1、告诉你一个真实的绩效考核作者：木人 文章来源：栖息谷前言企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。翻翻各个 HR 网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。然而，事实真是如此？因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业 HR 而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很
2、多困惑。然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决 HR的“问题”。可能有人会问：你是否能给出困扰 HR 的问题的答案？我也不能。每个企业都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。一、错误的不是答案而是问题本身市面上 HRM 的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多 HR 经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜
3、孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。 绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？ 培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR 经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。 跟很多 HR 经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。 1、员工要满意。 HR 经理在做考评
4、的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR 经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？ 虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。 另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。这越来越被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。 关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。
5、如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满意，正是舍本逐末。 2、表格要规范。 先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。 师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！ 这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考评的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比
6、如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。 绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。 我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家
7、扣一顶水土不服的大帽子。 HR 经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当 HR 经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好：做正确的事。如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多 HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。二、杀鸡岂需用牛刀笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考
8、核层次和目的。绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的 KPI 和 BSC 等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC 是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC 原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般 HR 心
9、目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？柳春鸣先生在其业绩评估的困境与策略一文当
10、中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。”随着 HR 对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变
11、得相对容易，但是，一直困扰着 HR 人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多 HR 也为此异常苦恼。这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点，且听下回分解。在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。HR 问的最多的一个问题是，我该采用怎样的
12、工具，才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。三、Mission Impossible在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效考核的错。大家或许有疑问
13、：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在绩效考核的七宗*罪里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核的
14、“罪过”？回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体一个完整的、有血有肉的士兵的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？管理先知巴纳德先生在其传世之作经理人员的职能当中阐述他的组织理论
15、之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”这可以看作是对将军的话的注解。如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，
16、尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，甚至不可调和。一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。我们现在谈到的 KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现管理的目的。很多 HR 寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤其重要
17、。另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的贡献”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的贡献”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。如果你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。既然如此，我们该怎么办
18、？有句话说的好，每一个问题都有一个解决方案。既然不能准确衡量是正常的，是一种常态，那它就不是我们要解决的“问题”，而是我们解决问题的基础。在这样的基础上，如何让绩效考核发挥作用？谈到这个问题，就不仅仅是绩效考核，而涉及到更基本的管理原则。这正是第四部分的主题，下回再说。上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除 HR 在绩效考核实践
19、当中的困惑，必须要跳出绩效考核本身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。（一）被供上神坛的企业家这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦
20、尔奇显然都没反应过来。至于汤姆森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判
21、断能力表示着强烈的佩服，他像他说的狼一样，对市场的近于血腥的利润或者血腥式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出冬天的预言。但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”“记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”任先生的话透露出一个真理，企业的成功
22、永远是努力和运气的结果。媒体对企业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。（二）、有“问题”的优秀企业最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某 IT 媒体以丑陋的 DELL作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以戴尔：无情的印钞机的文章揭露出戴尔是一个具有绝对竞争力的残酷竞争组织。戴尔在中国一些舆论中被描绘成没文化的企业，没有价值，责任，企业的社会责任。运作机制剔除了更多的温情
23、、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性。”参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余
24、力地报道，其潜台词是，员工满意应当是企业追求的重要目标。事实真是如此吗？工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织
25、中，在所有创造出色效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。（三）、从哪个角度来认识企业的问题？现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数
26、企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。管理存在的问题，并不是在“规范
27、”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。五、“好”的绩效考核体系的标准第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、
28、对绩效考核的认识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：考核的目的。考核的目的是为了提高
29、企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。比如很多文章当中都谈到，绩
30、效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了， 可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要 100%地达到当初设定的目标也不现实。 二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先
