1、现场降低成本的方法,（一）现场管理讲义作成：2004年2月12日,现场降低成本的方法,管理的基础-标准化,利益管理,成本管理,工程管理,安全管理,质量管理,标准化,5S/5M,团队合作-标准-,规格、基准（事物、硬体）,规则、规定（业务、软体）,现场降低成本的方法,课程主题： （一）现场干部应有的成本知识 （二）现场成本降低的方法 （三）价值工程的应用 （四）案例说明与提问,现场降低成本的方法,第一部分现场干部应有的成本知识 售价决定成本的新时代 成本数字式经营的罗盘针,现场降低成本的方法,管理,材料,制造,市场,更多利润,资金,设备,技术,工人,加工,透过,获得,现场降低成本的方法,成本的构
2、架说明,产品价格,利润,产品成本,制造成本,销管费用,人工成本,材料成本,公司内部加工费,工装、工具费,外包加工费,设备费,人工费,消耗品费,间接材料费,直接材料费,外部部品费,有偿支给,现场降低成本的方法,企业遭逢的环境变化、企业劳动所面临到的课题,经济环境的变化,竞争环境的变化,市场环境的变化,技术环境的变化,劳动环境的变化,成本降低,材料成本的降低,外包加工费的降低,工时减少以及设备利用率的提高,库存量的降低,制造期的缩短,品质的提高,水电等能源的有效运用,管理与间接部门的效率化,现场降低成本的方法,利润增加的可能性与企业间差异化的可能性注：最有可能 可能 较不可能 最不可能,实现可能性
3、,2.销管费用的降低,利润增加的对策,差异化的可能性,1.产品价格的提高,3.材料成本的降低,4.加工费用的降低,现场降低成本的方法,成本分析与计算 1.按成本的因素可分为材料成本、人工成本及各项费用。（制造、推销、管理、财务等项） 2.按成本与产品的关系可分为： a.直接成本-确知某项产品所耗用的成本，直接记入 该项的产品 b.间接成本-在生产过程中不可缺乏的成本，但不知应属于何种的产品，而无法记入 3.按业务的机能可分为制造成本、销售成本以及管理成本,现场降低成本的方法,成本分析与计算 4.按成本发生的可能性可分为：固定成本、变动成本、半固定半变动成本 a.固定成本-在某特定范围内，不因生
4、产数量的多少而增减，例如：机器设备及房租等。 b.变动成本-随产销数量增减的成本。例如：直接材料与计件工资等 c.半固定及半变动成本-虽也受产销量的影响，但不以比率下降。例如：交际费、监工费等。,现场降低成本的方法,成本分析与计算 5.变动成本虽与产销数量比率增减，但亦不仍然。例如：推销费用一项，产销数量在市场购买能力限度以内时，固然随产销数量的多少比率增减，然而产销数量超过此一限度时，即需增加推销费用，藉以克服推销所遭遇到的困难，而固定成本在工厂设备能量未充分利用以前，固不随产销数量的增减，然而产销数量超过工厂设备能量时，即须增加机器设备等，固定成本即行增加，虽然，固定成本与变动成本的划分固
5、属不易，但在某种限度以内，此两种成本与数量的关系，即如下图所示：,现场降低成本的方法,如图所示：,固定成本,变动成本,成本,成本,工厂生产能量,工厂生产能量,成本,成本,总成本,总成本,单 位 成 本,单位成本,工厂生产能量,工厂生产能量,现场降低成本的方法,成本分析与计算 6.由上图得知固定成本总额虽不变，但单位产品所含的固定成本，则随产量的增加而减少，反之，变动成本总额虽随产品而增减，但单位成本所含的变动成本常为一定的。 7.由上述的分类可知道直接成本均为变动成本，间接成本多为固定成本或半固定半变动成本，再以图解方式说明成本的分类及其历程：,现场降低成本的方法,成本分析与计算,成本,材料成
6、本1.直接材料 2.间接材料,人工成本1.直接人工 2.间接人工,其他费用,现场降低成本的方法,成本分析与计算,直接材料,直接人工,制造费用,在制品,成品,销货成本,销货净利,推销费用,管理费用,现场降低成本的方法,成本分析与计算 8.由上所述，得知产品成本的计算公式即为： a.直接材料加工成本（直接人工制造费用）本期制造 成本 b.本期制造成本+期初在制品盘存-期末在制品盘存本期制造成本 c.本期制成品成本+外购制成品成本+期初在制品盘存-期末在制品盘存本期销货成本 d.本期销售成本+推销费用+管理及总务费用+非营业支出总成本,现场降低成本的方法,由认识成本的方法开始,开始,成本是一种投资,
7、成本控制,成本消减,预防成本增加填补花费的成本目标值标准成本能以多少钱作的数值,成本的削减以允许成本的范围来满足要求目标值标准成本应达到值,？,最终,降低成本,现场降低成本的方法,控制成本与削减成本间的不同,现状成本,标准成本,down,成本减少（统制）,排除浪费,材料是否浪费？人员是否浪费？设备是否浪费？能源是否浪费？,以标准成本计算得出,（花多少钱才能做）,现场降低成本的方法,控制成本与削减成本间的不同,现状成本,目标成本,实现成本,down,down,成本削减,将此差额为0时即达成目标,改善,是否有更好的方法能否再减少零件能否在研究改良生产的工具,现场降低成本的方法,成本控制的重点,要求
8、成本（实际成本）,针对此点的降低成本活动,排除浪费的活动,一旦排除了浪费则活动结束,完成,现场降低成本的方法,成本控制的重点,计划标准成本,实际成本,整体降低成本活动,修正（回馈）,PLAN,DO,SEE,ACTION,现场降低成本的方法,实行成本削减与标准成本,改善前标准成本的设定,改善后目标成本的设定,再改善后目标成本的再设定,继续循环,第一次成本削减,第二次成本削减,成本企划,成本企划,生产技术 （改善作业方法）设计技术 （变更设计方案）产品企划 （功能的开发）重新检讨各部门的业务（消减间接部门预算）,生产技术 （-）设计技术 （-）产品企划 （-）重新检讨各部门的业务（-）,现场降低成
9、本的方法,如何实现目标成本,现状成本,标准成本,目标成本,理想成本,由现状成本来思考标准成本,由理想成本来思考目标成本,解决问题点排除浪费,根据实际情况来决定标准成本和目标成本之间的差距,持续改善,现场降低成本的方法,成本的管理方法 ,由过去的实绩来设定一个金额偏低、似乎很容易达成的目标,由过去的实绩而制定过于苛刻的金额,成本降低半途而废,不花费成本变成降低成本,无法达成预期利益,现场降低成本的方法,成本的管理方法,前期的实绩成本 成本降低目标标准成本,若预算管理的构架能发挥作用的话，则较容易设定降低的成本目标。,容易达成预期利益,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 1.成本数字所提供的情况
10、，主要用于经营管理、策划企业经营，以期圆满达成企业所订的目标，因此必须具有翔实的成本记录，方能建立完整的成本会计制度。 2.成本控制的基本任务即为： a.正确记录各项成本的实际发生数量及金额 b.确定各项发生的成本应该归由何项产品及何部门承担 c.核定需要与实际成本相比较的各项成本标准 d.分析实际成本和成本标准间发生的差异，并把差异的原因和责任切实查明 e.把实际成本和售价相比较，计算各项利润贡献。,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 3.间接和直接材料成本控制程序采取下列步骤： a.成本记录 b.成本汇集 c.成本的比较分析 d.成本报表编制,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 4.间
11、接和直接材料成本控制的表单如下：,项目,表单,采购验收储存领用（退库）补充,材料订购单材料验收单存料卡、材料收发存月报表材料盘存明细表领料单（退库单）材料请购单,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 5.人工成本控制所用的表单如下： a.考勤卡 b.工作记录卡（计件工资卡） c.外包加工工时记录单 d.工资表 6.机器使用及机器故障的记录所使用的表格如下： a.机器使用时间记录表 b.机器故障记录卡,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 7.各项费用的控制必须运用： a.将费用分为固定及变动部分 b.每项费用（指制造、管理、销售、包装、运储等）按费用部门划分互设立费用的明细登记簿，逐笔登记，唯
12、需要分入成本的费用应另设立分摊额费用登记簿，再按期将应分摊额记入费用明细登记簿。 8.各项费用中可直接属于某批产品则是直接费用。不能直接属于某批产品则是间接费用，间接费用只能分摊方法计算成本，核定适当的分摊率是极为重要的，分摊率核定不当，将使成本计算结果的正确性受到不利影响。,现场降低成本的方法,成本的记录与控制 9.有关材料用量和人工效率控制的依据和责任层次，兹就以上所述加以汇总，即如下所述：,现场降低成本的方法,公司的利益划分,利益1,利益2,利益3,利益4,利益5,销售额-成本,估计成本-实际成本,以往购入成本-实际购入成本,防止机会损失,损失与利益的混合（节税）,保持利益的意识！,容易
13、被忽略,现场降低成本的方法,因为产品项目的增加而引起成本的提高,增加产品项目,增加生产工程,增加设计、开发,增加材料,不良成本、库存成本、工具模具成本、加工、装配劳务费、能源成本、设备成本消耗品成本、空间成本,开发成本、变更设计成本、生产准备成本、复印成本、电脑处理成本,材料成本、管理成本、外包加工费、搬运成本,成本如同蔓藤式地衍生,现场降低成本的方法,理解费用与成本的不同,开发,制造,销售,可变为成本的费用,不可变为成本的费用,材料费+劳务费+经费,成本的构成要素,可变为成本的费用,不可变为成本的费用,成本,成本,支付金钱而取得的财物、服务,其中被用于生产、销售者,为了产品的生产、销售、服务
14、而花费的金钱,费用在销售前还不是成本,现场降低成本的方法,制造业成本的构架,营业额,利 益,总成本,销售费一般管理费,制造成本,间接制造费,直接制造成本,材料费劳务费其他经费,掌握成本的订立与利益的关系！,现场降低成本的方法,制造成本的结构,总成本,制造成本,销售费用、一般管理费,材料费,劳务费,经费,原材料费购入品费等,直接工资等,专利权使用费外包加工费外包装配费等,工厂的消耗品费消耗器具费等,间接作业工资（事务员薪资部分）管理费等,折旧费不动产租金能源费等,直接制造费用,间接制造费用,现场降低成本的方法,制造成本的构成要素,原材料费购入零件费工厂消耗品费等,薪金、奖金杂项支付退职金福利费等
15、,与材料有关,与设备有关,与能源有关,与人有关,制造成本,材料费,经费,劳务费,折旧费冶金工具费、模具费、租金修缮费等,水电费瓦斯费旅费交通费等,现场降低成本的方法,如何达成标准成本-制造成本,努力削减的目标,实际成本,标准成本,标准成本,目标成本,努力,努力,继续,技术部门,制造部门,分析出妨碍努力目标的原因！,现场降低成本的方法,标准成本的计算-制造成本,生产实绩,产品a-10,000个产品b-15,000个产品c-5,000个,现场降低成本的方法,标准成本的计算-制造成本,各产品的标准成本,材料费,加工费,变动率,固率,合计,产品a,产品b,产品c,206元,434元,395元,2.5元
16、,3.5元,3.5元,1.5元,2.5元,1.5元,210元,440元,400元,现场降低成本的方法,标准成本的计算-制造成本,标准成本(制造成本管理表),产品A+B+C,材料费,加工费,合计,标准成本（A）,实际成本（B）,成本差异,1054.5万元,1100万元,45.5万元,15.5万元,1070万元,20万元,1120万元,4.5万元,50万元,成本效益（成本基准的达成率）,（A）,（B）,100,1070,1120,95.5%,现场降低成本的方法,计算制造成本 制造成本报告书 1.材料费 期初材料库存 20 由前期的资产负债表示 当期材料进货量 100 120 期末材料库存 30 9
17、0 移至本期资产负债表 2.劳务费 薪资 50 奖金 20 福利费 30 100,现场降低成本的方法,计算制造成本 制造成本报告书 3.制造经费 水电瓦斯费 50 折旧费 40 修缮费 8 消耗品费 2 100 总制造费 290 期初半成品库存 10 来自前期的资产负债表 期末半成品库存 5 移入本期的资产负债表 当期产品制造成本 295 将此成本列入本期损益表内,现场降低成本的方法,劳动时间的哪一部分为直接劳务费？,休息时间,等待时间,间接作业时间,上班时间,工作时间,直接作业时间,实际劳动时间,从事间接作业的间接工资表，就这样的成为间接劳务费,只有直接作业时间工资率是直接劳务费,现场降低成
18、本的方法,将成本由“花费”改为“投资”,以往封闭式思考,成本为花费,负面思考1.成本降低就是让成本无限接近于02.只要降低成本则营业额也会随之下降,思考成本无法降低的理由,以部门为中心的想法,现场降低成本的方法,将成本由“花费”改为“投资”,新的开放式的想法,成本为投资,正面思考1.要降低成本就要投资最恰当的成本2.要降低成本就应该有效地投资成本,全公司的想法,思考其利益性,现场降低成本的方法,让活动效率化的重点,可见成本,不可见的成本,容易管理的成本,不易管理的成本,粗略的成本整体的管理以年为单位的管理,详细的成本依部门别、产品别管理以日周月单位来管理,肯定现状的管理,排除不合理、浪费、遗漏
19、管理,只要保持着问题意识则成本降低的“未做工作”将可以看得出来,现场降低成本的方法,库存成本占库存金额的四分之一,产品入库额,库存成本,库存金额,库存品的陈旧化 6.0%利息 5.0%处理费 3.2%税金 0.6%运费 0.5%保险费 0.4%保管费 0.3%,一般库存成本的内容,计25%,若不将产品的回转做得好的话，库存成本将更高！,现场降低成本的方法,检查产品设计的浪费,是否没有掌握住顾客的需求，做出过剩的、不充足的设计产品构造是否伴随产品设计变得复杂、品质是否过剩是否用了过时的设计专有的标准指导手册是否用了不易加工的材料是否设计成不易加工的形状,常发生浪费,掌握住浪费的实际情况以降低成本
20、,现场降低成本的方法,关于工程设计的成本降低,制造工程中的流程不完善物品堆积的不完善作业条件分阶段的不完善煅冶工具之选定及配置的不良搬运工程的不良人员配置不佳,因工程设计的不完善而产生的成本,活用IE来改善,现场降低成本的方法,因管理不完善而产生不必要的成本,管理的不完善,生产、日程的不完善,原材料短缺、工程不良、空机等待不良率频发、计划与人员的不平均,设备的不完善,因设备的准备不足、故障而导致空机等待、不良率频发,库存管理的不完善,效率管理的不完善,因材料进货的延迟、引起空机等待的频发，过多的材料库存，使得保管成本利息的产生,设备的效率不良、生产量无法增加也无法承接特定产品的专门工程,精神上的维护管理不当,因不景气使得士气低落员工散漫，能力不足,现场降低成本的方法,将生产力与工作量*生产量加以比较,当生产能力工作量*生产量,人的对策,设备的对策,生产的对策,的时候,裁员暂时性休假减少加班调整日数,卖掉设备减少软体,扩大订单内制化外制化,现场降低成本的方法,将生产力与工作量*生产量加以比较,当生产能力工作量*生产量,的时候,人的对策,设备的对策,生产的对策,采用重要人员增加工时人员假日工作增加加班弹性休假,扩充设备增加软体,延期订单停止订单外制化,现场降低成本的方法,第一部分结束感谢观看！,
