1、“御风”航空公司的新战役黄卓要想把“御风”这架重型飞机重新驾御起来，爬上新的高度，首先需要解决企业形象、服务质量和战略规划三方面存在的问题。Eric Ye 著兼并重组而成的御风航空公司首先遇到的问题就是企业形象不统一。在顾客的印象中，兼并组成的御风航空难以短时间形成一个品牌形象，仍然是原来航空公司的形象，这时候进行企业形象的重塑成了当务之急。广州港黄埔集装箱公司的曹致泉在网上讨论时提出，御风应“改变企业形象，树立御风品牌。这是公司首要解决的问题。传统的东西，不好的就要敢于打破。集团经营的关键就要树立公司整体一盘棋思想，当局部利益和全局利益发生冲突时，局部要服从大局。从形象着手黄卓在处理这个问题
2、上不应拖泥带水，要以止亏的魄力来重新树立企业形象。制定御风整体宣传策略，各地分公司在整体基调的基础上，可尽力发挥地方公司的推介特色。改善形象主要应在提高服务质量、改变顾客心目中的御风形象等方面下功夫，与价格战不一定要拉上联系。当御风在顾客的心目中牢固地树立起自己的良好形象时，你若适当提价，顾客也会认为物有所值了。 ”在形象宣传上，黄卓应突出御风的优点，突出御风是国内最大的航空公司，具有最多的航线，能为顾客在更广泛的区域提供航空服务。宣传的重点应是“大规模、重服务、运营稳健” 。在此基础上，再突出“准时优质，不断超越”的发展理念。参加网上讨论的读者 alanis（北京讯能网络有限公司）认为， “
3、御风航空公司目前的首要问题就是企业形象的改善，因为内部调整能够结余资金，但是外部形象涉及到增加收入。由于航空公司之间的价格战刚刚停息，不宜从价格调整的角度如赠送等形式宣传，以免刺激新一轮的竞争。御风要统一广告策略，立足自身的优势，如最多航线、班次；以及改善自身的不足，如变误点为准时，服务质量差为优质服务。由总公司负责整体广告计划，各分公司根据地区情况组织促销期间的公关活动和地区性广告宣传，但是必须向总公司提交年度计划，以便总部统筹各部。因为御风本身是最大的航空公司，必须建立本行业的强大形象，因此御风不能采取过于保守的姿态，以免竞争对手攻城掠地，占有更多市场份额。而且御风要充分发挥自身的优势，并
4、改善自身形象，才能避免对手有机可乘，所以御风要勇于进取，展开积极的广告攻势。 ”形象宣传并不只是面向市场，企业内部同样重要。stevechan(cola)在网上讨论时提出，“御风航空公司也应该在公司的内部对公司的形象策略开展宣传，着重说明公司的形象不但只在于公关部或前线工作人员，而在于公司的每一位员工。全公司上下一致推动公司的形象宣传活动。 ”合并后的御风航空应抓住时机，进行 CI 策划，给公司上下带来焕然一新的气象，在短时间内提高员工的积极性和集体荣誉感。江苏建湖县近湖工业总公司的季建海在网上讨论中认为，御风需要“全面导入 CIS 设计系统。改革现有的广告体制。将各个地区公司自由制定广告计划
5、的权力一律收回，由总公司聘请高水平专业性的广告公司和形象设计公司，统一制作公司的广告用语、服装、文明用语、企业商标、宣传品、信纸等代表公司形象的一切物品。”服务质量企业形象的宣传可以扩大知名度，给人们留下印象。但真正在顾客心中建立企业形象需要依靠公司服务质量的不断提高。黄卓通过调查明显意识到， “御风”形象差，其根源在于服务质量比竞争对手差。不准点，航线服务差，将直接给顾客留下不良的印象。要改变服务质量，同时要提高竞争能力，就必须从内部管理入手。通过内部的人事改革，黄卓虽然使“御风”脱掉了亏损的帽子，但仍面临严峻的形势。在民航竞争日益加剧的情况下，比服务，比质量将成永不停步的行业竞争。对于不准
6、点和航线服务差的情况，黄卓可以采取内部航线竞赛的方法来提高工作积极性，增强激励因素。航线竞赛的内容可以包括：时间误差、航班旅客满意度调查、旅客意见反馈、旅客给服务人员打分、旅客印象打分等。网上参与讨论的季建海则提出了较为严厉规范的解决方法：“制定严格的服务标准。首先是建立快捷、方便的售票系统，让顾客在各个地方都可以提前预订公司在全国的航班和航线。二是全面提高飞机大厅和服务小姐的服务水平和服务质量，吸收国航和东航的管理经验，制定统一的服务标准和规范性文件，进行轮番培训，不合格的一律下岗。三是总公司成立特别服务检查小组，在全国巡回检查。巡查组人员一律聘请外界人士，一律不通知不与分公司领导见面，检查
7、各地的卫生、服务情况，提出一些过分的服务要求观察服务员的反应能力。如果分公司连续三次由特别检查组检出问题，分公司领导人一律下岗。四是提倡服务创新理念，由全体员工提供服务创意，凡是创造性提供服务，获得乘客赞许的创意方案将获得重奖。各分公司实行目标责任考核。根据实际情况制定销售额、成本支出和利润目标。凡是工作能力差未完成指标一律让位，在全系统招聘能人竞争上岗。 ”这种严厉的内部管理和引入内部竞争的方法提高服务质量，在御风面临的严峻市场竞争情况下，比较适合黄卓这种具有这样雷厉风行作风的领导。但是服务质量长期保持下去，则需要根据御风的情况，逐步建立现代企业制度，消除计划体制留下的不利影响。战略规划民航
8、业从计划体制下转向市场经济，需要经历一个调整适应的过程，要根据市场规律来制定战略。特别是在加入 WTO 一步步临近的时候，更要面向全球市场来分析竞争和机遇，这样才能在竞争激烈的环境中不断壮大。及时进行战略规划可以使御风的服务更加适应市场的需求，满足顾客的需要；从而在行业发展和竞争中处于有利地位。在企业形象的宣传战略上，以及在兼并后公司的管理上，可以根据情况进行一定的管理变革。对于御风来说，分公司较多，又有相对的独立性，很难完全重新组合，加上地区文化的差异，更难真正融合，可以考虑进行事业部制管理。总公司负责整体的战略制定和形象宣传，分公司可以在允许的范围内提供具有地方特色的航线服务，激励相互竞争
9、。李书团（威德福亚太）在网上讨论中也提出， “可以考虑使用事业部制来统一公司的广告筹划和实施，使公司具有统一的形象。御风航空公司也可通过实施 ISO9002 等质量管理体系来统一服务标准，完善员工培训，使得乘客没有必要担心在何地搭乘御风航空的飞机，因为都可以得到同样质量的服务。 ”其实，在航空的服务上，有很多可竞争的地方，从顾客订票到拿到机票，再到上下飞机，很多环节存在需要改进或革新的地方。战略规划必须考虑用新的手段来提高服务和竞争力。现在很多航空公司提供了在线订票等电子商务服务，黄卓在思考以后的发展时，必须从战略的角度来分析新的竞争市场和手段。要有行业领导者的眼光，而不能只是做追随者。企业的
10、管理信息系统建设将是黄卓在战略规划时的考虑重点。目前一些航空公司已经实施了 ERP（企业资源规划）项目，在未来的竞争中，这将进一步加大竞争力度。黄卓不仅需要雷厉风行的作风，更要有不断学习，勇于探索的精神，这样才能将御风这架“飞机”驾御地更熟练，飞得更高。作者 Eric Ye 系本刊副网上编辑。案例 1995 年，由两家大型航空公司合并而成的“御风”航空公司一下子成了全国航空企业的老大，分公司遍布各地。无论在承运人数，航班次数，航线数目，飞机以及目的港数量都超过了国航。但是兼并的效益并没有显现出来，公司依然连年亏损，市场分额不断缩小，1998 年亏损额超过 5 亿元。黄卓就是在这种情况下接任了“
11、御风”的总经理。当务之急是遏制下滑势头，经过分析，他得出结论：冗员过多，管理不善，以及去年价格战式的恶性竞争导致了 1998 年的巨额亏损，这些是表面必须立即治理的恶疾。通过分流下岗，提早退休年龄，削减管理费用等雷厉风行的措施，加上价格战的平息，1999 年公司的亏损被有效制止住了。 但是黄卓深知公司还面临更严重的隐忧。通过一份对“御风”企业形象的权威性调查发现，御风被普遍认为具有航班不正点，服务质量差的特点，但很少有人意识到御风其实是全国最多航线的公司。在被问及谁是主要的北京到上海航线提供者时，大多人都回答国航或者东航，只有不到 25%的人说是御风。黄卓于是开始彻查公司的媒体公关部门。结果发
12、现，公司传统上虽然对公司标志的推广有笼统的要求，但各地区公司可自由制定自己的当年广告计划，选择媒体公司，甚至无须报公司总部备案。华北公司在 1999 年曾发起一个以“我办事，你放心”为主打口号的广告战役，取得相当的成功。但其过度承诺的服务导致顾客对其他地区公司的不满。广州公司也酝酿一个名为“爱在羊城”的广告攻势。黄卓有点担心它过分浓重的地方色彩反而不利于公司整体发展。黄卓很想通过一场整体的大规模广告媒体战役来改善御风的企业形象，但他觉得这样肯定会整个改变公司广告策略的传统。他另一个顾虑是市场竞争。价格战刚平息，如果这时候他采取攻势，势必引发本来就敏感的同行反击，难道再次弄得两败俱伤？在这举棋不
13、定的时候，亲爱的读者，你们有什么好建议？你的雇主品牌起航了吗？(发表日期：2001 年 01 月 01 日)今天我们要探讨的，是一个崭新的品牌分枝：雇主品牌。它同客户服务品牌一样，是一个对企业发展起着举足轻重作用的内部品牌。Ann Zuo 著雇主品牌是一个新的概念，有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器，究竟什么是雇主品牌?不止是在中国，在所有地区，雇主品牌都是一个新的概念。雇主品牌是公司在人力资源市场上的定位，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺
14、，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。雇主品牌有什么作用？因何重要？雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员。它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度，使你的公司成为所有雇员的第一选择，是一种将公司推销给雇员的方式。他变得越来越重要的原因在于，谁能把他们的公司推销的越好，谁就能得到最好的员工。现在的竞争是人才竞争，这是导致雇主品牌产生的主要原因。现在的情况是人才短缺，许多公司都在寻找新的方法去吸引人才到其公司去工作。它和产品品牌有什么不同？雇主品牌和产品品牌的不同在于，建立产品品牌是为了推销产品，而建立雇主品牌是为了推销一种关系，它不是产品
15、，而是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益。它们所推销的事物不同，因此它们针对的目标市场也不一样。一般来说，产品的目标市场是普通老百姓，而雇主品牌的目标市场则是少数特定的人才。产品品牌和雇主品牌都属于公司品牌，他们传递着不同信息，是不同方面的公司品牌。雇主品牌应和产品品牌协调统一并相互支持。应该如何着手建立雇主品牌？首先，要使雇主品牌和企业所经营的业务相匹配。经理们需要清楚了解他们希望如何经营公司的业务，需要哪些雇员？弄清楚以后，再去了解这些雇员的需求，他们想从公司得到些什么？然后对这些需求进行分析，由此发展和雇员的关系，并将这种关系植入品牌之中。这是一个了解事物链接的过程。如何平衡公司需
16、求和雇员需求？这是管理战略为什么如此重要的原因。你需要了解公司的远景规划，也需要了解雇员的需求，再用人力资源计划将两者结合在一起。要做到这些，需要精心地设计雇主品牌战略，使所建的品牌具有吸引目标人才的特色。举个例子来说，如果我在深圳，想从清华大学招聘一个工程师，我就需要有一个旅行政策，因为大部分清华学生来自中国的北部，我的潜在雇员有每 6 个月回家探亲的需求，这就是我们要设计的项目。这也是一个如何理解需求的例子。建立一个品牌需要长期的资源投入，如何评估雇主品牌带来的价值？你说的不错，建立雇主品牌是一种长期的战略投资，评估其效果的指标之一是人员流动率。如果你有好的品牌，你就可以吸引到所需人才，如
17、果你能做好内部品牌的建设，你的人员流动率就会降低。这是一种有形的、测量成效的方法。我们知道，在中国人才喜欢到著名公司去工作。因此，如果公司有好的雇主品牌，就更能留住人才。雇主品牌在中国的实施状况如何？在中国，有一些公司正着手在做，但非常少。许多公司仍然将所有精力投放在公司大品牌的建设上。而且，中国虽然有公司在进行雇主品牌的建设工作，但还没有什么典型的成功案例。中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战是什么？对中国企业而言，需要面临的第一个挑战就是如何塑造雇主品牌。在人才市场上塑造品牌是一个新的概念。如何塑造？许多公司从来都没有做过，他们没有想过公司和雇员之间，在付酬、利益、假期、津贴上的关系
18、。他们需要深入地思考，这种雇佣关系意味着什么？这有点象在做人力资源工作，在公司内部描绘出雇主品牌。而这也有点象在做市场推销工作，确保对应的潜在雇员获得正确的信息，也是面临的第二个挑战。而第三个挑战则是如何衡量雇主品牌的成效，比如：衡量发展计划、市场效果等等。你是如何帮助中国企业建立他们的雇主品牌的？我们通过一个程序来完成，它包括三个方面。首先，我们帮助他们确保其人力资源计划和业务需求相吻合，也就是赋予雇佣关系更多的内涵。然后，我们帮助他们推销这种雇佣关系，制定进入人才市场的战略，确保他们获得最好的人才。最后，我们还用多种方法帮助他们做评估，评估雇主品牌对他们的业务所产生的影响。让你的预算流程增
19、值(发表日期：2001 年 01 月 01 日)传统的预算往往看重短期的财务数据。更好的方法是重新构建新的预算，使它能反映出公司的实际经营状况。Tad Leahy 著许多中国经理人对传统预算的种种弊端深恶痛绝，因此都渴望能够具有神斧之工，对自己公司的预算系统进行斧正，使其能够带来更多价值和欢乐。本文在揭示传统预算系统的缺陷和滚动预算特点的基础上，向你推荐如何使你的预算过程增值的策略。虽然预算系统的一般优劣已广为业界所知，但是本文对其深入浅出的剖析，将加深你的既有理解。对于行政总裁和财务总监而言，本文能够帮助你平衡成本、资源和绩效的关系，使你的预算系统更有成效。同时，瑞典 Svenska Han
20、delsbanken 银行、美国德州仪器公司（TI）和通用电气公司（GE）等企业的例子也值得你咀嚼回味。最后，本文副栏对预算重整中的关键问题加以归纳，可以作为你的行动备忘录。瑞典银行 Svenska Handelsbanken 在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本-收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。该银行允许各分行的经理人，根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标，例如提高 10%的顾客满意率或者 20%的收入增长。当然，经济富裕地区的分行所制定的目标，显然不同于较贫困地区分行
21、的目标。分行经理人还有权决定推广哪些产品或服务、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。该行的成功，归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明，编制预算并非无足轻重的工作，并非是与整体目标无关的数字游戏，也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。传统预算的弊端AnswerThink Consulting Group 咨询公司的执行董事 David Axson 指出：“预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财
22、务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。 ”根据 Axson 的公司估算，预算通常包括 230 个项目，需要耗费四个半月来编制。传统预算系统受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。由于传统的预算是 谌绽 甓然蛘卟普 甓戎贫 模 饩筒 巳宋 氖奔浣缦蓿 斐捎胄虏 芳苹 逋弧 纾 偕枘愕挠 棵旁诙 路菀馔獾匦 迹 居 靡 胍恢中虏 罚 以?个月后上市；如果你使用 12 个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不论公司在这项投资中能
23、赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。滚动式预算在认识到传统预算的缺点后，一些公司对预算流程进行了重组，使其更接近于连续进行的计划过程。在这个过渡阶段，许多公司采用的工具就是滚动式预算（rolling forecast budget） 。滚动式预算能够不断调整，以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司，当其营销部门在年初宣布，将在三个月内推出一种新产品时，公司就能够灵活地筹集足够的资金支持该项目。Axson 说道：“与基于日历年度或者财
24、政年度的预算方式相比，滚动式预算能让你把计划和预算更有机地结合起来。 ”而且，滚动式预算给予财务经理更多的灵活性，为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持，因此比基于日历年度或者财政年度的预算，更能为公司员工所接受。然而，持批评意见的人士指出，滚动式预算过于耗费时间，而且付出这么多努力，也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说，滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗，或者防止经理人调整预算数据以适应计划的需要。即使如此，滚动式预算相对于传统年度预算而言，是一个显著的进步，特别是用来管理战略而不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作，有利于抓住各种机会，而不是每年才做一
25、次决策。预算重整为了做好繁重的预算重整工作，Gunn Partners 咨询公司的管理顾问 Lee Gregory 建议综合使用以下三种策略，决定每个预算项目到底需要分配多少资金：业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。成本管理实施作业成本管理法（ABC/M） ，而不是试图凭借预算来管理各种成本。资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。对于那些你确定的大项目（如耗资 100 万美元以上） ，Gregory 建议你逐个分析每个投资项目的优势和潜在的回报；对于中等规模的项目（如在 10 万-100 万美元之间） ，可以为它们维持一笔相当的资金储
26、备，然后预计每个项目的投资回报率；而对于小项目（如 10 万美元以下） ，计划制定者可以把这些投资看作必然的支出，然后逐月监督其使用情况。把预算工作分成以上三个类别，有利于把注意力集中于实现业务战略目标上，从而能够少花时间在无足轻重的事务中。通过在计划流程中加入作业成本管理法和平衡计分卡方法，你可以运用绩效动因和成本动因来决定合理的预算结构，而不是仅仅根据上一年的数据作出决定。成功故事瑞典银行 Svenska Handelsbanken 成功的原因，并不仅仅是改进了自己的预算流程。平衡积分卡专业服务公司 Balanced Scorecard Collaborative 研究和出版业务主任 Ra
27、ndall Russell 说道：“该银行在许多关键领域做出了重大改革，例如市场营销和分权式管理，其中正好有一个领域是预算过程的重整，但这肯定不是他们成功的惟一原因。 ”根据 Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)联盟欧洲分部的研究主任 Jeremy Hope 统计，其它一些公司也在支出和规划控制方面采取了激进的变革措施。德州仪器公司（Texas Instruments）一贯积极使用预算工具来实现战略目标。Gregory说道：“在德州仪器，最高管理层设定外部目标，重点是超越竞争对手。经理人的报酬更多地取决于他们能否
28、成功地战胜对手，而不是完成预算数字的好坏。 ”在通用电气公司（GE）开始改进预算流程之前，不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段，几乎顾不得其它所有的事务。这些人最终被最高管理层剔出了管理队伍，因为他们不利于公司总体目标的实现。此外，采取激进变革措施的公司还包括欧洲最赢利的汽车生产商沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corp.） 、家具制造商宜家公司（Ikea） 、滚柱轴承生产商 SKF、石油化工产品制造商 Borealis、瑞典最大的零售企业 KF 以及石油服务供应商 Schlumberger Ltd.。这些商家都希望其经理人能够评估多种战略方案，并且做出适合自身业务单位的战术决策，然
29、后再相应地分配资源。Hope 说道：“传统的预算常常阻塞了这些至关重要的命脉，通过授权给一线的经理人，这些公司更有机会建立起自身的战略能力。 ”在许多公司里，预算编制流程和业务规划流程是各自独立的，现在它们必须被结合起来成为一个统一的系统，从而使预算能够促进、而不是阻碍战略计划的实施。这样彻底地重整预算系统，需要经理人转变固有的思维定势从极力完成各自预算指标的个人方式，变为集中精力实现战略目标的团队方式。原文摘自 Ted Leahy 所著 Necessary Evil 一文，刊登于 Business Finance 杂志（）1999 年 11 月号。作者 1999 年登记版权。朱云译。预 算
30、重 整 的 “ 要 ” 与 “ 不 要 ” 要把你公司所做的事情，同花钱的事情联系起来。负责制定预算的人常常未必了解公司的主要活动。要想一想你公司在哪些方面进行绩效测评。列出对公司业务最为关键的五个方面，如顾客满意度、产品开发，甚至是知识资本。这些方面是否存在资金不足的问题？对于公司应该采用哪些绩效衡量指标，必须在全公司范围，而不仅仅在财务部门内部取得共识。应该不仅包括传统的财务指标，还要包括诸如顾客回头率等非财务指标。要减少预算的时间。如果编制预算通常需要用去三到四个月，那么可以通过减少预算项目的方式缩短到一个月。要允许你的经理人灵活实现目标。不要让人们为六到九个月以前构思的策略负责任。有时候，经理人在预算完成之后才找到更好的方法来实现目标。不要成为日历/财政年度预算的“奴隶” 。日历/财政年度预算不够灵活，难以应对市场中变幻莫测的实际情况。不要奢望技术能够解决所有的预算和计划问题。软件只是一种工具，而不是万灵药，给它太多的数据处理，反而降低其工作效率。一个以流程为中心的有效企业模式
