1、中小企业该如何给员工分红中午 12 点，我来到这家餐厅排队用餐的时候，看见每个员工脸上洋溢着幸福满足的微笑，一切都是那么有条不紊，没有慌乱，没有焦躁。 这是位于厦门市万达广场的“骨之味”连锁餐厅。今天你分红了吗？“骨之味”餐厅在厦门首创了筒骨砂锅餐厅，自 2006 年 6 月开业以来，四年时间已在闽、粤、鲁、桂、浙、苏、豫、匈牙利等开设餐厅二十余家。当“今天，你跳槽了吗？”成为时下流行语的时候，“ 骨之味 ”连锁餐厅的员工流失率一直在 50%以下。老板罗文波也当过服务员，他带着憨厚腼腆的微笑：“我们采用员工入股分红的方式，让他们也能买得起房车。”罗文波说，“2010 年 6 月至 2011 年
2、 6 月的餐厅员工离职率是38.65%”。金蝶软件中小企业管理模式研究部杨白认为，这个流动率还是偏高。虽然餐饮服务业员工流动率大多高于 50%，然而同样实行员工分红的海底捞，员工流动率在 2%-5%之间。盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工持股分红仅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企业文化认同度、自主知识产权、企业成长性、商业秘密保护、竞业限制等多种积极的和消极的方法。对人才的渴望，和在如何能留住员工身上，罗文波也没少花心思，除了改善住宿条件，提高伙食标准，对员工进行培训，物质激励，精神激励外，“一年以上的优秀员工，可以参股，从而实现年底分红。”罗说。杨白的分析显示，企业的制度建设起到一
3、定作用时，领导者就要相对授权。从家长式的文化转向兄长式的文化，建立员工的责任感和成就感，给予员工成长机会，增加员工收益，建立企业合伙人制度等人文理念，降低人才流动的频率。罗文波恰是这样的兄长式领导，他挣多少钱，首先想着与伙伴分享，他会去各个店巡视，甚至和员工一起接待客人，在“骨之味”工作的员工除了有机会参股，还有机会自己开门店。罗文波的经营哲学是，宁愿自己赔钱，也不让伙伴赔钱。如今，“骨之味”餐厅采用的钱滚钱模式，一个店一年利润可达 150 万元。在“骨之味” 工作的服务员小杨，今年刚刚 21 岁，她熟练的端盘子，招呼客人，自信而且神情愉悦。“我来这里工作 2 年了，去年春节，店里生意忙，我没
4、有回家。公司给家人寄了礼品礼金。”对于小杨来说，在这里工作，不仅有看得见的升迁机会，而且是自我价值的提升。马上就要国庆了，提起是否要回家与家人团聚，小杨回答“不知道，听公司安排吧。我爸爸妈妈知道我在这里，他们很放心。”去年，小杨被评为了优秀员工，这也意味着不久她也有资格入股公司，也有机会实现入股分红。“懂事长”罗文波心里的账也很清楚，像小杨这样的员工，从老客户维护、服务熟练度、重新招聘三个角度衡量，留住要比新招员工每人每年节省 20003000 元。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁卡内基的这段话，道出了
5、留住人才对企业无可替代的重要性。“你不是来打工的”在“ 骨之味” 工作了四年的李福寿，已经当上了店长。“餐厅挣得多，我们也有份儿。” 这四年里，住宿条件越来越好，老板还会跟他讨论职业发展。更重要的是，有了股份， “当家的感觉更强了” 。其实，像“骨之味” 连锁餐厅这样的员工激励模式，“ 食味堂 ”、“ 海底捞”、“华为”等都在采用。海底捞一位不愿意透漏姓名的员工说， “ 分红”与“奖金”并不一定有本质差别，都是奖励，而且“分红” 不一定比“ 奖金”高。但是，“分红”这个词绝对比 “奖金”更有魅力。 “奖金”的激励效果和工资差不多：不给肯定不满意，给多一点也不会提高多少满意度。“但分红不一样，别
6、人说起他们有分红的时候都特自豪”这位员工说。名企华为也是如此，有 6.5 万员工持有公司股票（内部股），可以享受公司业绩增长带来的盈利。盈科律师所合伙人孙健曾在 2010 年为一家从事移动增值业务和互联网业务的公司起草干股协议，“高科技企业实施较多，实施效果应与上市公司无异，可以有效改善公司治理结构、降低运营成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力。”孙健认为，员工持股分红就是股权激励的一种方式，员工持股有两种方式，一种是拥有真正的股权，要在工商局做变更登记，另一种就是干股，干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而应该指假设这个人拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红
7、利。这个不需要做变更登记。曾经，联想宣布将产生数十位百万富翁，其中许多人在 30 岁以下；北大方正不甘落后，王选豪情满怀宣布 10 年内在方正将产生 100 位百万富翁。还有清华同方的口号，“这里将产生 100 个千万富翁和 1000 个百万富翁”！有了员工持股计划，百万富翁将不再是痴人说梦，而是变成操作性很强的一种公司行为。企业人力资源资本运作，从承包制到年薪制，再到经营者持股。对于中小企业，采用什么样的激励模式，来俘获人心，留住人才？很多企业喜欢强调企业文化来增强员工的主人翁精神。但是，这种说法并不为员工所认同。实施了员工持股，员工既然是企业的股东，那么，“企业是我的” 这种企业文化也就顺
8、理成章了。员工持股分红的现实焦虑以“骨之味” 新开一家门店需要费用以 220 万元计算，员工持股 4 万元，按照这个比率，年底该员工可以得到 1.8%的利润，如果离职，也应该得到 4 万元的本金。那么，这个“4 万元”如何计算，员工持股比率控制在多少才能保证企业正常有序的运转？谁来监督？财务操作的透明性公正性如何保证？罗文波说，他只把员工持股分红当成一种福利，还处于摸索试运行阶段，与员工也只是签订了协议书。“没想那么多”他说。对于中小型企业而言，员工持股，光是一系列的工商登记变更手续就不胜其烦，再加上大股东一般不想放弃控制权，也不想让太多员工对商业机密指手划脚，出让的股份数额较小，效果并不显著
9、。而且，当越来越多的企业以员工持股来增加凝聚力时，持股员工离开公司也会出现，这些股份怎么处理？在处理离职员工所持股份的问题上，上市公司和非上市公司在手法上会有很大区别，上市公司股份的流通、转让等有更严格的法规监管。那么小公司怎么办？仅凭感情和道德规范吗？有些企业虽然实施了员工持股计划，却可以用“要继续发展”为借口，不予分红。非上市公司一般不会聘请外部审计机构进行审计，公司的财务资料缺乏公信力，员工持股分红会不会沦为画饼充饥？盈科律师事务所合伙人孙健认为，员工应与公司股东签订干股赠与协议，而不是与公司签订。分红权属于公司股东权利之一，而不是公司的权利，公司在无授权的情况下并不能代替公司股东处分其权利。公司应保证财务数据的真实性（干股赠与协议中应有约定），财务数据的真实与否直接决定红利金额的多少。公司按年度计算的分红金额和干股赠与协议约定的支付时间向员工指定的账户支付红利，因此，干股赠与协议应约定公司履行直接向员工支付红利的义务。
