1、第 - 1 - 页 共 13 页现代人力资源开发与管理复习1. 现代人力资源概念的提出人力资源是一种特殊的资源，它必须有效的激励机制才能开发利用并组织带来可观的经济价值。2. 人力资源的三个层次基础层：人力资源 关键层：人才资源 核心层：智力资源3. 人力资源的概念人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动力的综合，或者说是指能够推动社会经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。4. 人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性1）根本特征 自有性：人力资源属于人自身所有、具有不可剥夺性。生物性：本人的生物特征、基因遗传等自然生理特征紧密相关再生性：属于可能再生性资源2）增值性 连续性：
2、智力型人力资源时效性：可以不断开发，基于生命周期的阶段性和知识与技术的时间性，更具有时效性高增值性：创造机器和工具（不可闲置不用，否则会导致“人力资本退化” ）5. 人力资源管理的主体、主题主体：人力资源管理者和被管理者两方面。主题：以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。6. 现代人力资源管理的起源现代人力资源管理源于英国的劳公管理，并经由美国的认识管理演变而来。7. 现代人力资源管理与传统人事管理的重要区别两者有本质上的差异，现代人力资源管理更具战略性、主动性、效益性、人本性8. 人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）人力资源的总体规划：按照影响的范围，分为人力资源
3、总体规划和人力资源的各项具体业务规划人力资源的业务计划：1.调配计划 2.补充计划 3.晋升计划 4.培训开发计划 5.薪酬激励计划 6.职业生涯计划补充计划：人事政策的具体体现，即拟定补充的政策，目的在于使组织能够合理的、有目的地在中长期内把所需的人员填补到可能产生的职位空缺上。可以改变组织内人力资源结构不合理的状况，但是这种改变必须与其他计划相配合。晋升计划：组织晋升政策的一种表达方式，实质就是根据组织的人员分布状况和层次结构拟定第 - 2 - 页 共 13 页人员的提升政策。这既是组织的一种重要职能，也可以满足员工的自我实现的需求，从而是组织获得更大的利益。晋升计划一般通过晋升比率、平均
4、年资、晋升时间等指标来表示。9. 目标分解法、目标汇总法目标分析法 目标汇总法目的 提供战略框架 设计行动规划方法 一般由高层流向基层一般由部门向上提交，由高层审议时间范围 长期 短期环境分析为组织战略而制定的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题涉及范围 全局到局部 局部到全局完整的规划组织战略过程中的一部分，或者阐明与人有关问题的单独人力资源规划对特殊问题或有关主题的分析、预测和规划评估者 人力资源管理部门 职能部门操作性 较差 较强员工认同感 较弱 较强10. 人力资源规划的制定原则1.与战略目标相适应 2.与内外部环境相 3.确保人力资源需求的原则 4.保持适度
5、流动性的原则11. 人力资源规划制定的影响因素1.组织管理者的管理理念 2.组织目标的变化 3.组织形式的变化 4.组织员工素质的变化 5.劳动认识政策的变化 6.劳动力市场的变化12. 人力资源规划的预测技术分类1.人力资源需求预测 2.人力资源供给预测13. 人力资源需求预测分类主观判断法微观集成法工作研究法定性预测方法德尔菲法回归分析法趋势预测法人力资源需求预测方法定量预测方法比率预测法第 - 3 - 页 共 13 页散点分析法14. 定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）主观判断法：由管理人员根据自己以往的经验和对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人
6、力资源需求情况进行预测。微观集成法：自上而下-由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人计划和目标，然后逐级下达到具体职能部门开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修改后予以公布。自下而上-组织中的各个部门根据本部门的发展需要预测未来某种人员的需求量，然后再由人力资源部门进行横向和纵向汇总，最后根据组织经营战略形成总的战略方案。德尔菲法：美国兰德公司于 20 世纪 50 年代发明，又叫专家评估法。采用问卷调查的方式，听取专家特别是人事专家对组织未来人力资源量的分析和评估，通过多次反复，最后达成一致意见。15. 定量需求预测方法（回归分析、趋势分
7、析、比率分析、散点分析）回归分析法：通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。趋势分析法：组织过去若干年分的人员数量和变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求量。比率分析法：根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。散点分析法：借助于散点图，把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织活动量的估计值来预测相关人员需求量。16. 人力资源供给预测方法（马尔可夫、档案资料分析、管理者继任模型）马尔可夫预测法：马尔可夫也称转换矩阵方法，通过预测组织内部人员转移来预测内部
8、人员共计的方法。档案资料分析法：通过分析组织内部人员的档案资料预测组织内部人力资源供给情况的方法。管理者继任模型：主要针对组织中管理人员共计预测的方法，分为 5 个步骤：1.根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，指定一份组织各层次各第 - 4 - 页 共 13 页部门管理岗位的继任计划。2.按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定 1-3 名继任候选人，通常从下一层级责任的管理人员中的物色。3.每年对这些人的晋升潜力进行评估，由此列出候选人的次序。4.当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。5.统计最终岗位空缺数。17. 工作分析信息收集的内容 6W1
9、H1-W：Who，从事该项工作人员的必备要求。2-W：What，从事的工作活动。活动内容、任职者的工作活动、活动结果或产出、标准及责任。3-W：Whom：客户是谁？包括外部客户和内部客户。上级、下属、同事、客户等。4-W：Why：工作的目的是什么。5-W：When：工作活动进行的时间安排，主要包括工作时间安排是够有固定的时间表，进度等。6-W：Where：工作进行的环境要求，包括自然环境及工作的社会与心理环境。1-H：How ：任职者如何从事该工作，工作的程序、规范以及需要的权利和支持等方面的内容。18. 工作分析的时机、原则时机：1.当新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析
10、和界定2.当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要中心进行工作分析，并完善工作说明书。3.由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。4.组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的有关针对性的工作分析。19. 工作分析的基本方法针对搜集与岗位有关的信息而言的。依据不同的标准，可以将这些方法划分成不同的类型。把所有方法划分为：1.定性方法 2.定量方法1.定性方法：观察法、访谈法、工作日志法、问卷法2.量化
11、的方法：职位分析问卷法、只能工作分析法、关键事件法、管理职位描述问卷法20. 区分内部招聘与外部招聘的聚到与方法内部招聘的方法主要包括晋升、工作调换、工作轮换与内部人员重新聘用等。外部招聘即从组织外部人力资源的来源招聘本组织所需人员，广告招聘、就业中介机构招聘、校园招聘、雇员推荐、申请人自荐、网络招聘。第 - 5 - 页 共 13 页21. 晋升的定义就是组织内部提升员工来替补高一级别职位空缺。22. 招聘广告设计的原则1.选择媒体时要综合考虑空缺职位、广告价格、潜在应聘者所在的区域、工作特性等因素。2.在广告设计反面，要选用优质的想象，根据组织需要设计广告的具体形式。23. 猎头公司招聘的特
12、点与原则特点：专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。一般成功率较高，素质也相对较高。原则：1.应首先向猎头公司详细说明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确。2.确信你所选择的中介机构能自始至终完成整个过程。3.要求会见猎头工资中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招聘工作。4.选择一家诚信的猎头公司。 5.实现确定服务费用和支付方式。6.通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。24. 校园招聘的优点、缺点优点：大学毕业生素质较高，具有升级和活力并具有发展潜力。缺点：缺乏工作经验。25. 雇员推荐的优点与缺点优点：可以减少广告费用和招募代理费用而削减组织的招募成本，并且有
13、可能招聘到高质量的工作候选人。缺点：可能会因为是熟人推荐而碍于情面，在一定程度上降低录用标准，并在今后的工作中带来管理上的款那，另一方面一旦雇员所推荐的人被拒绝，他本人可能产生不满。26. 分析招聘效果的指标1.应聘率 2.录用率 3.人均招聘成本 4.招聘完成率（录工人数/计划招聘人数）27. 人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）1.信度：测评的稳定性和一致性即用亮相类似的测试区测量同一个人，得到的结果应该基本相同2.效度：也称有效性。测试成绩与实际工作绩效之间的相关程度。3.适用性：某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用与其他情况的程度。4.效用：选拔办法所提供的信息对于组织的基本有
14、效性急性强化的程度。选拔方式的成本与组织收益的相对大小28. 书面材料审阅法第 - 6 - 页 共 13 页对证明材料以及建立资料进行审查与筛选是组织所常用的一种初始筛选工具。一般的证明材料或者建立表中的每一项内容都可以作为筛选标准。29. 笔试的优点、缺点优点：花费时间少、效率高、成本低，对应聘者的知识、能力、技术的考察新都较高，成绩评价比较客观，是频繁使用的人员选拔方法。缺点：不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及其他一些隐形能力。30. 结构化面试与非结构化面试的比较结构化面试采用了标准化的方式，过于死板，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊能力。每个应试者面临同样的吹那个和条件。而
15、非结构化面试相对而言比较灵活，主考官可以针对某一问题深入问询，但信度和效度都大打折扣。31. 压力面试、行为描述面试的特点压力面试是在面试开始时，主考官给应聘者抛出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击”性，然后根据应聘者的反应“穷追猛打” ，逐步深入，直至应聘者应不不了为止。行为描述面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。32. 情景面试的概念是结构化面试的一种特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情景构成，通过评价应聘者在这些情景下的反应情况对应聘者进行评价。33. 面试的过程1.准备阶段 2.引入阶段 3.正题阶段 4.结束阶段34. 面试中容
16、易出现的问题1.印象效应 2.住考官不熟悉工作要求 3.权重错置 4.招聘规模的压力 5.对比效应 6.身体语言和性别的影响 7.晕轮效应也称联想效应 8.刻板效应 9.类我效应35. 心理测试在控制的情景下想应试者提供一组标准化达标刺激以所引起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为做出评价。36. 管理评价中心技术今年来星期的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员甄选方法，他采用情景性的测试方法对比测试者的特定行为进行观察和评价。37. 培训目标的设置目标确定主要是建立具体的、可度量的培训目标。培训目标分为 3 个层次：第 - 7 - 页 共 13 页1.组织的培训总体目标，旨在提高组织人员
17、的整体素质与效益，促进组织战略目标的实现。2.某一部门或某类员工培训的群体目标。3.针对个别员工培训的个体目标，旨在提高其个人组是、改进其工作行为、提高其工作绩效等。38. 学习型组织强调三点：1.以美国学者彼得.圣吉提出的“五项修炼”为基本原则。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。2.把握学习型组织的特点。3.开展 10 项关键性活动，努力建设学习型组织。39. 施恩的职业锚理论职业锚理论是由美国著名的职业指导专家 E.H.施恩教授提出的。最初产生于他对美国麻省理工学院斯隆研究院 44 名毕业生长达 10 年的职业生涯发展跟踪调查。他认为，职业规划实际上是一个持续不断的
18、探索过工程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成的较为明晰的与职业有关的自我概念。个人在选择职业时，无论如何不会放弃的那种至关重要的东西或价值观，是自我意向的一个习得部分，即个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。40. 培训成本构成项目项目 注解1.薪酬 培训、受训员工的工资奖金2.培训部门的管理费 培训部门的日常办公费、差旅费3.材料费 购买培训教材的费用4.设备费 培训过程中使用设备的折旧费或租赁费5.培训场地费 使用培训场地的费用6.外聘教员
19、费用 外请教员的讲课费、食宿费7.一般管理费 会计、劳资、保卫方面的费用41. 绩效管理与绩效考评的区别绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效考评的主要目的是改善行为和改进绩效，遵循“计划-辅导-检查 -改进” 这个循环，重点是问题的解决、方法的改进和素质的提升，从而实现员工欣慰的改善和绩效的改进；绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为。由于对绩效管理的片面认识将绩效考评与完整的绩效管理割裂开来，往往是组织的绩效奥管理系统没有与组织的战略目标联
20、系起来。而且，绩效考评仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。42. 设立关键绩效指标要考虑的因素第 - 8 - 页 共 13 页1.质量：结果产生或者履行的效果2.数量：在一定时间内完成的工作数量3.成本：指出的金钱和导致的费用4.时间安排：所要求的期限和时间表5.关系：关系相处的效果，服务对象或客户的满意程度。43. 360 度的基本内涵、优点、不足内涵：是一种多源信息反馈的评价系统。优点：比较公正、减少了考核结果的偏差、有利于组织成员之间的沟通不足：综合各方面信息增加了评价系统的复杂性、有可能产
21、生相互冲突的评价，每个评价这的立场和看法各不相同，收到的影响或干扰因素也不同。44. 360 度在实施中的障碍与克服建议障碍：1.害怕下级评估的心理 2.文化传统观念的冲突 3.下属惧怕权威心态 4.情感好恶与利益冲突克服建议：1.必须取得组织高层领导的支持 2.倡导公平、参与和开放的文化理念 3.加强宣传与沟通 4.选择适合的咨询公司 5.360 度评价方法通常使用与人员发展和培训。45. 关键绩效指标的内涵、不同层次关键绩效指标体系建立的方法关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种
22、目标式量化管理指标，把组织战略目标分解为可运作的愿景目标。建立方法：1.标杆基准法：组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准组织的绩效形成原因，在此基础上建立本组织可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。2.成功关键要点分析法：寻找一个组织成功的关键要点是什么，并对成功的关键要点进行重点监控。通过寻找组织成功的关键，层层分析从而选择考核的 KPI。3.目标分解法。应用目标分解法，主要需要确定组织战略，然后进行业务价值树分析。46. 平衡积分卡平衡积分卡是一个将组织的战略落实到可行的目标、可衡
23、量指标和目标值上的一个战略实施工具。他能是组织有效地跟踪财务目标，同事关注见能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。能组是高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义组织的战略；分析他们的相关性及其链接；根据对目标值结果的跟踪分析，尽早发现问题，及时调战略、目标和目标值；建立战略实施的架构以确定中此案。因此，平衡积分卡克服了传统绩效考核以单一财务指标考核的局限，另外兼顾了客户、内部流程、学习/成长三个重要方面，从四个方面观第 - 9 - 页 共 13 页察组织，定义组织的战略，是组织全面平衡地发展。47. 薪酬的概念、分类概念：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入
24、以及各种具体的服务和福利之和。分类：1.基于薪酬是否以现金的形式表达出来或者是否能够以现金来衡量，可分为经济性薪酬和非经济性薪酬2.基于薪酬对员工所产生的激励是一种外在强化，还是一种内在的心理满足来衡量，可分为内在薪酬和外在薪酬。外在报酬 内在报酬经济性薪酬直接报酬：基本工资、加班费、津贴、奖金、股票认购间接报酬：保险/保险计划、住房补助、优惠、服务、带薪假期及其他福利无非经济性报酬业务用名片、私人秘书、替丁的停车位、精美的办公室等参与决策的权利、个人成长的机会、感兴趣的工作、就业的保障性48. 经济性薪酬的分类基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴与补贴和福利49. 区分影响薪酬的因素1.外在环境因
25、素：政府的法律和法规、劳动力市场状况、地域的影响、人力资源供求状况。2.组织内在因素：单位所在的养也、发展的阶段、组织的文化以及组织的经营状况。3.个人自身因素：工作技能、工作量、岗位及职务差别。50. 不完全绩效薪酬制度不完全绩效薪酬制度包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。在组织薪酬系统中，由于两者组成部分所占比例不同，所以会形成具有不同特点的薪酬模型。其中，比较有代表性的薪酬模型有高弹性薪酬模型、高稳定性薪酬模型与调和性薪酬模型。搞弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 搞稳定性薪酬模型特点绩效薪酬是主要组成部分，基本薪酬等做站比例很低。绩效薪酬与基本薪酬各占一定的比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比
26、例很低。优点激励性很强，与员工的业绩紧密联系。对员工有激励性，也有安全感。与昂哦你高收入波动很小，员工有很强的安全感。缺点员工收入波动很大，缺乏安全感和保障。须合理进行设计。缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。第 - 10 - 页 共 13 页51. 薪酬设计的对内公平性、对外竞争性对内公平性：通过工作评价等工作的进行来解决。对外竞争性：通过薪酬调查等工作的进行来解决。52. 次难受设计的六个基本程序顺序1.确定组织薪酬原则和策略2.进行工作分析3.进行工作评价4.市场薪酬调查5.确立薪酬制度结构6.薪酬制度的实施与修改53. 法定福利的种类养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、带薪休
27、假、法定节假日54. 马斯洛需求层次理论顺序1.胜利需要 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重需要 5.自我实现的需要 4-5 为高层次需要55. 员工激励理论的分类56. ERG 理论三个层次内容、基本观点把人的需求分为 3 个层次，从低到高一次是生存需求（Existence） 、关系需求（Relatedness）和发展需求（Growth ） 。基本观点：1.某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高内容型需要层次理论（马斯洛，A.Maslow）EGR 理论（奥尔德弗，C.P.Alderfer ）双因素理论（赫茨伯格，F.Herzberg）成就需要理论（麦克兰里，McClelland）过程型公平理论（亚当斯，J.S.Adams）期望理论（弗鲁姆，Victor H.Vroom）目标设定理论（洛克，Edwin Locker）行为改造型 强化理论（行为修正理论，斯金纳，B.F.skinner）综合激励型激励过程模式理论（波特，Porter；劳勒，Lawler）综合激励模式理论（豪斯，Bobert.House）
