1、成为一个更好的客户给您的供应商 罗伯特 J 恩格尔，每千次展示成本 罗伯特 J 恩格尔，每千次展示费用，是在休斯顿国家主管客户全球专业资源服务的，他在那里导致其供应链管理服务项目为北美。 推进供应商关系是至关重要的在今天的经济气候。 一流的供应管理组织继续通力合作与他们的供应商，以改善他们的关系。 随着成本上升，燃料价格上涨和波动，商品市场，我们需要我们的供应商的专业知识和协作现在比以往任何时候。 在任何时候在最近的历史，需要推动供应商关系已更加明显或有必要比现在。 随着当前经济环境下，需要寻找降低成本和创新节约观念是在其顶峰。 一流的供应管理组织继续努力，降低成本获得的货物和服务通过正常的采
2、购技术，无论是战略采购，逆向拍卖或协议重新谈判的供应商与责任。 但是，这些同一流的组织已经承认和接受一个事实，即改善我们的关系，当前的主要供应商是绝对强制性的，如果我们要被看作是成功的我们的努力。 我们正在学习，也许我们最成功的来源，降低成本和改进在于我们现有的供应基地。面对不断变化的供应管理 面对供应管理正在迅速变化，并提出了新的挑战，以及机遇，继续转达我们的价值，高层管理人员在我们的组织。 在我们继续了解我们如何能够与不同的工作我们目前的主要供应商，让我们快速看一下具体的因素，是这个不断变化的面孔。 不断变化的市场供应。在大多数情况下，它现在是一个卖方市场相比，买方市场的仅仅在几年前。 因
3、素，如长期交货时间，波动大多数商品领域，石油价格的影响，一些核心原材料商品，以及爆炸增长，在此新兴（或低成本）国家要求，并要求更多的同样的货物和服务必须保持并继续他们的成长都产生了重大影响的需求/供应关系。 改变采购战略。随着不断变化的市场需要来调整我们的供应管理的做法和战略。因此，供应管理的职能是强迫，以确保采购战略与供应商的选择是符合市场。 扩大采购领域。供应管理组织继续善于持续的储蓄和降低成本的结果。 这反过来又影响是首席执行官或其他高排名高管呼吁供应管理专业人士越来越多的进一步探讨的机会花类，以前 unapproachable 或关闭的限制。 更加注重总拥有成本。根据 安全管理的关键术
4、语供应管理条款， 成本被形容为“相结合的购买或购置价格的商品或服务的和额外费用之前或之后的产品或服务的提供。 “ 因此，价格是重要的，但更强调现在正在向整体价值提出我们的供应商和我们的理解是，隐性成本（例如，保修条款和条件，质量等）是真正的因素来衡量并取得成功。 增加物流的复杂性。面临的挑战的国际采购变得更加复杂，在今天的市场时，保理业务中的运输，仓储和分销供应链-更不用提地理，文化和政治上的考虑。 电子采购和技术。这是一个重要的因素，面对不断变化的供应管理。 我们将继续寻求更多的战略是在我们的行动和目标，并着重于减少交易业务，电子采购和其它技术使我们能够变得更有效率。 它使我们有机会提供更多
5、的注重和加强协作努力，与我们的核心供应商。 没有技术，我们将继续在风险陷入日常的，事务性的工作，费时，而且有损于我们的目标是更具有战略性。 复活侧重于控制。当然，萨班斯法案是迫切需要，以确保我们不会退却的时候，财务透明度不提供给股东，员工和华尔街。 供应管理仍然是一个重要组成部分的“必要控制” ，以确保我们的资产是有保障的。 处理与护理 由于这里概述的问题，改善供应商关系和管理这些关系现在是必要的，而不是一种选择。 现在是时候深呼吸，并期待在面对瞬息万变的供应管理和了解我们的重要供应基地是我们的成功。 有没有更好的时间比目前的评估我们的计划发展我们的供应商和对待他们就像我们对待我们的内部和外部
6、的客户。 我们决不能成功地履行我们的责任和义务，作为供应管理的专业人员不解决如何更有效地与我们的供应基地。 更重要的是，我们必须确保我们的办法，这些关系基本上是健全的。 以下是四个考虑建立或改进的“客户服务的态度”与我们的供应商。 给他们一个完整的理解什么目标是我们的组织和目标和战略的供应管理功能。首先，我们必须向我们的供应商这些目标和战略，我们已经通过我们的组织。 我们常常没有充分阐明这些，和一个可能的结果是，我们的供应商丢失或混乱，如何我们正在接近我们的业务。 不幸的是，我们经常采取的立场是，我们内部的战略和目标没有出版的境外市场。 这是一个供应链的风险，因为我们可能错过机会，从我们的供应
7、基地，可以提供有意义的投入，如果他们只知道，并清楚地了解我们的方向和目标。 一个很好的例子，这是从医疗保健行业。 我曾有幸与一个国家的最负盛名和尊重的癌症研究和治疗组织，协助将其供应管理组织。 在原棕油邀请我发言该组织的战略采购“开球”会议的所有内部业务单位。 在他的棕榈油公司邀请，使开幕式介绍，让业务单位知道，他是百分之百地支持这一倡议。 在他的讲话，他提醒他的所有员工，他们的任务是“不以治疗癌症，但以消除癌症” 。 在毛之后，并指出，这一目标的供应管理组织是提供优质的供应商，商品和服务，以便使该组织力争达到的目标， “消除癌症” 。 无论是企业战略和供应管理组织战略，在同一页上。 你能想象
8、本来的接待，如果毛棕榈油之后的一系列言论，包括他的目标采购货物和服务在尽可能最低的价格，努力降低成本保持组织的预算范围内的原因，并建立崇高的价格和节约成本的指标完全基于多少款项？ 灌输信任的气氛，将促进创新的供应基地。这听起来很象是陈腐的陈词滥调，但它是一种态度，当然需要通过我们才能取得成功。 虽然这是写文章的主题是发展更加密切的工作关系与我们目前的主要供应商，这信任气氛，真正开始在谈判桌上时，延长或重新谈判合同，并在建立新的供应商为我们的协定。 当务之急是我们进行的初步谈判，以坚定而公平的方式进行。 策略涉及“挤出更多的血液出萝卜”在谈判会议一定会适合短期收益，但也可能危及我们的能力，充分利
9、用供应商创新的长期目标。 进入谈判的目标是致力于一个长期，互利和相互尊重的关系。 如果我们不舒服的谈判和协议难以供应商的组织成功地从长远来看，它最终将促进 untrusting 关系，会影响我们的共同成功。 这不是建议，供应管理的专业人员进行重点放在降低谈判的步骤，采购过程。 但是，他们必须进行谈判的方式，即供应基地都知道，有一个坚实的信任不断，未来的问题和讨论。 不管如何，他们谈判，将有问题需要处理和解决的整个生命周期的关系。 我们不能完全消除的问题，但我们必须有机制和融洽在我们既定的供应商来解决问题。 这种做法导致的质量与供应商的关系，因为他们知道供应管理专业人士正在努力有一个真正的互利关
10、系。 制度化的协作计划，固体火箭发动机团队的心态。对于主要供应商我们的核心消费领域，建立健全供应商关系计划并奇迹，培养类型的长期关系，需要在我们目前的环境。 这些协作小组从购买和供应组织作出了巨大的影响，我们可以完成我们的内部客户。 这些小组可以大大提高我们与供应商。 正式小组的方式，可下面的发生。 建立不断，持续改进的目标，改善关系。没有持续改善的目标，我们就可能失去一个良机，以改善日常活动与我们的供应商。 其好处是，获得供应基地，以促进这些目标的确定，这两套运动的感觉，他们真正需要和重视。 一个很好的例子，这是这个故事的公用事业公司有长期持久的关系，它的一个电缆（电源线电缆）制造商。 在一
11、次小组会议在工厂，买方代表问一个非常简单的问题： “什么是我们需要从你，没有良好的感觉？ ” 这是一个简单的问题，与一个充满活力的答案。 由于原来的公用事业公司的规格的电缆制造商指出，将“无标记”外面的电缆。电缆制造商表示，这导致了额外的费用删除标记的电缆，因为它通常把镜头标记的 3 英尺的间隔。 外地业务小组成员由公用事业公司是大吃一惊。 他曾利用他的团队的时候磁带测量与计算电缆连线。 随着标志已经在电缆，大量的时间将被保存。 衡量业绩和期望，设立了合同。良好的书面合同，没有适当的监测和衡量的指标，根本不值得做的摆在首位。 这种协作小组的方式将确保我们留在轨道，我们的目标。 报告结果的组织。
12、我们的信誉是提高我们把创新的想法从供应基地或实现我们所期望的结果，然后这些成就的报告对我们内部的领导人和客户。 通过高级管理人员双方代表买方和供应商参加这些团队的协作会议上，每年至少举行两次，小组成员知道，他们的部分价值。 考虑建立增益分享奖励为改善成本结构。当供应商都知道，它在帮助与成本改善表示赞赏，供应商肯定会成为一个更满意的“客户” ，将继续勤奋工作的未来。 建立一个论坛，了解市场动态。这就需要紧密合作和共享信息方面的行业趋势，交货时间，定价趋势，全球性问题等。 这种合作的方式树立了一个基础信息共享和另一个踏脚石建立信任和依赖。 考虑嵌入供应商到您的行动，真正使他们的一部分，该组织的化妆
13、和基础设施。嵌入供应管理专业人才的业务结构，业务单位可以帮助供应更紧密地进行合作与其他国内的客户。 这证明是成功的，因为供应管理职能的看法，被视为参与。另一种办法是将嵌入供应商的业务单位一级。 当然，我们并不想妥协的任何专有和高度机密资料，但在供应商设在业务单位让他们了解第一手资料的需求，问题，希望和欲望（更不用提获得即时反馈的性能）结束客户，并能证明是极为宝贵的买方和卖方的关系。 在简要 正如斯蒂芬科维概述了他著名的书 7 习性的高效能人士， 一些习惯四个涉及了一个双赢的态度。 我们必须接受这个在我们的供应管理的世界。 市场竞争不是一系列轮蚀公司与公司。 它是供应链的竞争对供应链，实现收入最高，最低成本和最大的市场份额。 成功是徒劳没有一个现有的伙伴关系符合我们的供应商，是建立在信任和战略传播。 总之，供应商希望被承认为真正价值。 您可以提供这样的机会，从事的供应商，使他们融入战略框架的组织。
