1、1海尔集团 “市场链流程再造” 管理模式与“内部模拟市场”改革思路初探海尔集团充分发挥他“勇于创新”的“超人魄力”和“善于创新”的“管理特色”，在企业内部推行“内部模拟市场化”，将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”，成功地进行了“市场链”流程再造，特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍，相对简略，所以取名为初探并认为：它不仅
2、单单是一种成功的个别管理经验，还可以通过概括，提炼，上升为“内部模拟市场”改革思路，引领了整个中国企业发展的潮流-企业社会化！1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍：鉴于此模式具体运行方式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。（1）宏观层面（集团内各事业部之间的“市场链流程再造”）。即：从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销（结算（资金流商流），采购（物流）体系，使企业变得环环相扣，运行有序.（2）中观层面(各事业部内部各职
3、能部门间的“市场链”流程再造)。即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多”独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的“服务报酬”。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分
4、钟索酬的额2度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。这样的做法使得服务方十分明确自己的服务责任，并且将内部用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。（3）微观层面（职能部门内部员工与员工之间的“市场链流程再造”）A. 核心流程再造即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的“市
5、场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为 SST（“两索一跳”的英文缩写）。其具体内容为：在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-定单执行处处长陈索赔50 元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场
6、链流程再造”规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔 50 元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是“咬合”关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价”。B. 辅助流程再造。海尔集团提出并践行了“负债经营”理论，让员工独立经营所掌握的“资源”，保3证员工成为企业内部市场中的真正
7、交易主体。其中“负债经营理论”即：企业将员工管辖范围内的所有资源提供给员工作为负债，并要求员工通过经营使资源增值。通常情况下，企业提供的资源与员工的负债是对等的，并且这种合同关系具有稳定性，每个人必须清楚自己掌握的资源是什么、有多少，而且要运用好自己的资源实现规定的目标。作为管理者不仅要通过竞标的形式让有能力的人上岗经营，而且要利用自己的管理才能，为其下属的每一位负债员工创造一个成长的空间，让其通过自我管理、创新，进行资源的再增值，形成良性循环。例如：1999 年进入海尔的张永劭最初负责的是有色金属采购，2001 年他竞聘钢板采购，由于工作出色，曾被评为“标兵”。在 2002 年初，海尔集团物
8、流推进本部，与他签定了一个合同，要求他负责他们 2002 年钢板的全年采购。至此，他由一个一无所有的普通职工突然经营起年营业额达亿元的“公司”，集团董事局的要求是:钢板价格一开始就定死，若张通过经营降低了费用或价格，所得剩余就作为张的利润，与收入直接挂钩。2002 年国际贸易争端导致国内钢板全面提价。若在过去，张可以理气直壮地说：“没办法，钢板提价与我无关，你们看着办吧！”但是，由于现在签了负债经营的合同，要取得收入就必须完成合同，于是张不得不想尽各种办法降低成本。比如钢板进港门，以前张只管采购，何时拉货与张关系不大，现在张得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用，拉回物流中心，张还得赶紧
9、将钢板发出来，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这些都要张自己支付。另外张主动与国际化供应商合作，开发新型材料替代，保障了客户的利益也消化了钢材涨价对自己的不利影响。.海尔集团实行“资源存折制度”，有利地保障了企业对员工有效激励的实现。其中“资源存折制度”，即：每个海尔员工都持有一张 IC 卡（也就是资源存折），在上面记录着他从企业取得的收入。其中：收入=劳动力价格-损失+增值提成。劳动力价格-一个岗位的竞标价格，损失-工作目标没有完成时相应的收入扣发数额增值提成-则为超过指标规定标准，完成了招标合同规定的任务而得到了额外收入为了减少繁琐计算和失误，“资源存折”的整个计算过程都是由计算机自动
10、生成的。为了充分体现适时性、公开性和公正性，员工可以用 IC 卡在海尔集团的各个电脑终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入情况。4（4）保障措施由于海尔集团“市场链流程再造”过程中不可避免地出现各种纠纷，但是他们不能依靠传统的方式来解决。为此，海尔集团专门设立了“市场链仲裁庭”，把法院的审判模式引入企业内部，依据集团所制定的规章制度专门解决集团内各部门之间、部门与员工及员工与员工之间由于因过去没有标准或对工作标准理解不一致以及其他原因引起的各种纠纷，并且追究给企业造成损失的责任主体的责任。并不断补充标准或程序。2由海尔集团“市场链流程再造”管理模式抽象出的“内部模拟市场”改革思路介绍。（
11、1）总括.“内部模拟市场”改革思路即：以股份制为其运行的产权制度基础，通过企业的组织结构变革，将市场机制引入企业内部。变企业内部员工与管理者的行政服从关系为在企业内部“市场”中的平等交易关系。实现每个员工和部门的自我管理，让每一个员工成为一个个相对独立创造价值和利润的“单元”的一种企业改革思路。（2）对总括的具体解释。它实际上是一种在股份制这样的产权关系已经相当清晰的产权制度基础上进一步明晰国内大型竞争性国企产权关系的一种成功途径。因为它通过“负债经营”使每个员工在某种程度上获得了他所掌握的资源的收益权和使用权。从而使每个员工都敢于保卫其所辖财产，成为一个个积极、负责的“公有财产保管员”。因为
12、：若“保管工作”做得好会获得超额收入，从而将公有财产的保值、增值工作层层在生产过程中层层细分，最终落实到每个员工的身上，真正实现员工层面的产权明晰化。“内部模拟市场”与社会中的真实市场相比，其中的每个“交易主体”并不具有真实市场中的“民事主体性”。他们仍然需要服从企业的统一指挥和协调，换句话说：采用“内部模拟市场”改革思路的企业并没有丧失其“领导权威”。采用“内部模拟市场”改革思路的企业不仅可以节省大量的组织费用，其内部交易费用，也没有像“完全市场化”一样大幅增加。5因为：一方面“内部模拟市场”改革思路通过市场机制的运作实现了员工的“自我管理”和有效的相互监督，省去了专门监督员工工作完成情况的
13、部门的大量组织费用。彻底避免了传统行政官僚体制的低效率。另一方面“内部模拟市场”改革思路在实施过程中，企业并没有丧失其领导权威。其行政机制仍然约束着企业内的大量市场交易活动。不会像完全市场化一样大幅增加交易费用。因为在上下工序之间，信息不对称情况有了很大改善。 3. 对海尔集团的“市场链流程再造”管理模式的评价. 海尔集团作为中国国内最成功的企业之一，身为国家控股的国企，她不仅没有像绝大部分国企那样官僚作风盛行，效率低下，通过在社会主义企业内部成功引进“市场机制”，不仅激活了企业内部活力，而且通过伟大的制度创新，引领了整个中国企业发展的潮流-企业社会化！ “市场链流程再造管理模式”淋漓尽致地体
14、现了张瑞敏和他带领下的海尔集团“勇于创新”的“超人魄力”和“善于创新”的“管理特色”，将国学中“生生谓之易”，“苟日新，日日新，又日新”生生不息，革故鼎新的精神内蕴发挥到了极致！市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单“为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“
15、市场链“。通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以
16、此为企业创造更大的价值。市场链以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射， 它以需求为导向来制约和6调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。这样，可以激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的活力和创造力。当每个部门、每个员工分担的压力转化为不断提高、不断创新的动力时，企业的经济效益也就会不断上升。 “市场链管理“指的是把每一个人都当做自己的客户，也就是转换“以自我为中心”改为“以客户为中心”。海尔里面的市场链是每个岗位都是相互制约的，如果你的工作出现问题，那你的下
17、道工序如果发现了这个问题，那么你的奖金或工资就是适当的调出来给他。同样，你对你的上道工序也一样。海尔通过这种手法提高员工的工作积级性及品质意识问题，让每个人都对自己的工作负责。谁都不愿意腰包里面的 MONEY 给别人吧。市场链再造：中国企业界的“下一个大事件”？张瑞敏认为没有本恶本善的问题，有什么样的环境，就会成为什么样的人。“你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一点：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。我们在内部常说，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于企业可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。所以我想如
18、果企业真要开拓出一个空间的话，员工都会把他们身上想像不到的能量释放出来。而大企业最大的问题就是它往往忽略这些。”张瑞敏思考问题的原点始终在于防范“大企业病”。“我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号，为了防止下沉的噩运，不仅要船长一个人着急，每个人都要和船长一样着急。”如此一来，张瑞敏的思路就由企业运行的“天理”进入了社区构筑的“人欲”。张瑞敏的理念是从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）：“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”7发明市
19、场链固然有张瑞敏的主动意识，但也是客观环境所迫。海尔从来把自己摆在与跨国公司同场竞技的舞台上，觉得只有用这个办法才能应对跨国公司的竞争。如果自己没有一套成熟的或有竞争力的模式的话，跨国公司不但不会瞧得起，而且还会制造很多的障碍。海尔的一个坚定不移的信念是，必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。信息化时代企业竞争的淘汰率很高，在 PC 领域，惠普和 IBM 都曾经非常辉煌，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔是最适合信息化时代的企业。对海尔来讲，最大的挑战也在于此。如果还停留在质量、服务层面上，就没有什么竞争优势，也就很难取胜。速度和创新优势单靠引进技术和设备是无法达到的，只有通过流程再造
20、使每个员工都直面市场压力、都能通过创新为市场创造价值，才可能真正实现。市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动也就是说，海尔完全推倒了企业内、外的“两堵墙”。海尔的这套想法归纳为一个词：市场主义。它的惟一标准是：结果至上。那么，复杂在什么地方呢？复杂在每一个人的市场目标怎么核算。市场链要求把每一个人像企业一样来经营。首先把企业的大目标具体分解到每个人身上，分解到
21、每一天，就是非常困难的；而把个人的目标明确之后，还需要计算投入多少、增值多少、产生的市场效果效益又是多少。流程再造的后几年会做得非常艰难，因为海尔必须要量化到每一个人。这些年，张瑞敏凡是对国外大公司宣讲其市场链，高层管理人员都非常感兴趣，并提出很多问题。他们更多地想知道海尔具体是怎么操作的，每个人的损益表到底怎么做法，等等，换句话说，就是能够立刻拿来就用。8这一方面树立了张瑞敏的信心，因为他发现，国外大公司和海尔遇到的挑战是相似的，自己探索的方向并没有错；另一方面，它表明海尔需要形成一套可操作的细化的东西。这倒不是说为了显示自己的高明因为海尔一向信奉的是“练为战，不为看”而是要把市场链程序化和
22、模块化，做到如果进来一个新的员工，经过几天的培训，他马上就会按照既有程序来做；迅速认知自己在市场链中处于哪一环，上家和下家是谁，自己应该提供什么服务，又应该接受什么样的服务。张瑞敏坦率承认，它甚至都还没有形成稳定的机制，现在等于还是靠上边强力推着向前走，每个人都清楚整个链条通过市场链，张瑞敏在海尔造就了一种“电击式”环境。对员工而言，这意味着一种竞争性很强的达尔文主义企业文化。海尔对员工的评价体系是个人的（团队工作不被评价）、即时的（工作完成后即时奖惩）、定量的（依据完成工作的多少和造成损失的大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素）、公开的（评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出
23、自己的工资，管理层的主观评价少有分量），以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”（海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价），根据目标达成度/市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。推行“10/10 原则”，每年选择最优的10%作为典型、作为标准，把最差的 10%淘汰。第一年是最后 10%，公司送你去培训，第二年如果还是 10%，你自己花钱去培训，第三年还是 10%的话你就得走人了。对管理人员，海尔完全不以
24、职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”，即：在市场上是彻底的定单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第一主义。其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。9在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成为端。这方面的一个突出体现是，在海尔集团，副总裁不是“分管”，而是亲自扛指标，四个副总裁兼手机、家居、电脑和彩电的本部长，和别的本部长在同一序列里考评。这等于四个副总裁也都有明确的市场指标体系，市场这张大网几乎罩住了海尔的每一个人
25、。张瑞敏借此试验“零管理层”的想法：不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。例如，在“索酬、索赔与跳闸”的市场关系中，如果由于上级服务不好出现问题，下级员工可以理直气壮地向其索赔。张瑞敏希望海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”在张瑞敏介绍了海尔的做法之后，日本媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。他在沃顿商学院的学刊上写道：“每个员工头脑里都有一幅关于整个组织的画面，懂得每一部分是怎样联系起
26、来的。如果你问一个人定单来自何处，他会告诉你客户是谁。如果销售人员不能够回收货款，谁也挣不到工资。”关于“头脑里要有整个组织的画面”，张瑞敏对海尔的经理人要求更高。从 2004 年开始，海尔的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。这个运转过程海尔把它叫做“核心流程”。下面的全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、企业文化和人力
27、资源则构成五大支持流程。但是张瑞敏现在对干部说：实现这些流程只是正确地做事，我要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。10具体而言，模型最上面的四个方块，第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；战略计划后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计，比如北京的销售要完成 1 个亿，分解到大中电器多少，国美电器若干，负责人报上来之后，内部审计就会问，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后只有过了这一关才是 IT 的优化管理张瑞敏对预算管理投入很大
28、的精力在研究。对于中国的企业，预算相当于一个目标，而目标肯定是具体的数。过去海尔也是这样做的。比如集团总的目标是 10 个亿 20 个亿，分解下去，最后这个本部多少，那个本部多少，讨论几次，最后决定下来，就按照目标执行。然而这种预算背后没有什么东西去支持它。所以海尔现在要求目标的系统性，制定的目标一定要有竞争力，同时要清楚用什么资源去支持目标的实现。此外，还要做到奖惩制度和成果之间彼此挂钩。在流程图的要求改变以后，海尔已经不允许把预算变成一个简单的数，即我今年一定要完成多少，而是关注靠什么来完成，就是要把预算的这个数变成一种竞争力。因此本部长们要对集团领导画这四个方块，本部对其下面的部门也提出
29、同样的要求。这四个方块对海尔的经理人来讲，是很难过的一关。一位海尔的副总裁就曾表示，按照新的流程图，他觉得难上加难：如果他提的目标达不到集团规定的增长线，他就过不了关；但如果他提得太高的话，还是过不了关，因为他还必须论证用什么资源来支持达到这么高的增长。张瑞敏这样要求，就等于是逼着把目标具体到每一个人，也就是他念兹在兹的 SBU.海尔的不适与健康张瑞敏把海尔的市场链说成是“一副新药”，但“新药是不是良药，还有待实践的检验”。事实上，在讨论市场链产生的新问题时，张瑞敏显得出奇地坦率。一个问题是，海尔的市场链一环咬一环，每个人都只计算自己的报酬，是不是会造成人际关系的紧张？结果和原来的发挥人的能量的设想适得其反？
