1、家乐福量贩店之行销策略分析目录前言一、总体环境分析（一）制度面（二）经济面（三）社会文化面二、产业环境分析（一）综合零售业产业概述（二）量贩店产业现况三、竞争者分析（一）乐福与万客隆两种量贩型态、管理的战争（二）其他竞争者（大润发、好市多、爱买吉安、特易购）（三）各家竞争者目标市场与定位总整理（四）各家竞争者4P 总整理四、家乐福与供应商和消费者的交换关系（一）与供应商的交换关系（二）与消费者的交换关系五、产业趋势及竞争分析六、结论前言本报告旨在运用学期中所学之四个交换成本，针对家乐福量贩店个案，根据总体环境之制度面、经济面、社会文化面情况，以及产业与竞争者现况，进行其行销策略之分析。本小组选
2、择以家乐福为分析对象的理由，在于家乐福相对于该产业先进者万客隆，是个成功打进市场的后进者。想藉由分析该个案，了解其成功是透过哪些正确的策略选择达成，并取得龙头地位。同时将这些行销策略，以四个交换成本的角度重新思考，了解家乐福在处理4C 上的成功关键。并分析其未来该如何在该产业利用4C 策略，继续保持龙头地位。本小组于全球行销专题的课程中，学习到从交换成本的角度，思考行销的问题。即依照学者寇特勒（Philip Kotler）与贝构吉（Richard P. Bagozzi）的说法，将行销定义为解决交换的问题。 而要解决交换的问题，就必须讨论与交换息息相关的四个成本因素。这四个交换成本为：一个外显单
3、位效益成本，及三个内隐交换成本，包括资讯搜寻成本、道德危机成本、专属陷入成本等。这四个成本因素，有别于一般财务上的成本考量，是考虑消费者所主观知觉的交换成本，所以并没有具体可见的数字为衡量基础，必须靠各种行销分析与策略来处理这四个交换成本。而这四种成本，以外显单位效益成本最直接易于理解，也容易被率先知觉与模仿。由于它是消费者最直接感受的成本，所以是所有行销人员必须重视的部分。但由于处理外显单位效益成本的策略容易被模仿，所以企业必须再进一步从三个内隐成本下功夫，才能真正建立企业的行销核心竞争优势。本报告所探讨的个案，就是在外显单位效益成本上处理的很好的例子，我们将分析家乐福在外显单位效益成本处理
4、上的种种行销手法。另外，报告中也更进一步分析未来该产业应该在哪些内隐成本上多加注重。最后，再根据报告中对这些交换成本的分析，试着提出一些可供该个案、甚至该产业未来参考的行销策略一、总体环境分析(一) 法律制度面与零售业相关之法规1. 经济部商业司之都市计画法第27 条、32 条，物流中心仓储批发业软体工业财物及事业计画审核要点等相关法令中明订：在一级工业区内不得从事任何零售活动；于次级（乙等）工业区内能从事批发方式的零售活动，但仍不得从事一般零售业之活动。而对于是否为批发方式，主要是依其是否实施会员制而定。2. 根据商标法之规定，民国八十九年七月一日后商品标示必须直接显示产品使用的最终保存期限
5、，使消费只不需以生产日期与有效期间两者换算之。3. 公平交易法规定批发零售业者在向供应商收费上，需谨守双方协商、双方同意、及事先告知三原则。不可以有任意索取费用的情况发生。在上述法规中，又以第一项规定影响量贩店最为深远。因为量贩店选择的区位、地点及展店的速度都将受其规范。在后文介绍家乐福及万客隆的竞争时，将更深入探讨家乐福如何弹性地因应法规的限制，进而降低自身的外显单位效益成本。（二） 经济面1. 传统街头巷尾零售店时期在这个时期，消费者民生消费品的购买处通常是转角的杂货店，且购买的方式多属于少量多次型。一方面是因为消费者在购物时间的机会成本并不高；另一方面购物也是联络邻居感情的方式。这种型态
6、的购物方式，虽然在外显单位效益成本不如后来出现的量贩店或是超级市场，但消费者陷入的无形专属资产却相当高。2. 传统大型量贩店时期不过随着经济的发展，国民所得不断提高，购物时间的机会成本越来越可传统街头巷尾零售店时期传统大型量贩店时期注重专属陷入量贩店时期1989 年1997 年观，使得传统杂货店的外显单位效益成本不断升高。因此，总成本较低的量贩店，便有了可切入的市场空间。量贩店凭其停车方便、商品种类齐全、价格低廉等竞争优势，吸引大量购物人潮；加上国内、外大企业及财团的竞相投入，以一次购足、大量采购及物超所值价格竞争之经营策略，使量贩店业展店家数快速增加、营业额亦逐年提高。3. 注重专属陷入量贩
7、店时期量贩店主要强调商品种类繁多、物美价廉，可满足消费者对生活必需品的基本要求。但历经多年发展后，国内量贩型卖场已超过百家，连锁品牌众多、竞争日趋激烈。业者除要面临同业间价格竞争外，尚须与以服务为诉求的百货公司、以产品齐全与选择性多为诉求的主题专卖店，及便利商店、超市等相互竞争。因此，只强调低外显单位效益成本，已不足以在强烈竞争中脱颖而出；尤其是消费者对各家量贩店之价差敏感度，随所得增加而逐渐降低。能同时有效地处理外显及内隐交换成本，特别是专属陷入的部分，才能在日渐饱和的零售市场持续成长。（三） 社会文化面随着国民所得与消费能力日益提高，妇女就业人口增加，自用汽车普及等现象，近年来国内消费行为
8、转向一次购足，且在周休二日制度实施后，国内都会区休闲空间明显不足。因此，结合购物、商业、休闲、娱乐、文化、教育及服务等多功能的大型购物中心，将是消费者假日休闲娱乐的最佳场所。购物在休闲生活中占有相当重要的地位；其中，到量贩店购物的比例有越来越增加的趋势。对许多人而言，周末假日最佳去处，就是全家大小一同逛量贩店。现代人的休闲生活比从前缺乏，主要是休闲去处选择不多，且到处都是水泄不通的人潮，加上路上交通阻塞，最后常常败兴而归。于是兴起一群每逢周日睡到店购物，小孩坐在购物车上，夫妇悠闲的聊天购物，这样景象经常穿梭在卖场中；除了购物太阳晒到屁股（十点左右）的族群，起床后稍微整理家务，然后全家大小一同驱
9、车前往量贩之外，可以顺便把早餐连同午餐一并在卖场美食街解决，这种早午餐的生活趋势，这几年相当流行，不论是先吃个早午餐才开始购物，或是购物之后再来吃个午餐，从上午十点三十分左右到下午二、三点，一天的生活精华全在量贩店。不可讳言，量贩店渐渐变成都市人假日另类的休闲空间。根据调查发现，例假日上午十点以后，量贩店的顾客流量开始增加，在下午二点达到颠峰，量贩店的停车场，从上午十点三十分左右开始就几乎家家客满。另一高峰时间则在下午七点三十分开始，结帐柜台挤满人潮。平常时间大致可分为三个高峰期：上午十一点到下午一点，下午四点三十分到下午六点，到了晚上八点迈入最后的高峰，直到最后营业时间晚上九点三十分。量贩店
10、的休闲机能对消费者而言日益提高，其对卖场的要求也不会单单停留在价格便宜就好而已。购物时的情境、能否满足全家人需求等考量渐渐增加。为因应经营环境转变，提升消费者购买意愿，也开始有业者引进国外量贩店流行的店中店概念，即选择某些具特性产品，陈售其细项商品或强调相关主题商品，满足消费者更齐全、专业、休闲及多元化的选择。让周末假日的卖场，也适合全家人不同于逛百货公司的另一种购物乐趣。明亮、舒适及温馨的卖场，加上低廉的价位，成了吸引消费者回笼的必备条件。而此类消费占零售业业绩比例日增，也是造成家乐福及万客隆，这两家定位不同量贩店兴衰的原因之一。二、产业环境分析(一) 综合零售业产业概述由于所得与消费支出的
11、提升，台湾零售业销售额历年来不断成长，目前台湾综合零售业主要由百货公司、量贩店、超级市场、便利商店所组成，各行业近几年的营业额与成长率如下表一：表 一 综合商品零售业行业别营业额及年增率 单位：百万元，%行业别年 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000综合商品 305,023 356,662 399,967 446,165 486,306 543,377 593,289成长率 - 16.93 12.14 11.55 9.00 11.74 9.19百货公司 113,837 128,858 145,060 157,034 156,691 170,882 185,733
12、成长率 - 13.20 12.57 8.25 -0.22 9.06 8.69超级市场 51,098 55,604 61,423 66,270 72,236 75,719 75,682成长率 - 8.82 10.47 7.89 9.00 4.82 -0.05便利商店 41,653 49,203 59,695 71,164 84,805 101,129 110,489成长率 - 18.13 21.32 19.21 19.17 19.25 9.26量贩店 50,472 65,460 77,497 89,830 108,198 129,336 151,230成长率 - 29.70 18.39 15.9
13、1 20.45 19.54 16.93由表一可知，量贩店与便利商店近年成长快速，唯便利商店在2000 年成长趋缓，百货公司与超市则成长较缓，且超市逐渐衰退，在2000 年呈现负成长。虽然百货公司成长趋缓，但至2000 年止，市占率仍是四大行业中最高的(见下表)。若单看量贩店的成长，则可发现进年来不论是营业额的成长率，或是占综合零售业的比例，量贩店都呈现逐年快速增加的趋势。2000 年资料显示，量贩店营业额成长率最高，市占率仅次于百货公司，显示量贩店对消费者而言日益重要。6表 二 综合商品零售业内行业营业比重 单位：%行业别年 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
14、综合商品 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00百货公司 37.32 36.13 36.27 35.20 32.22 31.45 31.31超级市场 16.75 15.59 15.36 14.85 14.85 13.93 12.76便利商店 13.66 13.80 14.92 15.95 17.44 18.61 18.62量贩店 16.55 18.35 19.38 20.13 22.25 23.80 25.49资料来源：经济部商业统计月报注：综合商品零售业数据尚包括其他综合商品零售若以价格与服务来区分百货公司、超级市场、便利商店、量贩店
15、，则可发现四大行业的差异如下图 :由上图可知，量贩店在四大行业中，定位在低价格、低服务，而由于量贩店价格较超市低、品项比超市多、提供的服务与超市差不多，因此超市的业务持续被量贩店侵蚀，一般消费者除了在量贩店大量购物，其他消费行为则转向便利商店，亦即便利商店与量贩店对消费者而言，较似互补性的通路，使得超市因为缺乏竞争力而逐渐萎缩。(二)量贩店产业现况1999 年资料显示，台湾量贩店业者已超过二十家，总店数逐年成长已逾百家，1998 年前三家业者分别是家乐福、万客隆及大润发；1999 年家乐福蝉联市场领导地位，大润发因营业额大幅成长、跃居第二，万客隆则因业绩萎缩、退居第三。2000 年量贩店之领导
16、厂商为家乐福，营业额高达400 亿元，其余依序为大润发、270 亿元，爱买吉安、180 亿元及万客隆、170 亿元及福元11 家、100低 高低高量 超便百价格服务7亿元，不过福元目前已结束营业。2000 年前四大量贩店合计营业额约1020 亿元，约占量贩店总营业额约1160 亿元之88%，显示国内量贩店市场呈寡占局面。表三 主要连锁量贩店营运及展店情形 单位：亿元，家厂商（成立时间）1997年家数1998年家数1999年家数2000年家数2001年家数备注家乐福(1989) 16 21 22 24 26 统一与法商合资大润发(1997) 4 10 13 16 20 润泰与法商欧尚爱买吉安(1
17、990) 3 5 6 10 11 远东与法商合资万客隆(1989) 6 7 9 8 9 中荷合资特易购(2000) - - - 1 2 英资好市多(1994) 1 1 2 2 3 美国Costco 与大统合资三、竞争者分析目前(至2001 年止)台湾量贩店的主要竞争者包括：家乐福、大润发、万客隆、爱买吉安、好市多（Costco）、及特易购（Tesco）。我们先从过去家乐福及万客隆两强争霸看量贩店型态定位之争，再看家乐福如何接受其他后进者的挑战。(一)家乐福与万客隆两种量贩型态、管理的战争引进台湾已有十多年历史的量贩卖场，最初是在1989 年，荷商万客隆在桃园开出第一家店，正式将这种新通路引进台
18、湾。在多样化、低价化等诉求下，逐渐打开消费者需求，很快地成为最大的零售通路系统，并在商品批发与零售市场间掀起一场通路革命。然而后进的家乐福在七年苦追后，终于在1997 年首次超越万客隆，并稳作龙头宝座至今。有趣的是，除了万客隆外，其他各家后进量贩店都是以都会型态消费者为主要客群。因此，我们从万客隆与家乐福两强争霸的历史，可以看出国内量贩店的经营，以及4C 成本的处理如何受总体环境变迁的影响，而有今天万客隆节节败退的现况。81. 家乐福与万客隆定位与策略之比较家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro)行销定位*锁定个人及家庭消费者，提供小包装的商品及舒适的卖场。*家乐福各分店的地点都选择
19、在离市区较近的市郊，而且所有分店都像大型超级市场，不论冷冻食品、卫浴用品或是玩具灯饰，多半都采小包装、单件购买。穿著红背心的员工在场内穿梭，随时小量补货，并视买气不时广播促销。*以小零售商，公司行号为目标顾客，强调超低价格、整批购买。*万客隆所有分店均为批发仓库，地点都设在远离市区的工业区内。在平均四千坪的卖场内难得看到服务人员，只见到推高机来往穿梭，上下移动大包装的产品。管理策略差异化策略与地方采购：家乐福的差异化策略，是以地方采购、发挥灵活弹性的应变能力见长。地方分权的采购方式，一方面可以因应当地的口味。例如：南北的饮料口味差很多，北部喜欢清淡的乌龙茶，南部喜欢甜味高的麦香红茶。另一方面，
20、地方采购也具时效性，能将新鲜鱼肉快速送到店面。强调差异化的家乐福非常重视卖场的气氛，不论店经理、课长、助理，大部分都穿著球鞋满场跑，依照买气的状况，随时进行促销。走进家乐福，可以看到许多员工在现场走动，以人工随时补货，和万客隆卖场里，没什么员工，完全以操作机械砧板的陈列方式不同。每天早上七点半，家乐福员工要将所有的商品整理的像没有人动过，九点开门前，店经理会仔细地巡视过卖场。家乐福如此因地制宜，分权的采购方式，较能符合当地消费的需求，达成抓住个人及家庭消费者的定位成本策略与中央采购：万客隆擅长成本策略，以中央集权的组织运作方式，每一家分店都发挥重量级的销售威力与超低售价。例如，被万客隆选择为疯
21、狂促销的印花价产品（crazy item），经常以低于零售价30%50%吸引消费者。万客隆以负10%15%的毛利出售这些印花价产品，经常让消费者眼睛为之一亮，有过半消费者就是冲着这些商品而来。在Porter 的竞争优势一书中提到，走成本策略的采购优势上的条件是：1.规模经济2.提供有力的采购条件3.自购或外销可达到成本竞争的优势。万客隆采集中采购就是希望有规模经济。此外，万客隆透过印花价商品提供新品大量的曝光机会并以年度合约、稳定采购量、高销售成绩等条件，压低采购价格。最后，万客隆也有部分的自有品牌，像是委托舒洁代工的Makro 卫生纸；而外购部分，万客隆也结合全球采购网，找寻价格便宜的货源。
22、结合前述的采购条件，万客隆才得以维持自己超低价格的定位。9重视外商传统：家乐福总公司派驻许多人力在台湾，刚进入台湾市场时，一级主管都是法国人，将法国的经营概念完全贯彻。当初，家乐福与统一合作时，家乐福强调专业经营，不愿意统一涉入家乐福的人事与经营管理。另一方面，统一对经营超大型卖场没有把握，不能像7-eleven 亏了八年才成功，因此愿意完全交由家乐福团队专业经营，以快速抢占市场。高度本土化：万客隆在全世界有五万名员工，荷兰总公司只有五十名员工，是一个非常简单、扁平的组织架构。而其本土化也反映在授权上，万客隆勇于把权利和责任下放给每一个国家的总经理。总公司只派驻一位外国籍总经理在台湾，其余全部
23、本土化。2. 两强的4C 成本随总体环境变迁之比较家乐福（Carrefour） 万客隆(Makro)法令制度家乐福在面临工业用地的限制时，采取了灵活的弹性因应方式。首创蓝店和绿店的双元系统；蓝店是超大型的卖场，座落在商业区内，可从事零售活动且不需要会员卡；而绿店则像是万客隆的仓库量贩店，位于工业区内，需会员卡才能进入。两种店面因土地标准不同，也采取不同的展店策略，因而得以弹性地迅速增加分店数。而这种依地点不同而灵活开店的方式，其卖场面积相较于万客隆的四千坪以上，从一千三百坪到三千七百坪都有。万客隆早期独领风潮的表现，使得受挤压的流通业者，以及代表小商家的全国商业总会，以万客隆在工业用地设点的问
24、题，向经济部及地方政府抗议。也由于此问题，万客隆在北县的中和、五股店及高雄县的大寮店都曾因违规而遭当地政府断水断电，使得快速展店的气势为之一挫。万客隆被形容就像大象一样，虽然每一家店都具有重量级的销售威力，但是从找地、建设，到规划完毕，其间的过程较长，遇上台湾土地使用环境的复杂，就像大象陷入泥沼，翻身困难。4C架构家乐福的弹性展店策略让其在店数优势上领先万客隆，而这一点也是家乐福得以超越万客隆的因素之一。因为快速展店是量贩店降低进货，及管理成本的关键，表现在4C 架构上，是得以降低外显单位效益成本。10经济面随着经济的发展，时间的机会成本对家庭消费者而言是逐日增加。而家乐福不管是蓝店或绿店均离
25、市区较近，对消费者而言，抵店购物的交通成本是较低的，同时便利性也较高。反过头看万客隆的卖场均是离都会区较远的工业区内，交通上的时间成本较高，便利性也较不足。即使其目标客群是公司行号或小零售商，其时间成本只有更高而已4C架构时间成本，交通成本及便利性表现在4C 架构上仍是在外显单位效益成本上。虽然万客隆可以透过低土地成本、集中采购等策略降低价格，但随着经济的成长，消费者时间的机会成本却是日增的。因此，万客隆在总外显单位效益成本的优势会经济成长而减弱。社会文化家乐福因地制宜的采购策略，及明亮舒适的卖场气氛同时符合消费者采购上及休闲上的需求。随着都市化及生活品质提升，都会型态的消费者占零售业的比例逐
26、渐上升，而家乐福的定位正好满足了这批增加快速客群。万客隆在定位及策略上均不是以增加较快速的客群为主，仓库型态的卖场难让人有休闲的的联想。而其集中在北部采购的策略也不易贴近南部人的需要，因此，业绩较好的店面都在北部，分别是内湖、板桥及桃园店。4C架构家乐福因地制宜的采购虽然成本增加但同时也提高了消费着的效用，而其休闲的导向较容易建立起和消费者的专属资产。万客隆的成本策略仍停留在纯粹外显单位效益成本的竞争上，在经济进步、市场饱和及都会型态消费客群快速增加后，其内隐交换成本处理的弱势便浮现出来，这也是万客隆节节败退的关键因素之一，同时也说明了，市场上的其他key players 为何也都以服务都会客
27、群为定位了。(二)其他竞争者1. 大润发在国际级量贩店业者相继争霸之际，1996 年由润泰集团筹设的大润发量贩店，具有本土化量贩店富有弹性及速度快的优势，在便宜、新鲜及舒适的诉求下，秉持着经济规模的经营之道，1999 年已晋升为国内第二大量贩店。大润发鉴于进入市场较晚，为了在最短时间内建立起经济规模，积极采取多种拓点策略，目前据点已快速扩增至20 家；并自行研发一套即时销售的电脑系统(POS)以提升效率。此外，看好大中华地区庞大的消费潜力，大润发更将经营目标扩大到中国大陆市场，分别在上海、苏州、南京共开3 家分店。大润发本着同业做得到，我们也做得到的态度跟进家乐福。例如2000年6 月大润发发
28、现自己一款义大利快锅的售价比同业贵出七百多元，就主动找到九十多位已购买的消费者，退回差价。此外，还有三十天内不问理由的退货服务，例如就有消费者拿回吃了一半的西瓜说不甜，大润发照样退钱。11走进大润发内湖店可以看到活鱼生鲜区，一个个水族箱里游着进口活鲑鱼和活跳龙虾；卖场里卖汽车也是创举。大润发为了差异化，重视为消费者提供更好的服务，包括卖场勤快的服务人员、买贵退差价、明亮整洁的购物环境 等，且价格跟同业一样低，期望消费者认同大润发提高更高的价值，却不需要多付钱的做法。除了成本效益的努力，大润发近期也努力于顾客的忠诚计画 红利积点，顾客以一百元换得一点，可以点数换乐透彩卷、或换购更低价的红利商品，藉由累积点数使顾客愿意再次消费，且该忠诚计画提供多样化的选择，消费者可自由选择效用最高的方式得到回馈。2. 好市多
