1、 项目管理 研发管理 产品管理的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 1 页 共 6 页技术开发管理与核心技术创新【课程简介】课程针对在竞争环境下，企业技术开发管理和核心技术创新所面临的问题，提出产品开发必须基于货架技术，通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块（CBB）的建设，达到快速而低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与产品开发的区别，产品开发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建产品树和技术树，怎样梳理出共享技术，怎样梳理出核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台和技术规划及如何进行预研，如何进行知识产权管理，以及如何对技术人员进行绩效管理和激励。【课程对象】公司
2、总经理以及分管研发的核心高管、技术总监、系统级工程师或总师、研发中心主管、技术管理部经理、项目管理部经理、研发项目经理、技术开发经理、核心技术骨干。【课程特色】系统讲解、案例教学、互动研讨、理论总结、现场答疑、 、/、 、FBD、【课程解决问题】1. 如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长？2. 技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比；项目管理 研发管理 产品管理
3、的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 2 页 共 6 页3. 如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场；4. 如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台和产品平台(CBB)，以解决技术共享和成熟度提升的问题；5. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发；6. 如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主
4、动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应；7. 如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理；8. 如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌；9. 企业如何保证技术路径的创新滞后于功能的创新，研发工具的创新滞后于业务的创新。【课程收益】1. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变2. 如何进行产品开发与技术开
5、发分离，构建技术货架和 CBB3. 如何进行产品树与技术树的分解，以确保技术对产品的产出效益4. 如何构建技术平台和 CBB 是提高研发效率的最佳方法5. 技术的分类，技术定期分级和评估的要素6. 技术路标规划与产品路标规划的区别及评审要素7. 研发人员的绩效管理，怎样保证技术成果的市场成功8. 怎样进行知识产权管理9. 如何进行技术规划管理以及如何进行预研管理【课程大纲】第一讲：技术型企业商业模式设计及竞争环境下的研发策略1. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变2. 企业研发的六种产出模式项目管理 研发管理 产品管理的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 3 页 共 6 页【案
6、例分析】：INTEL/华为/联想/思科/亿阳/大唐/航天的产出模式分析3. 竞争环境下企业的研发策略是准确、快速、低成本的进行产品开发【案例分析】：华为公司为什么在 98 年进行创新的研讨华为是如何理解创新必须为产出服务而不是满足个人的兴趣爱好4. 预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义【案例分析】：预研与平台开发和产品以及项目开发如何进行转化如何确保技术领先的同时，实现产品开发与技术开发分离以及技术货架5. 什么是研发的细腰形架构？如何形成？第二讲：技术分类及核心技术创新管理1. 如何进行技术分类？2. 如何区分核心技术与关键技术及一般技术和独有技术?【案例分析】：技术是
7、越多越好吗？技术人员是越多越好吗?3. 如何识别核心技术与关键技术及独有技术？a) 核心技术的六个特征b) 核心技术与关键技术及独有技术的区别c) 业界对技术管理的误区研讨【案例分析】：识别核心技术与关键技术及独有技术的研讨4. 核心技术的层次划分和区域划分以及时间划分的原则是什么？系统集成技术与领域技术和专业技术的关系系统集成技术如何构建?5. 如何进行技术梳理，梳理流程和工具？国外技术梳理的流程以及工具6. 什么是产品树？【案例分析】：产品货架层次模型某公司产品树示例7. 什么是技术树？如何分解技术树？a) 技术树的定义b) 技术的层次划分【案例分析】：某产品技术树项目管理 研发管理 产品
8、管理的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 4 页 共 6 页c) 技术树分解原则d) 技术树的评价要素e) 技术树的评审流程及评审表8. 如何用 FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联【实战演练】：产品树与技术树的关联，识别核心技术9. 技术梳理的步骤及技术评价的三要素技术战略定位及投入策略10. 核心技术与关键技术的管理和培育a) 核心技术的管理过程b) 核心技术的人员管理第三讲：技术平台与产品平台管理1. 为什么要进行平台管理2. 平台管理的好处？3. 什么是平台？a) CBB、货架和平台的定义b) CBB、货架和平台的关系【案例分析】：硬件的七层货架与软件的七
9、层货架的示例4. 技术平台和产品平台的区别是什么？a) 技术平台和产品平台的定义b) 技术平台和产品平台的区别c) 平台的形成过程之一：项目中沉淀与共享d) 平台形成过程之二：通过渐增规划平台【案例分析】：华为公司四大技术平台和五大产品平台的形成过程e) 平台开发需求的三个来源分析f) 平台形成的七个步骤5. 如何制定平台的激励方法a) 平台定价原则b) 项目成本补贴激励c) 任职资格奖励原则项目管理 研发管理 产品管理的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 5 页 共 6 页第四讲：预研管理1. 预研包括的内容是什么？2. 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么
10、？3. 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？【案例分析】：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？为什么新器件选型要先进行预研？4. 预研流程、模板和活动说明5. 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）？6. 预研团队角色职责定位【案例分析】：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵？7. 如何对预研团队进行绩效管理（任职资格和 KPI）8. 如何选择预研人员?【案例分析】：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员？第五讲：基于市场和产品需求牵引的技术规划1. 技术规划包括三部分内容及区别：技术战略研究和技术路标规划以及技术发展计划2. 基于技术发展推
11、动的技术规划的方法、工具、模板【案例分析】：技术战略研究模板技术路标规划样例研讨3. 如何制定技术路标规划?4. 技术规划制定的 W 型流程【案例分析】：某公司的技术规划的层次划分及流程分析体系规划与领域规划及专业规划的关系是什么?如何进行层次划分和对接？第六讲：核心技术的知识产权管理1. 企业技术资产包括哪些内容2. 如何制定专利管理流程3. 如何在研发中确保知识产权的建立项目管理 研发管理 产品管理的领航者 技术开发管理与核心技术创新培训班 第 6 页 共 6 页4. 研发流程评审中知识产权的评审要素5. 怎样通过知识产权保护核心技术【案例分析】：某公司的知识产权管理案例第七讲：研发人员的
12、绩效管理和激励原则1. 研发绩效管理的三要素与薪酬的对应关系：任职资格与行为规划及 KPI 和 PBC 与薪酬的结构对应关系2. 研发人员的任职资格如何管理？【案例分析】：华为研发人员七级任职资格与薪酬关系3. 研发人员的 KPI 和 PBC 设计和激励预研与产品开发人员的 KPI 和 PBC 以及激励如何设计?产品经理与项目经理的 KPI 和 PBC 以及激励如何设计?【讲师简介】周老师 资深顾问 高级讲师原华为公司研发副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。【课程时间】 2 天（上午 9:00-12:00 下午 13：30-17：30）【课程费用】 30000 元/天*2 天=60000 元【联系方式】北京融通协同管理顾问有限公司联系人：陈辉 客户经理手 机：159 106 55110 7X24 小时 免费接听电 话：010-52876713传 真：010-83848440邮 箱： MSN： 博 客：http:/fangyuan-
