1、石清文 编撰 企业家族化管理利弊谈2前 言家族企业，在国际上并不是一个新生事物，在中国国内，却是随着改革开放后诞生的一种新的经济组织形式。在早期，那些创业者带着一帮子自己的亲朋好友打天下，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵” ，众人团结一心，开创了一片新天地。当事业有成的时候，那些协同创业的元老理所当然的成为了企业的“开国功臣” ，这个时候，是将到手的果实进行瓜分？还是进行继续的打拼，让已有的蛋糕更大，利润更多？这个时候，也是大家争论最激烈的时候，当初一起打天下的人，在面对到来的胜利时，总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企
2、业四分五裂。对一个志在打造百年老店的创业者来说，这是一个无法回避的问题，为此，笔者特地辑录名家言论成企业家族化管理利弊谈一册，希望对有志于抓好企业管理的老板、总经理有所镜鉴，有所裨益。编 者2010 年 9 月 23 日导 读 目 录1、家族化管理的弊端22、家族企业没什么不好43、家族企业的优劣势64、家族企业如何实现职业化管理85、如何消除家族式管理的弊端126、家族化企业如何“齐家 ”？147、家族企业长寿之道198、家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例.23企业家族化管理利弊谈4民营企业研究所俞飞、黄俊立：家族化管理的弊端慧聪网 2004 年 9 月 2 日 8 时 22 分 信息
3、来源：北京商报嘉宾： 俞 飞：民营企业研究专家清华大学兼职教授黄俊立：北京大学中国民营企业研究所博士 记者：我们注意到，当家族企业比较小的时候，往往发展会很快，但当到了一定规模，要再上档次的时候，往往就会出现这样那样的问题。为什么会这样？俞飞：家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老” ，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很
4、大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。家族成员的角色也难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展是极其不利的。黄俊立：家族成员还容易形成分离状的利益群体。家族化经营，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会形成对立的利
5、益群体。第一是家族成员因利益分配上的纠纷而容易形成对立群体。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时，导致了家族内部的革命，四兄弟各自独立一分为四。浙江十大发明企业家之一的祝强企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席。第二是家庭成员与其他员工因利益上的偏倚形成的对立群体。企业的发展壮大，不可能只凭老总一个家族方面的努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。许多老总们没认识到这一点，以为自己独创天下，因此不能正确对待其职员以劳动力形式出现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一
6、般工人的方式安排其报酬结构。如果高级经理在自己利益得不到满足时，将会以其他方式达到要企业家族化管理利弊谈5求，或贪污，或出卖企业利益，或带上自己延揽的业务和一批人马“跳槽” ，给企业制造危机。保垒最容易从内部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟阋于墙” ，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。记者：采访中，我有时听到一些私营老板说：内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。是不是家族企业发展到一定规模时，如果还死抱着“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵” 的观念是非常危险的？俞飞：家族式企业在创业初期总会有一些一起打天下的人，可是
7、当企业做大了，共同打天下的人总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企业四分五裂。处理开朝元老的问题之所以棘手，是因为很难设计一套办法解决问题。因此，真正的远见卓识的企业老板，在“打天下” 初期就应把“坐天下”的规矩制定好，以免企业做大了，再去被动地处理历史问题。 水浒传里梁山好汉的办法就很可取，弄到金银后由上头领分一半，山下喽罗分另一半，既有等级差别，又做到人人有份。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。一开始把规矩立好，后面的事情就好办了。黄俊立：在人们的印象中似乎私企的产权是清晰的，其实不然。从总体上说，绝大多数私企的
8、产权仅是在归谁所有的问题上是明确的，仅此而已。有的根本不清楚自己到底有多少资产，所谓有多少多少资产纯属“信口开河” 。资产不清晰容易带来许多后遗症。第一，企业的所有权变得很虚幻。如果说国企名义上“人人都是主人 ”但实际上谁都不是的话，那么不少私企名义上所有权很清晰，但却不知道自己到底有多少资产。第二，由于原始产权没有细分，当“蛋糕” 做大到一定程度之后，家族成员们非常关心真正属于自己的一块到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱” ，从而为一些矛盾的产生和激化埋下“隐患” 。记者：这其实又回到了所有权与经营权的永恒话题。黄俊立：对，一定程度上讲，家族企业所有权与经营权的统一制约了
9、企业发展。家族化经营的通常做法就是所有权与经营权相结合，这在创业时期对企业发展十分重要。但现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是权力的接力棒已移交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。而继续采取家族化经营时，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈套，拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤，企业家族化管理利弊谈6所有权与经营权都掌握在家族成员的手中，这样的结果往往是形成一个由家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展能力。俞飞：还有一个血缘问题。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。在西方，家族公司是很常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的
10、前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而我们中国这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的。在企业里，你永远不会看到他们之间有制度，因为制度意味着彼此不信任；而人情的价值恰恰就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量。所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。记者：在大多数家族企业里，老总往往意味着一切，作出的决定也不亚于“圣旨” ，这种现象到底有何弊病？黄俊立：老总由于是企业创始人的身份，因而就形成了独一无二的地位，就会产生管理专制、决策随意，就会导致企业“不治” 。是不是要避免发生 “不治”，老总就必须摒弃
11、“人治”，建立科学的、合理的机制，才能使企业逐步发展壮大起来。 家族企业没什么不好来源：中国商报近日，国内著名家族企业方太公司董事长茅理翔选择了隐居在幕后，在公司一些大型公众活动中，他的儿子31 岁的方太公司总经理茅忠群频频露面。随着方太公司的成长和茅忠群的出场，董事长茅理翔正在隐退。茅理翔是一位具有传奇色彩的企业家，第一次创业，他凭着地摊精神登上了世界点火枪大王的宝座；第二次创业，在强手如林的境况下，他用 4 年时间，方太从无到有，由 200 多家吸油烟机的最后一名升到第二把交椅，把企业做到几个亿；他善于动脑，勤于动手，把创业和管理企业过程中碰到的问题记录下来。对放权一事，茅理翔坦言：“我开
12、始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。 ”但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。茅理翔称他自己“ 要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。 ”在谈到为什么要把企业交给儿子而不交给他人，茅理翔解释为：“第一，民营企业在创业初期，一定要利用家族制，你不利用家族制，其他人不可能跟你共同奋斗，你只能利用血缘和亲情，朋友、亲戚以及老婆孩子在这个时期是最可靠企业家族化管理利弊谈7的；第二，到一定的时候你必须淡化家族制。方太现在走的是一条淡化家族制的道路，我是董事长，我的儿子是总经理，我的夫人是监事会主席，但下面所有的中高层干部没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋
13、友，包括我的女儿，她在方太既没有股份也不能参与经营，而是另外搞了一个公司；第三，是因为现在还不到完全否定家族制的时候。中国法治环境有待完善，市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。 ”“李嘉诚、王永庆也是将企业传给了自己的孩子，海峡两岸的企业家在这方面应该有同样的想法。 ”茅理翔认为，企业能传给自己的儿子就尽量传给自己的儿子。他认为华人不可能逾越这种根深蒂固的传统。而且，家族企业是亚洲企业最主要的
14、形态，美国也有大量家族企业，即使上市之后，家族还是大股东。家族企业不会也不应该在第二代消失。对于茅理翔的想法，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太” 的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。钟朋荣是在支持茅理翔的做法，他认为整个社会环境以及人们的道德水准还没到那个层次，把企业交给别人，并不合乎情理。财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。茅理翔让女儿独自创业，正是考虑到家族企业在发展中必然会遇到产权问题这样的后遗症。茅理翔把他的家族产权观念总结为“ 口袋
15、论” ，就是说要把钱放在一个口袋里，否则就要给企业埋下一颗定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。为了防止使公司成为家族冲突的牺牲品，他把自己与夫人及儿子放到了一个口袋里，给女儿单独制作了一个口袋。创业难，守业更难。20 世纪 80 年代不少民营企业家靠白手起家，奠定了事业的基石。如今，创业者们的权杖逐渐传递到后继者手中，后辈们因资质、志趣、潜力的差异，他们执掌的前辈事业也兴衰不一、枯荣参半。一些专家认为，家族式企业最明显的标志就在于经营管理的最终决策权是在“家长” 手中，采取集权化的领导。家族企业之所以创业容易，是因为家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业初级阶段
16、会发挥重大作用。传统家族制度中的等级制度和“ 尊上 ”、 “忠信”、 “服从” 观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，并且自然而然地在民营企业中形成这种家长制权威，这就有利于在企业经营管理过程中企业家族化管理利弊谈8减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。但是，中国的家族企业“长不大” 的问题却一直困扰着家族企业的发展。有人认为，中国传统的“肥水不流外人田” 的心态是中国企业长不大的重要原因，并由此断言家族企业没有发展前景。有的家族企业的老板自己也知道可能自己的儿子不是最出色的。但是，他宁肯保持家族企业的利益、资产不外流，选择才能低一点的人，甚至冒着企业衰落的危险也要选择这样
17、的人来继承自己的事业。在家族内部有选择余地的时候，会选择最适合的人选来继承事业，在没有合适的人选，即使继承人是个扶不起的阿斗，也要用他。子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且，在不少家族企业也有不俗的表现，家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。这里有许多值得研究的东西，比如，李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。除了
18、学校学习，企业家们也非常重视子女的“ 实战” 训练。李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。有资料显示，全球 65至 80的私人企业是家族企业；而在财富杂志 500 强企业中，也有 40的企业为家族所有。青出于蓝而胜于蓝。这是家族企业继承权与现代企业管理制度的一个驳论，也是家族企业期望家族事业世代兴旺的美好愿望。家族企业的优劣势来源：市场报家族企业的优势1.凝聚力强创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。2.
19、集权式的组织模式企业家族化管理利弊谈9家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。3.反应迅速以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。4.心理契约成本低其可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家
20、族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。家族企业的劣势1.难以得到最优秀的人才企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。2.结构及内部错综复杂的关系由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。3.经营层面家族企业艰苦创业，打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次
21、后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。4.战略层面由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，甚至会成为导致公司亏损的主因。5.重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，企业家族化管理利弊谈10个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。评析：家族企业如何实现职业化管理http:/ 2002 年 08 月 07 日 10:23 中国企业家文/吴威当代中国社会经济环境中有很多
22、适合家族企业生存的特点，所以，经过近 20 年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为 70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时
23、会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。 ”
