1、日本菱食公司的物流战略日本株式会社菱食公司是 1979 年由日本三菱商社的 4 个食品加工批发企业合并而成，之后作为综合食品批发商逐步得到发展，现在主要销售调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。现资本金为 106 亿 2800 万日元，职工人数为 1845 人。菱食公司之所以在日本批发企业中如此显著，其原因主要是第一，随着现代流通的逐步发展与变革，批发业遭到了前所未有的挑战，在生产商和零售商经营机能和权利逐步扩大的背景下，批发企业生存的空间已大大压缩，因此，无论是其他国家还是日本批发企业的萎缩是一个不争的事实，食品批发企业同样如此。然而，就是在这样的状况下，菱食公司的业绩
2、却十分显著，1999 年度实现销售额 625688000000 万日元，比 1995 年增长了 116，比 1992 年度（503510000000 万日元）增长了 243。经常利益 1999 年度为7564000000）万日元，比 1995 年度的 4343000000 万日元增长了 7416，比 1992 年度（3713000000 万日元）增长了 l037 倍；纯利润 1999 年度为 3318000000 万日元，比1995 年度增加了 4966，比 1992 年度（1367000000 万日元）增长了 l427 倍。由此可见，无论是菱食公司的绝对业绩，还是相对增长率都是十分惊人的。此
3、外，从战略发展来看，作为批发企业其卓越的经营和物流革新已经成为日本批发企业中的领头羊，他的FDC、RDC 等新型物流系统已经成为他日益强大、获取竞争优势的源泉。目前“新物流”随着菱食公司的“新经营”和“新管理”已经成为菱食公司核心能力的三大支柱。以下将简要地介绍现代流通格局变换的条件下，菱食公司的物流经营系统，从而使我们能一窥现代批发企业的发展动向。1. 工产业背景与新时期批发企业的再生为了清晰的了解日本菱食公司的发展战略及未来走向，我们得首先分析其产业背景，及其作为一般的批发型企业在这种背景下所面临的挑战。因为对于菱食公司而言，只有对现代流通的发展动向和趋势有充分的了解和掌握，才能制定出适时
4、的发展目标。同样，也只有透过对流通体制变革的理解，我们才能更加深刻地把握批发企业再生的脉搏和日本菱食公司核心能力之所在。近几十年来，随着全球化经济的展开，以及流通产业的不断发展，企业经营所面临的环境有了巨大的变化，这种变化尤其反映在零售业中，即以往在整个产业链中处于弱势地位的零售企业由于直接面向市场，能对消费者的需求做出及时响应，因而逐渐掌握了产业链的主动权，这种状况具体表现为零售连锁和量贩店的蓬勃发展，不仅使零售企业实现了规模经济，同时也使得产业链中的其它企业，尤其是批发企业的职能有了根本的变革，从而使他们不能不考虑自身的生存和发展的空间问题。1.1 连锁经营的本质与批发企业的变革（一）多品
5、种经营零售业的兴起日本及其他发达国家自 20 世纪 60 年代以来，零售业的构造有了微妙的变化，这种变化主要反映在从事连锁经营的大规模零售企业逐步得到发展，而原有的地方中小型专业零售点开始出现萎缩。在日本这种状况自 1993 年开始修订大店法以来，逐步得到体现，大店法原是日本政府限制大规模店铺发展的一种行政规制，但是，对世纪 80 年代后期，随着零售业的逐步发展，为增强竞争力，对应社会的发展，就不能不推动零售业向规模化方向发展，因此，在这种背景下， 大店法遭到了质疑，特别是进入 20 世纪 90 年代以后，这种趋势越发明显，1995 年 5 月日本政府彻底修改了大店法 ，从而大大促进了日本零售
6、业的发展。伴随着大规模零售业的发展，原有的中小型零售业遇到了前所未有的挑战和生存危机。据日本通产省的商业统计表明，在小规模零售业中企业规模只有 l2 人的小店铺以及单品专业店减少的尤为突出，1995 年这类小型零售店减少了 150 万家。无独有偶，1998 年日本爱知县商店街振兴组合联合会对所加盟的 431 家店铺进行了调查，调查结果表明，承认大型店铺对成员店铺产生巨大威胁的占所有调查对象的 75.9，认为无影响的占225 ，没有做出回答的占 16。其中，对小型店铺影响最大的零售业态所占比例分别是大型超市为 688 ，食品超市为 229，百货店为 187，服装专业店为113，家电专业店为 98
7、，家具专业店为 28，购物中心为对 217，其他大型店铺为 17.l，没有回答的占 06。由此可见，大型零售业的发展是一个不可抵挡的趋势。在这些大型零售业中，大多数零售企业都开展了连锁经营，这是因为随着零售店铺经营品种的增加，仅单一店铺来完成商品的进货和销售很难提高企业的业绩，也难以真正实现规模化发展，店铺数量过少必然造成当个品种的进货量很低，这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加剧零售企业的负担。而实行连锁化后，每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中化的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已成为零售企业大型化发展的特征之一。（二）信息的集中化发
8、展 伴随着零售业的变革，特别是连锁化的发展，所产生的另一个现象是，在流通中越来越强调信息的集中，并借助集中化的信息对多店铺经营进行指导。具体来讲，信息的集中化对连锁店铺的好处在于它能比单店更有效的把握当地市场的需求动向（见图 1） ，首先，在连锁店经营的条件下， “连锁总部由于掌握着各区域店铺的信息，因此可以利用这些信息进行分析，并将自己的店铺与其他店铺相比较。而在单店铺条件下，要进行这种分析非常困难，企业只能了解自己店铺及周围的环境，这样无疑对企业的长远发展和提高经营绩效产生不利的影响。其次，对于任何连锁店来讲，它都可以利用总部集中的信息，找出像类似的地区，进行经营上的比较，寻求商品经营方面
9、共同的经验和教训，例如，在类似区域销售很好的商品，可以推断在本区域也能有好的业绩，反之亦然，而单店却无法做出这种比较。所以，可以说零售业的连锁化发展为企业灵活运用信息资源，制订正确的战略决策提供了基础，这是现代流通业发展所表现出来的另一个特点。图 1 连锁店的信息集中功能注：R（0）无法真正掌握区域 A 的需求特性，而 R（l）由于连锁总部能通过对所集中的各店铺信息进行比较，所以比 R（0）要更容易掌握区域特性。 区域 A 与区域 B 非常相似，在这种情况下，可以推断如果某新产品在 R（4）卖得非常好，则在 R（l）也会卖得好，但是， R（0）却无法推测。（三）物流管理的效率化进一步讲，连锁经
10、营要想取得真正的成功，使之转化为零售企业的竞争优势，还有一个很重要的条件，那就是物流管理的效率化。这种效率化的物流管理主要表现在面向流通中心的单位产品的大量输送，与面向连锁店铺在合理分拣、备货基础上的组合配送有机结合（见图 2） 。前期的单品大量运输能使零售业实现物流作业的规模经济，后期的分拣组合配送能使零售企业针对各店铺实行特性化的物流服务，在提高服务质量的同时，极大地减少配送车辆的台数，从而充分发挥范围经济的效果。零售业的连锁经营就是在信息集中与物流效率化的联动过程中寻求竞争优势，在这个过程中发挥批发机能的连锁总部决定进货、备货与物流作业的模式，起着指挥、协调商品的流通、连接批发与零售的作
11、用，从而最终实现零售的高绩效，充分满足消费者的需求。但是，应当看到的是，在现实社会中，特别是在发达国家，批发机能与零售机能相结合的垂直营销系统（即批发机能与零售机能都统一在一个企业中，如连锁总部与店铺的关系）有两种不同的形式，一种是以资本形式为连接，将批发与零售结合起来的企业型连锁，所有权连锁就属于这种形式。除此之外，还有一种形式便是不同资本间相结合的批发、零售机能相统一的契约型连锁，自愿连锁与特许连锁就是属于后一种形式。从当今连锁的发展看，虽然前者（所有权连锁）扩大得很快，但是，由于信息化不同资本之间的结合较容易，所以，自愿连锁和特许连锁发展的也很迅速。（四）批发企业的革新战略在上述背景下，
12、随着零售连锁化的推进，立足于中小专业零售店不同业种的批发企业面临着越来越大的经营危机，为了改变这种困境，寻求未来的生存和发展，批发企业只有不断革新，适应时代的变化，才能实现上述目标。具体讲，批发企业只有充分对应零售连锁化的发展趋势，做到进货的全方位化，有效率地开展物流，并实现信息的集中，才能找到新时期批发业的生存空间。图 2 连锁化的物流发展方向从总体上看，批发企业在现代高度竞争的时代，面临的机遇是很多零售连锁企业、特别是后面要提到的量贩连锁店为了迅速对应市场的变化，同时大大压缩自己的各项经营管理费用，以寻求价格上的绝对优势，常常把备货、分拣等各项物流机能委托给批发企业，由他们来帮助零售业实现
13、效率化的经营和竞争，为此，批发企业在制定战略时必须考虑以下两个方面：1在零售企业开展连锁经营的过程中，承担全部或一部分物流、批发机能。2组织零售企业，担当契约连锁的总部，即不仅承担物流管理，而且还从事连锁经营。以上两点对于一般批发企业来讲，l 比较现实可行，而要做到 2，显然，没有相当的实力，特别是高度效率化的单品管理和物流管理能力是不可能做到的。或者说，只有在做到三的基础上，不断提高经营诀窍，才能有可能转化到 2。1.2 量贩连锁的成长方式与批发业务流程的再建（一）量贩连锁店的成长在发达国家，量贩连锁店的发展起始于 20 世纪 60 年代，当时，量贩店的发展并没有图 1 所揭示的信息集中意识
14、，也没有图 2 所表明的提高物流效率化的计划。换句话说，虽然当初量贩店已经开展了连锁化经营，但是，各店铺是分别独自开展经营和物流作业，商品的进货是分别向各区域的批发商进货，因此，不存在信息的集中或物流管理的效率化，量贩店仅仅是多店铺经营。量贩店当初的发展情况不能说不合理，因为 20 世纪 60 年代零售业中中小型零售业居多，批发商也是按不同业种划分，在这种背景下，量贩店通过灵活利用传统的批发商，真正开展自己的多店铺连锁经营，这样不仅自己得到了发展，而且也大大节省了自己构筑所有产业链的巨大投资。在这种稳定发展的指导思想下，量贩店在中小型零售业占主导地位的流通格局下，夺得了大量的市场份额，得到了发
15、展。但是，到今天随着经济环境的变迁，量贩店已逐渐在零售业中成为举足轻重的一员，这时的批发商不得不适应新的经济环境，重新规划其业务流程，寻求进一步发展的空间，日本菱食公司也正是看准这一机会得到发展的批发企业。量贩店在成长过程中最显著的变化发生在 20 世纪 80 年代后半期，因为从这一时期开始，中小型零售业地位的衰落已十分明显，量贩店所展开的 SM、CVS 等多品种零售业态占据了零售业的主流，并且为了确保量贩店的不断成长，就必须与其他量贩店开展激烈的竞争。在这种高度竞争的环境下，要取得竞争优势，就要做到适合区域需要的有效的商品进货，以及能对应其他企业低价格攻势的效率化的连锁运营，没有这两点，量贩
16、店是不可能在竞争中取胜的。要实现适合区域需要的商品进货，就必须像图 2 那样做到信息的集中化。这时一些大型量贩连锁店利用自己庞大的经营网络，挑选一部分业绩良好的店铺，对其进行信息化投资，从而将商品进货信息等集中到企业总部，企业总部在对集中的信息进行分析后，构筑各店铺商品进货的组合和发展战略。与此同时，大部分中小型连锁店由于在商品组合进货方面比较薄弱，因而逐渐在竞争中被淘汰，所以，可以说，量贩连锁店的发展呈现出向大型化发展。要实现效率化的连锁经营，作为量贩店就必须构筑高效的物流体制。但是，原来的专业批发体制显然不能适合这种要求，因为，在多品种经营和量贩店大规模化发展条件下，如果仍然实行专业批发，
17、由不同业种的批发商分别将商品运送到量贩店，不仅大大增加了量贩店的物流管理，例如运送车辆的增加、接车物流活动的繁琐等，同时，也在某种程度上抑制了信息的集中化，降低了商品管理的程度，从而为量贩店提高竞争力设置了障碍。（二）批发业务流程的再造 在量贩连锁店间激烈竞争的背景下，能否实现效率化的物流管理成为量贩店在发展过程中面；临的紧急而又重要的课题。要解决这个问题，一种办法是排除中间的批发商，自己建立如图 3 那样的物流体制，但是，事实上自己建立完整的物流体制在量贩店中很少，因为这样不仅投资费用巨大，加大了商品经营的成本，而且建设周期过长，削弱了量贩店经营的灵活性和及时性。所以，大多数的量贩店都是积极
18、利用流通地位发发可危的批发商，由他们来帮助量贩店构筑现代化的物流体制，这对于量贩店来讲，不仅能降低投资费用，而且也能有效地利用批发商的经验，在最短的时间内发挥效益。对于批发商而言，则要重新通过学习改变原来传统的经营思路和惯例，充分对应零售业的发展来进行业务流程的再造。批发企业的业务流程再造主要表现在从原来专业批发物流向零售支持型批发物流转化。在具体形式上有两种形式，一是尽可能地向综合批发物流商转化，通过商品进货的广泛化和多样化，顺应量贩店发展的需要；二是维持原来的专业批发物流体制，但是，实行多个专业批发商向某一特定批发商发货，由这个特定批发商实行综合物流管理，再针对量贩连锁店铺实行分拣组合配送
19、，这种特定批发商往往是大型批发商，是特定地区的骨干企业，他们团结了众多的中小型批发企业实行共同配送。后一种形式在日本较为常见，这也常常被称为“窗口批发制” 。2. 菱食的发展战略以上我们从产业背景的角度介绍了现代流通业的变化及批发企业的变革，从中我们不难看出，传统的批发机能在新的时代已经萎缩，取而代之的是零售支持型物流机能的强化，只有抓住这一点，批发企业才有生存发展的希望，而日本菱食公司正是这方面做得十分优秀的企业，他们的战略充分体现了现代批发企业的发展趋势。从菱食公司的总体发展战略来看，其所追求的是“以消费者为基点的流通系统” ，因而它将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁” 。正
20、因为如此，菱食的战略发展目标是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店头的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。在这一战略目标下，菱食公司通过其高效的零售支持性活动，即针对充分对应消费者需求的零售业者，开展被称之为“服务全方位化”的新经营，来构筑自己的核心竞争力。2.1 服务的全方位化蒙食公司的新经营体制菱食公司在建立的时候是作为食品加工批发企业而成立，所以具有较浓烈的专业批发的色彩，但是，随着其以后的发展，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变。这其中一个重大的变化是商品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内配送到店、并且能及时符合消费者需求的商品，或者
21、说它的服务对象和服务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。这是因为如上节所谈到的那样，随着近年来零售业的发展，一店购物和追求品种的多样化和单品管理是现代零售业发展的动向，正因为如此，所以，像原来的鲜鱼店。点心店、杂货店等中小型专业店开始在日本急剧萎缩，相反，量贩店、超市和便利店由于能密切把握消费者的需求动向、在最短的时间、将最适合的商品、以最适合的数量、送抵最适合的顾客手中，所以，具有强大的竞争力，发展的空间很大。而这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及时反应的经营特点，要做到这一点对于很多生产商和零售商是有一定困难的，因为除了一部分大型生产商和零售商之外
22、，中小型企业要想靠自身的实力建成一整套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从事所有的物流管理和商品管理业务。菱食公司正是针对这种情况，找出了自身发展的空间。他们提出“没有零售业的繁荣就没有批发业的繁荣” ，因此，为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品分析和单品管理为主线，帮助零售企业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。菱食公司的全方位服务内容主要有三个方面：第一，商品经营的品种逐步向多样化发展，即在原有的加工食品基础上，向酒类、冷冻食品以及奶制品的备货和配送方向发展。在此方面，为扩大商品取汲的范围，菱食公司除了自己从事各项
23、相关的物流和信息服务外，还与其它不同产业的批发业合作，以联盟的形式，开展针对零售业的物流服务。但是，应当看到的是，菱食公司的这种品种多样化经营不是针对于所有零售企业而普遍开展的，最近，他们着力于针对特定零售连锁店开展适应性的多品种经营，从而真正实现特性、定制化的物流服务。第二，在物流和信息服务上，为充分实现对零售业的支持，菱食公司推行了“综合物流”体制，统一为满足同一零售商的不同批发和生产企业提供全面的物流服务，即充当“窗口批发企业”的角色。为此，菱食公司同意各供货方利用自己的物流网络，统一由本物流中心处理不同来源的商品，然后实行对店铺的集中配送和其他物流服务。这样既方便了供货方，又为零售商提
24、供了良好的服务。第三，在提供上述物流服务的基础上，积极帮助零售企业实行单品管理和店内促销管理（见图 3） ，为零售企业提高经营业绩提供建议和帮助，为此，他们利用集中物流所产生的信息集中优势，对各店铺的商品销售动向进行分析，进而指导零售企业。具体讲，他们主要通过商品空间的分析（包括销售数据的比较、商品类别的卖场分配、单品发展动向研究、导人信用卡分析、新产品信息收集、反馈、店铺间销售情况的比较和货架管理等）和店内促销管理（包括销售比率分析、销售建议、货单建议、价格分析、终端设计分析、现金分析和 TVCM 信息分析等） ，为零售企业导入信用卡和进货提供决策基准，同时对其卖场分区管理和货架管理，以及销
25、售促进计划的制定给予积极的支持。这样，通过物流、信息和经营指导三位一体的支持体系，不仅大大提高了零售企业的经营业绩，而且也为批发企业的生存和发展找到了立足之本。 2.2 新型的物流管理战略从具体的物流管理来看，菱食公司主要采取了以下几个战略步骤：1取汲商品的多样化。菱食公司从众多的量贩店中选取最具有竞争力的企业作为自己的服务对象，并根据顾客企业的经营特征和需要，扩充自己在日本全国的物流网络，尽可能多地从事针对顾客企业的多商品经营。从目前菱食公司商品经营的构成看，食品、饮料占 334，调料占 227，面、干货类占 214，冷冻类产品占 13l，罐头类占 54，酒类占 20、宠物食品占 20，这么
26、广的商品经营幅度，使菱食公司成为日本多品种经营最先进的批发型企业。目前，他们还准备通过资本联合的形式，增加新的商品品种或拓宽视有产品的宽度。例如，1998 年 11 月，菱食公司与日本 Stmtory、Mercian 等 4 家公司联合出资，建立了 eS！Wine 株式会社，通过扩大酒类产品的进货范围，使之成为从低价格产品到高价格产品全方位的酒类批发、物流管理者。除了自身扩大商品经营品种外，菱食公司还积极地利用其“窗口批发”功能，通过接纳其他企业的产品来开展综合物流管理，现在，在上述产品的基础上，又进一步推动点心、日杂、生鲜等产品的进货，这样，菱食公司真正成为了多品种经营的综合物流服务提供商。
27、 图 3 菱食公司的新经营体制2量贩连锁店物流战略。如果进一步考察菱食公司的物流战略，可以看到如前面所谈到的那样，菱食公司非常重视针对量贩连锁店的物流管理。从其具体的发展方向看，菱食公司的量贩店战略主要有两种形式：一是积极向具有全国经营规模的量贩店开展物流服务，服务的形式既包括自己直接经营，又包括作为“窗口批发”为其他批发企业或生产企业提供服务。这里需要指出的是，他的窗口批发服务不是单一的，即不是针对一个企业或状况开展窗口经营，而是根据不同的地域和品种实行多窗口服务，这样既有利于窗口间的竞争，提高经营效率，又有利于降低进货和物流管理的成本。菱食公司对量贩店战略的第二种形式是积极为地域量贩店开展
28、物流服务，这种地域量贩店虽然没有前一种具有较大的店铺规模，但是在某一特定地区却分布比较密集，菱食公司对于这类量贩店开展更为特色化、地方化的物流服务，而且容易取得在特定市场的经营优势，因为，地域量贩店由于规模相对较小，更不可能自己承担物流活动，所以，常常将物流管理委托给专业物流服务商，而菱食公司由于经营实力较强，所以，必然在与地域量贩店的合作中取得信任和经营上的主动权，所以，目前菱食公司对后一种形式投入最大，也最为关注，甚至他们还为地域量贩店建立专用物流中心，真正全面地开展全套综合物流服务。菱食公司上述第二种战略的具体实施是在 1993 年，这一年他们开展了针对神奈川县著名连锁相铁洛圣的综合物流
29、服务，相铁洛圣的所有加工食品和相关产品全部从菱食进货。1994 年，菱食公司又与冈山县的天满屋店合作，为其开展综合物流，服务的范围除了食品外，一部分日杂用品和服装也从菱食公司的专用物流中心进货，所以，菱食对天满屋的物流服务要比对相铁洛圣的物流服务范围要广、对零售企业经营的介入程度要深。在积蓄了对相铁洛圣和大满屋的物流经营诀窍基础上，菱食公司又不断扩大服务的规模，之后，合作的对象达到了对多家地域量贩店，特别是 1997 年，物流服务的内容又有了极大的飞跃。这一年菱食公司开始为日本东北地区最大的 SM 连锁 YorkBenimaru 公司开展综合物流服务，并在福岛县的二本松市、宫城县的岩沼市以及枥
30、木县的鹿沼市三个地方建立了专用物流中心，由这三个物流中心向 YorkBenimaru 的各店铺配送包括其他批发或生产企业的产品，经营的商品品种除食品、日杂品外，生鲜产品的进货和物流活动也都是委托菱食公司来进行，目前，菱食公司还计划与其他两家公司合作。3. 菱食公司的物流管理与创新3.1 零售店铺作业的效率化菱食公司的物流体制基本上像图 3 那样构筑而成，但是，在像图 3 运行时，会产生很多针对零售店铺的各种各样的作业，这就要求菱食公司必须规定好各种作业流程，以顺应零售店铺经营的需要。具体讲，菱食公司向零售店铺的配送基本上都是以货箱的形式进行，因为对于需求量大或较大型的商品而言，以货箱形式配送，
31、容易实现店铺的大量展示，减轻店铺作业的劳动强度，节省店铺库存的空间。但是，对于小批量商品，物流作业活动则要复杂得多。一般批发企业将货箱配送到店后，再由零售企业进行二次分拣，而这种形式不仅加大了店铺的工作量，同时也要求店铺必须有店后仓库，这无疑加大了零售企业的负担，菱食公司针对这种情况，自己承担了店铺商品分拣工作，从而帮助零售店铺提高了商品作业效率。还有一点是菱食公司物流管理中很重要的一点，那就是零售店铺验货环节的省略。通常零售企业在从批发企业进货时，需要进行验货，以检查批发商是否按零售商所要求的商品品种、规格、数量和质量交货。应当说，在商品品种日益多样化的今天，要每天进行验货往往需要耗费大量的
32、人力和时间，这对零售店铺来讲也是不可忽视的负担。而要省略这道环节，批发企业就必须实现现代化的物流管理，严格控制服务质量，把配送损失降低到最小程度，这样才能取得零售商的信任，并在长期合作的基础上，实行免检进货。菱食公司正是达到了上述条件，所以，能与零售商形成长期合作的关系，并实现了免检进货。3.2 物流中心的建立与运作在菱食公司中起着连接单品大量运输和面向零售企业分拣组合配送、并具体开展物流活动的环节是物流中心，该物流中心也被称为 FDC（Front Distribution Center） 。 FDC 的主要功能是直接从生产商处接收进货，并进行相应的物流作业。但是，在 FDC 内进行的物流作业
33、基本上是以整箱为单位进行，就如同前面所谈到的那样，如果是小批量进货就需要从事进一步的备货、分拣等物流作业，这样无疑会大大降低 FDC 的作业效率。面对这种状况，菱食公司参照美国自愿批发商弗莱明格公司的经营诀窍，将小批量分拣作业从 FDC 中分离出来，专门建立针对小批量物流作业的物流中心，即 RDC（Regional Distribution Center） ，目前在日本全国共有 8 处 RDC。RDC 的主要功能是对应多频度、少量物流，集中处理既花人力又花成本的小批量分拣作业，把各种商品集中放置在另一种特定的货箱中，可以说，RDC 中的配送货箱不是特定商品的货箱，而是特定店铺的货箱。RDC 完
34、成物流作业后，将各店铺的货箱输送到 FDC，再由 FDC 实行大规模的集中配送，这样真正实现了物流管理的规模经济效益。所以，从某种意义上讲，RDC 是 FDC 的后方支援基地，通过这种物流中心，相对于统一作业的集中化物流，小批量物流作业也能实现效率化。在物流管理体系上，除了 FDC 和 RDC 之外，菱食公司还专门针对特定零售商建立了专用物流中心，即 SDC（Specialized Distribution Center） 。这种物流中心是专门为某一特定量贩连锁店提供自动化的小批量分拣作业，或者说它是零售商专有的将 RDC 和 FDC 功能结合在一起的物流配送中心，目前，菱食公司共有 7 处
35、SDC。图 4 菱食公司的物流概念图从总体上看，由于零售店铺验货环节的省略，因此，菱食公司就必须在 FDC、RDC和 SDC 内部实行全面的验货，以防止商品配送上的差错。一般在商品进人物流中心时，菱食公司就实施商品的检查，同时决定是否用必要的机械设备进行搬运。在发货时，如果是大批量整箱出货，就利用人工验货，因为大批量整箱出货人工验货比较方便。如果是小批量分拣组合配送，验货管理主要依靠计算机来进行。此外，在库存管理上，菱食公司通过销售物流数据中心超市市生产商FDCRDC食品店零售店消费者物流信息流其计算机系统，在过去一两周零售店铺订货数据的基础上，对库存水准适时监控，如果低于安全库存，则自动向生
36、产商订货。正是由于上述发达的物流管理体制，所以，目前菱食公司的配送差错率不到万分之一，可以说，这对于经营范围如此之广、规模如此之大的批发企业来讲是十分惊人的。3.3 现代化的信息系统菱食公司卓越经营业绩的产生，除了其完善的物流管理体制外，现代化的信息系统也是很重要的一个方面，它不仅有助于物流管理效率的提高，而且更能够发挥菱食公司对零售经营的支持和帮助。在此方面， 1985 年菱食公司开发了 TOMAS（Total Management System）信息管理系统，该信息系统将菱食公司的信息中心与相关企业、FDC、RDC 等连接在一起，实行效率化的信息管理和共享。此外，以此为核心利用 EDI 与
37、零售企业连接，积极地发挥对零售业的定时定配（按零售企业规定的时间将确定数量的商品配送到店） 、防止配送差错、订货管理以及鲜度管理等作用。与生产商则通过 VAN 进行连接，实现效率化的商品订货管理。1995 年，菱食公司在 TOMAS 的基础上，进一步发展和改造，建立了 NEWTOMAS信息管理系统（见图 5） 。利用该系统，不仅能随时知晓菱食公司出货商品按不同地域、不同店铺划分的销售动向和价格动向，而且还能预测数周后销售发展的趋势。此外，利用该系统菱食公司还能得到零售连锁店的 POS 数据，这样通过对这些数据的灵活使用和分析，菱食公司能确切地掌握各店铺、各卖场的特点，从而使其能针对各店铺的特点
38、进行有效的备货或提出商品陈列的建议。总之，NEWTOMAS 系统的运用真正使菱食公司与生产商、零售商结合在了一起，极大的发挥了协同作用的效果（见图 6） 。 图 5 菱食公司的 NEWTOMAS 系统共存共荣零售业菱食 生产商批发业的产业化营销公司趋势分析柔性化公司为消费者者想顾客满意度高品质低成本信息库信息的蓄积经营活动支持从追求量到追求机能和价值物流系统的改造灵活的信息运用生产商VAN信息中心VAN营业网点FDCRDC相关企业超市 量贩店零售店图 6 菱食公司的 NEWTOMAS 产生的效果4 进一步的发展与展望4.1 批发业的未来发展从以上对菱食公司发展战略和物流管理的介绍中，我们可以看
39、出，当今随着流通体制的变革，特别是零售企业结构的变化以及零售业在整个流通产业链中地位和权力的改变，使得批发企业面临着新的挑战和发展机遇。挑战主要表现在原有的专业批发开始逐步萎缩，传统的批发企业在当今日益发展的市场中逐渐失去了生存的空间。而另一方面随着零售业中量贩连锁店的发展，对符合多品种经营的综合批发物流机能的需求却日益增大，而零售企业在激烈的竞争中，为强化核心竞争能力，重点发展投资自己擅长的业务，是不可能自己从事这一活动的，只能是将这些管理活动外包出去，这无疑为批发商提供了新的发展机遇，日本菱食公司的发展也正是基于这个条件之上。具体讲，究竟在什么条件下，量贩连锁企业才会把批发物流机能外包出去
40、，外包出去后会产生什么效果，这是我们需要进一步探讨的问题，因为只有把握了这种规律，批发企业才能找到自己发展的方向。总结发达国家的情况，可以看到外包的条件和形式主要有以下三种：1比起自己从事批发物流管理，由其他企业代为从事这些活动，更能够发挥规模经济效益，或者说外包能大大降低零售企业本身的成本，这时就会存在批发物流管理的外包，亦即规模效益追求型外包。在这种状况下，外包对象选择的标准应当是外包承担企业要比零售企业更能够发挥规模效益，换句话说，外包承担企业物流管理的规模效益更高、更明显，否则，零售企业很难真正享受物流外包所带来的好处。2将本企业实施起来比较繁琐的物流作业以较低的费用外包给容易控制的其
41、他中小型企业，即向下管理型外包。在这种状况下，一般来讲，外包对象的产业多是由中小型企业构成，或正处于激烈竞争之中。例如，大型量贩连锁店在过度竞争的批发产业中，发挥自身的控制力，将一些中小型批发企业纳入到自己的经营体系之中，向“窗口批发”发展。这种外包形式会产生两个问题：一是当运作较为复杂时，为实施控制而产生的间接费用会很大；二是为极大的降低费用，就需要通过各种方式把中小型批发企业纳人到自己的组织体系中，而这样发展下去，就会打破企业自身的界限。所以，从现代发达国家的情况看，向下管理型外包只是一种短期、临时的方法。3将与零售企业核心业务相关的管理活动全部外包给大型批发企业，这种外包虽然大大解放了零
42、售企业的工作量，降低了各种管理费用，但是，有可能会被外包企业所控制。例如，全面承担零售商各种物流活动的批发企业，可以在信息集中管理和运用的基础上，学习零售经营的诀窍，自己发展契约性连锁。以上三种情况无疑反映了现代批发业的发展趋向，显然，作为中小型的批发企业越来越不能适应流通结构不断调整、竞争日益激烈的经营环境，应该说，这类企业的发展只能是逐渐被在流通终端的一些大型零售企业所控制，并最终丧失独立的企业资格。相反，一些大型批发企业的出路在于如何能构筑自己独特的物流管理体系以及健全的商品经营体系，真正成为专业化、高度化的物流和批发服务提供商，并且在与零售商的长期合作中，积蓄零售经营的能力，通过对下游中小型零售商的控制，实现经营战略的转换。当然，实现后一种目标的前提条件是高度的信息化管理能力和单品管理能力。4.2 菱食公司的发展前景菱食公司作为日本最先进的批发企业，应该说其物流战略是非常成功的，但是，从进
