1、项目程序化管理工作标准第 1 页 共 4 页任务名称 节点 任务程序及管理点 时限 相关资料任务程序 公司经开中心收集建设项目信息，组织进行投标工作，包括标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后合同的签订等；依情况定 各子分公司经营开发部门在公司授权范围内，积极收集建设项目信息，组织进行投标工作，中标后与业主签订合同；依情况定 公司直属项目，由公司项目管理中心组织经开中心、项目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交公司领导，确定利润指标；30 个工作日 各子分公司项目，由其项目管理部门组织经开部门、项目部，编制项目成本报告，提交本单位领导，确定利润指
2、标；30 个工作日 公司直属项目，由公司经开中心负责依据标书及利润指标，编制项目初步预算成本报告； 15 个工作日 各子分公司项目，由其经开部门编制项目初步预算成本报告。 15 个工作日管理点项目成本测算C2F2B3E3C4F4 项目成本测算的组织。一、经营投标工作管理办法；二、成本编制办法任务程序 公司直属项目，由公司项目管理中心按工程类别，分析工程项目制造成本、现场管理费，确定责任成本指标；30 个工作日 各子分公司项目，由其项目管理部门分析工程各项成本、费用，确定责任成本指标； 30 个工作日 公司直属项目部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管
3、理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交公司项目管理中心审查；25 个工作日 各子分公司项目部界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告，递交本单位项目管理部门审查。25 个工作日管理点责任成本指标与计划B5E5D6G6 责任成本指标的确定，项目成本计划的编制。预计合同总收入预计合同总成本。一、项目承包合同；二、成本测算资料任务程序 公司经开中心评价投标工作质量，向公司项目管理中心移交招投标资料、合同文件； 7 个工作日 各子分公司经开部门评价投标质量，向本单位项目管理部门移交相关资料、文件； 7 个工作日 移交过程中，经开部门务必进行详细的交底。管理点文件资料
4、移交B7C7E7F7 各种文件资料移交及交底。一、关于中标工程招投标文件合同资料交接的通知；二、项目承包合同；三、投标文件第 2 页 共 4 页任务名称 节点 任务程序及管理点 时限 相关资料任务程序 公司直属项目，由公司项目管理中心组织相关部门评审，公司各相关部门积极配合； 10 个工作日 子分公司项目，由其项目管理部门组织相关部门评审，本单位各相关部门积极配合； 10 个工作日 公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作；按规定时限 公司、子分公司施技部门评审工程项目的实施性施工组织设计方案； 按规定时限 公司、子分公司安质部门负责评审安全
5、、质量、环保等保障措施和目标的合理性； 按规定时限 公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议； 按规定时限 公司、子分公司财务部门评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选；按规定时限 公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理人员配备情况； 按规定时限 根据管理权限，公司、子分公司项目管理部门分别编制项目管理策划报告书，报相关领导审批； 3 个工作日 如子分公司项目属利用公司资质中标的，其管理策划报告应交公司项目管理中心审查、备案； 3 个工作日 本企业项目管理全部实行项目领导班子终身责任制，包括项目工程质量责任终身制、项目
6、债权债务责任终身制。管理点项目管理策划B8C8E8F8B9E9 项目管理策划的组织与报告书的编制。一、项目承包合同；二、内部承包合同任务程序 公司、子分公司项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等，及时拟写项目经济责任书，报相关领导审批；30 个工作日 公司直属项目，由公司项目管理中心组织公司领导与各直属项目部项目经理签订经济责任书； 60 个工作日 子分公司项目，由子分公司项目管理部门组织本单位领导与项目经理签订经济责任书； 60 个工作日 经济责任书一式三份，签订双方各存留一份，另一份交相应项目管理中心存留、备查； 签订责任书后，公司、子分公司项目管理部门及时向其所属项目部进行交底，包括
7、移交招标、投标文件，项目管理策划书等。15 个工作日管理点经济责任书的签订B10D10E11G11 经济责任书的签订。一、经济责任制管理规定；二、项目承包合同；三、成本指标文件第 3 页 共 4 页任务名称 节点 任务程序及管理点 时限 相关资料任务程序 项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是公司或子分公司项目管理的委托代理人和直接责任人； 项目部管理的内容包括：合同、分包商、成本管理；施工技术、进度、计划管理；安全、质量、环境管理；物资、设备管理；资金、财务管理，以及人力资源管理、企业文化宣传、形象建设等；随时 项目部在满足施工承包合同的要求基础上，应根据业主、中国中铁和公
8、司关于形象建设的要求，制订企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力塑造“中国中铁” 、 “中铁一局”品牌；随时 根据管理权限，公司、子分公司相关职能部门负责对项目部管理进行检查、监督； 随时 项目管理部门对合同、分包商、成本管理及物资、设备管理检查监督；施技部门对施工技术、进度、计划管理检查监督；安质部门对安全、质量、环境管理检查监督；财务部门对资金、财务管理检查监督；人力资源部门、宣传部门对人力管理、企业文化宣传、项目形象建设检查监督；随时 根据管理权限，公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制，及时发现问题，并妥善解决。随时管理点项目过程管理
9、控制B12C12D12E12F12G12 项目运作过程中各项管理、控制。一、项目承包合同；二、项目管理策划报告；三、项目经济责任书任务程序 根据经济责任书，各项目部定期对阶段内项目各项工作情况自行考核、评价，并根据管理权限，将结果报公司、子分公司项目管理部门；按规定时限 根据经济责任书，公司、子分公司项目管理部门定期组织对所属项目部的工作进行考核评价； 按规定时限 公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作，及时、准确提供各种资料、数据； 按规定时限 公司、子分公司项目管理部门按照管理权限，将考核评价结果报相关领导审批； 30 个工作日 考核评价结果经领导审批后，公司、子分公司项目管理部门及
10、时组织财务、人力等相关部门，按照责任书的规定对项目部实施相应的奖惩；30 个工作日 各项目部接受上级奖惩，并积极总结阶段内工作的经验教训，努力提高项目管理水平、质量。管理点项目考核评价D13G13B14E14B15E15D16G16 项目考核评价的组织与奖惩兑现。一、项目经济责任书；二、项目日常管理的资料、文件第 4 页 共 4 页任务名称 节点 任务程序及管理点 时限 相关资料任务程序 项目部应当在项目经理的组织下，定期根据检查考核的结果，总结分析项目管理的经验与教训，并制订一系列改进措施；随时 项目部相关部门在施工过程中，积极落实各项改进措施，不断提高项目施工及管理水平； 随时 公司、子分
11、公司相关部门根据各自的职责范围，继续对项目的施工、管理工作进行检查监督，及时发现各种问题；随时 公司、子分公司项目管理部门继续对项目的实施过程进行全面的管理与控制，确保项目在合同和技术要求范围内运行。随时管理点改进与继续施工D17G17 项目的继续实施与管理、控制。一、项目承包合同；二、经济责任书；三、项目管理策划报告任务程序 项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交； 依具体情况定 公司、子分公司施工技术部门组织相关职能管理部门，对所属项目部工程保护进行检查，并组织工程验收交工和资产移交；依具体情况定 公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工程保护中的问题，并妥善解
12、决； 依具体情况定 项目竣工后，上级项目管理部门应对项目整体运行情况做出考核、评价，具体方法可参照前述“项目考核评价”内容进行。依情况定管理点项目竣工验收与资产移交D18G18D19G19 项目竣工验收的参与与资产移交工作的组织。一、项目承包合同；二、经济责任书；三、资产移交管理制度任务程序 项目竣工验收后，由项目部与业主签订保修合同； 依情况定 按合同规定，项目部对工程接收使用单位提出的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作；按合同规定 公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能部门对所属项目部维修、回访工作进行检查、监督，发现问题，妥善处理。随时管理点项目维护与回访D20G20D21G21D22G22 项目竣工后的维护与回访。一、项目承包合同；二、保修合同编制：陈敏 审核：杨博
