1、第五章 供应商选择和管理第一节 供应商管理概述一、供应商管理的含义供应商 ，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商作为企业外部环境的组成部分，必然间接或直接地对企业造成影响。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。采 购 关 系 管 理 和 供 应 商 选 择 过 程 的 五 个 阶 段 阶 段 1： 初 始 阶 段 确 立 采 购 需 求 如 果 需 求 的 话 ， 组 成 工 作 小 组 阶 段 4： 建 立 供 应 商 关 系 建 立 必 要 的 文 献 资 料 或 合 同 引
2、 起 较 高 的 注 意 进 行 及 时 的 信 息 反 馈 阶 段 3： 供 应 商 粗 选 和 精 选 接 触 潜 在 的 供 应 商 供 应 商 评 估 供 应 商 选 择 阶 段 2： 识 别 潜 在 的 供 应 商 确 定 选 择 标 准 /方 法 识 别 潜 在 的 供 应 商 阶 段 5： 供 应 商 关 系 评 估 在 目 前 的 水 平 下 继 续 保 持 关 系 进 一 步 建 立 关 系 减 少 或 取 消 合 作 关 系 二、供应商管理的几个基本环节1. 供应商调查2. 资源市场调查3. 供应商开发4. 供应商考核5. 供应商选择6. 供应商使用7. 供应商激励与控制第
3、二节 供应商调查一、初步供应商调查所谓初步供应商调查，是指对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，加工如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何等。初步供应商调查的基本方法，一般是采用访问调查法，通过访问建立起供应商卡片。初步供应商分析1. 产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要？2. 企业的实力、规模如何？3. 产品是竞争性商品还是垄断性商品？4. 供应商相对于本企业的地理交通情况如何？二、资源市场调查（一）资源市场调查的内容 资源市场的规模、容量、性质； 资源市场的环境如何？ 资源市场中各个供应商的情况如何？（二）资源市场分析
4、的内容 要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场，是垄断性市场还是竞争性市场； 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场； 要确定资源市场的总体水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。三、深入供应商调查第一阶段：通知供应商生产样品，最好生产一批产品，从中随机抽样进行检验；第二阶段：对于生产样品合格的供应商，还要进入供应商生产过程、管理过程进行全面详细考查；第三阶段：对于生产工艺、质量保障体系、规章制度等不符合要求的供应商，要协商提出改进措施，限期改进。第三节 供应商开发供应商开发的概念供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。供应商开发信息来源（1）国
5、内外采购指南；（2）国内外产品发布会、展销会；（3）国内外新闻传播媒体；（4）政府组织的各类商品订货会；（5）国内外行业协会、企业协会；（6）利用专业顾问公司；（7）媒体广告；（8）同行市场调查；（9） 厂商介绍；（10）供应商自行找上门开发供应商的步骤1. 产品分类2. 供应商调查3. 资源市场调查4. 分析评估5. 深入调查供应商6. 价格谈判7. 供应商辅导8. 追踪考核9. 供应商选择10. 供应商使用11. 供应商激励和控制第四节 供应商的选择一、供应商的选择方法.直观判断法2.招标选择法3.协商选择法4.采购成本比较法5.层次分析法想一想：如果你是采购部经理，现企业需要采购某一种原
6、材料，该原材料为企业生产的辅助材料，你想采用直观判断法选择供应商，请问你该怎么做？二、供应商的选择标准（一）供应商产品的竞争优势1产品质量质量体系 、产品合格率、返修退货比率2成本采购成本3、交货情况准时交货率 、订货满足率 、订货提前期4生产能力生产规模和发展潜力5市场影响度市场占有率、销售增长率6柔性评价产量柔性、交货柔性、组合柔性7研发能力科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率8信息技术的应用技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率 （二）供应商内部竞争优势 1财务状况（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债率2人力资源3生产设备4管理水平（三）与供应商长期合作
7、的可兼容性即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。 1发展战略兼容 2企业文化兼容性 3信息平台兼容（四）供应商的信誉诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。1还贷信誉 2履行合约 3企业在行业中的地位（五）供应商的外部竞争力1政治法律环境2经济技术环境3自然地理环境4社会文化环境三、供应商的调查（一）供应商的调查1供应商信息的来源 2供应商调查问卷 四、供应商选择的一般步骤1.分析供应市场竞争环境及企业需求特点2.明确供应商选择的目标主要选择目标有以下几种：（1）降低采购成本。（2）建立稳定的合作关系。（3）实施有效的供应链管理。（4）
8、获得某种特殊的原材料、零部件。3.建立供应商的评价标准4.确定供应商选择的方法5.评价与选择供应商五、选择供应商应注意的问题1.应注意企业是自行生产还是对外采购的问题。2.应注意供应商选择数量的问题。3.应注意采购地点的问题。4.应注意采取直接采购还是间接采购的问题。第五节 供应商的细分一、重点供应商和一般供应商（一）供应商区分的意义根据 80/20 法则，可将供应商分为重点供应商和一般供应商，对不同的供应商应采取不同的管理策略。（二）供应商区分的标准根据 80/20 法则，你能给出标准吗 ?二、与供应商的合作深度（一）供应商感知模型 与供应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要
9、性。 1采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出来。2采购企业的业务对供应商的吸引力。（二）不同象限的含义图 5-1 供应商感知模型三、供应商分类模块（一）重要性矩阵根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性，可以将供应商分为四种类型，即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。（二）四类供应商的特点低低高高发展 核心维持 盘剥业务价值吸引力水平伙伴型重点商业型商业型 优先型对供应商的重要性对本企业的重要性图 5-2 供应商的重要性矩阵图 常规型采购项目:企业:管理投入最小对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低
10、 杠杆型采购项目:企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标;对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业实现目标做出最大贡献. 瓶颈型采购项目:企业:风险级别高但年支出水平低 ,很难施加影响;对供应商评价:以降低供应风险为主要目标 临界型采购项目:企业:年支出水平高,风险大 ,供应商数量少;对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广.（三）供应商关系的特点与管理策略 伙伴型供应商供应商类型商业型供应商 优先型供应商供应伙伴 战略伙伴关系特征 运作联系 运作联系 战术考虑 战略考虑质量按采购企业要求并由采购企业选择采购企业要求采购企业与供应商共同控制质量供应商保
11、证采购企业审核供应商保证供应商早期介入产品设计及产品质量标准时间跨度 一年以下 1 年左右 13 年 15 年供应 订单订货 年度协议订单订货 顾客定期向供应商提供物料需求计划 电子数据交换系统系统对接合同 按订单变化 年度协议 年度协议质量协议 设计合同质量协议成本/价格 市场价格 价格折扣 价格降价目标 公开价格与成本结构不断改进降低成本第六节 供应商绩效考核供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了。国际通用的供应商考评指标（）质量指标（）供应指标（）经济指标（）支持、配合与
12、服务指标（）质量指标来料批次合格率合格来料批次来料总批次来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数 来料报废率来料总报废数来料总数 来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数 （）供应指标准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量 （）经济指标价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；降低成本的态度及行动；分享降价成本；付款条件。（）支持、配合与服务指标反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通
13、手段是否符合要求。合作态度：是否将本公司看成是重要客户；共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。售后服务参与开发其它支持供应商考评指标实施细则举例供应商质量与交货考评细则批 次 合 格 率 得 分 准 时 交 货 率 得 分 100% 35 99%-100% 25 99.5% 30 95%-99% 20 98.5% 25 90%-95% 15 97.5% 15 80%-90% 10 95% 5 70%-80% 5 95% 0 70% 0 供应商质量与交货考评细则第七节 供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管 Jose Ignacio Lopez 先生，在 1992
14、 到 1993 年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了 1994、1995 年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 外包的兴起实例台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后： 库存时间从 100 天降到 50 天； 资金周转率提高了一倍； 新产品提前上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求。“外包”（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提
15、高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。批 次 合 格 率 得 分 准 时 交 货 率 得 分 100% 35 99%-100% 25 99.5% 30 95%-99% 20 98.5% 25 90%-95% 15 97.5% 15 80%-90% 10 95% 5 70%-80% 5 95% 0 70% 0 外包后的关键供应商关系管理供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类
16、，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。 供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型二 十 世 纪 6070年 代 二 十 世 纪 80年 代 二 十 世 纪 90年 代 图 示 特 征 竞 争 伙 伴 合 作 伙 伴 探 索 /全 球 平 衡 市 场 特 点 许 多 货 源 ， 大 量 存 货 ，买 卖 双 方 是 竞 争 对 手 合 作 的 货 源 ， 少 量 存 货 ，买 卖 双 方 互 为 伙 伴 ， 实现 “双 赢 ” 市 场 国 际 化 。
17、 不 断 调 整双 方 的 伙 伴 合 作 关 系 ，在 全 球 经 济 中 寻 求 平 衡与 发 展 采 购 运 作 以 最 低 价 买 到 所 需 产 品 采 购 总 成 本 最 低 供 应 商 关 系 管 理 采 购 专 业 化 整 体 供 应 链 管 理 供 应 商 参 与 产 品 开发 供 应 商 策 略 管 理 上 游 控 制 与 管 理 共 同 开 发 与 发 展 供 应 商 优 化 信 息 、 网 络 化 管 理 全 球 共 同 管 理 信 息 交 流 仅 限 于 定 货 、 收 货 信 息 多 项 信 息 共 享 深 层 次 的 信 息 共 享 企 业 与 供应 商 的 沟通 与 支 持 沟 通 仅 限 于 采 购 部与 供 应 商 销 售 部 双 方 无 支 持 多 个 部 门 的 沟 通 供 应 商 和 企 业 对 对方 提 出 建 议 和 技 术支 持 全 面 的 沟 通 全 面 的 技 术 支 持
