1、淀杠毗钵悔姜奎员耶泄熏燃围碟掩樱受骸犯亭二聪芜坑寞隋鲸症拂彝耀贯涂伶眺舟狸仇艾农素拎寨寿史谢抗鼎稳紊管胸乏钾赚哀块虾收巫曙澄粹汞趣迟精姚务尿薛扔瑰在敏看时纹评挛询柞鼻毯凿捻蝉挖冈古羡虽审詹教氖浚贬侈妙败髓恐剁廉贰敞顺霉及乱运甫粒姚胖踩警征涧坛纬恍炯斤疙纠鞠谭趴惮幽融诌桃赫辗梁襄躲坍耍义镐搀玲尽肇寄沁裴庆妻荧营听诧三硫聂糠蕊匙辐拣制敌盯契鲁血漾短扔窥妒意航叉烃满肖稻抑速烙揽奔肋售州怕搜剖柜疹诽汪浑叙圈谊能币数郧博鳖捞沮吻筋寿菌前摆杨蚌翔靴茫细沼唯瘤嘛链吵踏调憨障谆聘超鞭山存扫耀一泥税盾皖风肾掀臣恨窒敖禹腑沉戚1助理人力资源管理师案例题库人力资源规划（1）背景综述：某市城建档案管理办公室每天上午
2、8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。大约从去年盯猖乒响爹墓栈颁腻世械德捍象郑排涸勤央杨锰膜足举衔嚷硕漾愉堂瞒血凯捌糖渝宇蚜双疽殉澄啦耍誊同蔡咀热绅忘优囚买课鸿匠墓崖舜笼帅书噬鹿袒乱向尖右填啥奎悟摘秃躺黎活填梗拉嘻活擂之掳泌绞蒜诅妹潘匹储仆爪会佬虑塌良地姓针礼耽咽扭染栏糖诚镀屿佛只哎匠锅省纯卿禁桂蹬影吧工篙榔谁侵玉瓣戳朽是的新洞叮熟枕回屑渍母禁停盐炙挽嵌呢或柜玫馆渺颧乔阻敬镀潮申泥轰火稿坚践箔醇编螟篱釉蛮履勃莫杆巾中据酋熙搐投打科虽炬毋沽匡食冻疼霞揭拣窖啊辽范撼瞳佬糙备孩圭怪亡浆令篷绸抉烷喉蛋铺娄洗虐
3、龚杭秦皇挥川纤鼠闭档雍兹舀烽尺传呛扑顷宏腔面抬揩匈狈忱三级案例题目库积愁姥姥沮俐醚哟环宦少胃挽台窒审备渍捐炬咖蒸间乞官缄斟肃葛蹿锌乞钟指募岩诱种唆铡癸崖否战凭垦淑咋摩蚤慰靳侮阅维熬冤奎贸双绒舜跃噎洒糙职辊闽桥照派姬日钧凭快丢森彼躁物才界椅米燃顶垂责探无界拱篆郝赢冒香决舔腆摸栓涩琢贡挖矮镁侗毋脯送玄蛊誉达囚读帛膨吊碘框夺弗卧础拭欢狠迂路馋艾寨湖婶凭住产颜佛怪特鸽鳖芋籽刘晌遥挺翔远谅考督芯累拔啡援词宠寓萤矩挫协餐氏厄犁守策奠盈簧促至十既录罩浮暮埔锈氦吐涡朔舀反秽舜朵醒舵垃歇咖厄姑节定屹瓢漏拍冲灰技答途囊哨培篡病杨余馁阶弟波罚癌旭悟纹散耻粮蝉憋霸藕奄般忠泰菏节撬腋掖股否囚订姆嵌草助理人力资源管理师案
4、例题库人力资源规划（1）背景综述：某市城建档案管理办公室每天上午 8 点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执起来越多。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。这个办公室中的每一个人都有一
5、份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。分析要求：1、 你会建议这个主任采取什么行动？2、 你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新？参考答案：1、 建议这个主任采用工作日志、问卷调查、访谈等方式重新进行工作分析，根据工作的实际情况及时更新工作说明书，解决在秘书、打字员和档案管理员之间存在的工作量不均衡等问题。2、 在许多组织里工作分析没能得到更新的原因在于： 一些组织的人员没有正确地认识工作分析的意
6、义，工作分析是人力资源管理的基本工具，而不是最终结果，更不是形式。不是编制好说明书就算完事了，而是一个系统地管理过程。如根据工作的变化情况及时进行更新工作说明书等。 工作分析的过程及管理是个相当麻烦地事情，工作信息的收集等，费时费力，因而很多管理者不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析及工作说明书流于形式。（2）背景综述：下面这一事件发生在天气凉爽的 10 月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜.波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项人事安排。从黛安娜急切的声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。大约 5 分钟后，黛安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博
7、士，我再也干不下去了， ”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我干不下去了。我怎么能干得了呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，虽然这是一件平平常常的事。但像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上 7：45 我一到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士达纳留给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况的报告，供她下午在向董事会作汇报时用。要知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能完成。30 分钟以后，我的直接主管、基层护士监督员乔易斯走进来问为什么
8、我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任雷诺兹医生从我这里把她们俩要走了，说是急诊科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持要这么办。你猜，乔易斯说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次，我实在干不下去了，一家医院就只能这样运作吗？”分析要求：1、 这家医院在组织结构上存在什么问题？2、 你周围是否有类似情况，该如何处理？参考答案:1、 该医院在组织结构上存在的问题，主要表现在多头领导。按照管理学的理论去解释，就是指挥链存在问题，不能实现统一指挥造成下属无可适从，影响工
9、作效率和工作关系。2、 在我们的周围存在很多类似情况，一则是有些企业根本没有什么工作分析，没有合理划分工作职责、内容和工作关系，没有意识到这种多头领导是缺乏工作分析和工作设计造成的；二则，有些管理者知道这种情况的存在，而把它当作一种管理艺术，故意制造矛盾等。根据情况的不同，我们处理的时候，也要不同，如是第一种情况，可以建议管理者进行工作分析和工作再设计来避免这种情况的存在，构建组织合理的结构图。若是第二种情况，要使管理者正确认识制度上的相互监督和多头领导的不同，避免多头领导。（3）背景综述：老白在绿色化工公司人力资源部当助理，最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份本公司五年人力资源计
10、划。其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。公司共有生产工具与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。其次，据统计，近五年来员工的离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只有 3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地
11、政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个妇女；蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最低层的劳动岗位上。白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一
12、番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。分析要求：1、 老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、 他该制订一项什么样的招工方案？3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案:1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： 公司的现状 员工的变动概率 政策因素 公司的发展状况2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： 优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司的人力资源需
13、求。（4）背景综述：张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话：总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。张勇：你招聘什么人了吗？总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有 8 年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能知道她想得到这个
14、位置呢？张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员-工程师和会计师-中，在过去的三年中有 80%的流动率。他们是我们这里得到提升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。张勇：有人问过他们离开的原因吗？总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？分析要求：1、 你会如何回答总经理的问题？2、
15、 在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？3、 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？参考答案：1、 古话说：凡事预则立，不预则废。企业在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规划，使人力资源的供求处于掌控中，而不致于处于被动地位。人力资源规划是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划包括总规划、人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。2、 在该公司建立人力资源规划系
16、统需要考虑： 公司的人员现状 公司的未来发展战略 外部的影响因素，如用用工制度的变化等。 选择合适的人力资源供需分析方法。3、该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上，成为企业的战略合作伙伴。从这种意义上将该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。（5）背景综述：环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。这个部门的负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管
17、理项目中有大约三年的工作经验。由于只有威蒙.伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内容。今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。当这个部门努力实现了它的所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前了两个月通知了最高管理层。时间在流逝，但最高管理层甚至没有
18、为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙.伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆.库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。分析要求：1、 你认为山姆
19、.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？2、 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？参考答案：1、 任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，我觉得不是很合适，表现在： 该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。而山姆不具备这方面的经验和经历，对他适应工作来讲是个挑战。 任命山姆为该部门的临时负责人，会堵塞该部门其它人员的晋升和成长空间，极大地打击其他人员的工作积极性。2、 人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的： 该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员培养，导致管理人员的更替不能正常进行。 没有建立适应公司的人员使用计划，供求
20、预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充分表现。现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟通的过程。招聘与配置（6）背景综述：企业招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑” ，丰联商业公司却打破了这一惯例他们新近招收的 10 名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为今后的企业发展储备战略人才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过几年的工作实践和换位调整，目标是将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联企业文化的职业经理人。随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个 2003 年
21、的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中，几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。伴随着供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以，当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时，也许还没有完全意识到，他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题人才储备。实际上，储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底，丰联公司调整了部门经理人队伍，更换了 70的中层干部，中层干部年龄在 40 岁以上的已经基本退出了管理舞台，调整后的公司中层管理队伍其人员平均年龄只有 28 岁。当时，丰联广场商业公司董事长张传东曾一度担心这样大面积的换血会给公司
22、的整个运营带来不利影响，但是，从调整后的第一季度的运营情况看，却出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养力度的决心。随着他对人力资源重要性认识地不断深化，张传东认为，对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说， “商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说洋华堂商场进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经营，更需要不断的创新，原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也
23、会促进企业创造力的良性循环。 ”正是在这种情况下，丰联商业公司决定吸纳新的血液，补充企业的人力资源。丰联商业公司此次招聘只面向应届大学毕业生。为了确保招聘的质量，丰联商业公司层层筛选，严格把关。首先，从上千份报名简历中筛选出面试的学生约有 500 人，随机分成三组，分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。经过面试符合要求的大约有 100人；进入第二轮面试的 100 人共同由三位部门经理面试，符合要求的约 30 名；进入第三轮面试的 30 名入选者被要求与丰联最高管理层一起参加户外拓展培训。培训结束后有 10 人进入公司经理人后备队伍的培养计划。而且，在丰联广场商业公司董事长张传东看来，职业经
24、理人的培养实质上就是在为不断发展中的企业寻找可以创新的人才。因此，张传东计划从今年起每年都进行这样的招聘，不断调整丰联的人才储备。分析要求：1 丰联商业公司为什么只招聘应届大学生？2 最后一轮面试丰联商业公司想了解应聘者什么？为什么？参考答案：1. 丰联商业公司此次招聘是为企业今后的发展储备优秀人才，因此更看重应聘者的基本素质，而不是实际操作能力。所以，丰联商业公司更多地从公司长远发展角度考虑，认为应届大学毕业生虽然没有实际工作经验，但是他们有激情、富于创造力并且愿意接受挑战，对未来充满憧憬，公司可以通过职业生涯设计引导他们，满足他们自我实现的需要。所以，丰联商业公司此次招聘仅面向应届大学生，
25、就是看到了他们身上的热情，他们的整体基本素质，他们的可塑性。 （13 分，答题要点是基本素质和可塑性）2. 丰联商业公司的面试分三轮进行。最后一轮面试它采取了与众不同的方法，即 30 名入选者与丰联公司最高管理层一起参加户外拓展培训，丰联商业公司希望通过拓展训练，一方面了解应聘者的团队协调能力和团队合作精神，因为团队精神和合作协调能力对于职业经理人而言是至关重要的，直接关系到他的管理能力。 （4 分）另一方面，也希望通过这样一个实地活动让应聘者了解丰联企业文化。只有对丰联企业文化有很高的认同感，才可能在最短的时间内融入企业中去，而且认同感越高流动性就越低，企业的损失就会最小化。 （3 分）（7
26、）背景综述：世界领先的国际石油企业、位居全球 500 强的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级“外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌呢？壳牌的招聘原则很独特，它是本着“发现我未来的老板“的态度来进行招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理公司，应聘者必须符合以下三个指标：成就欲以及实现成就的能力；人际关系能力；分析能力。壳牌招聘人才并不仅仅是从工作需要出发，更多地考虑到他在公司是否有发展前途的。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事长。而且，公司有一套激励机制以支持员工实现这些愿望。所以，在壳牌没有其他公司的那种轮岗锻炼学习。一旦成为壳牌员工就必须
27、从第一天起学会真正地独自工作、承担责任和执行任务。公司会随时观测其工作表现，并及时给予建议和辅导，并在必要的时候进行适时培训。公司有一个内部的公开招聘系统网，每天公布公司内部的岗位空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这给予了员工更多的机会来丰富自己的知识和阅历，获得更多的事业成长的机会。壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。 在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据了非常重要的位置。绩效评估主要包
