1、策略管理內部環境分析與策略制定,企碩二 第11組 96353017 胡逸芳 96353033 盧致遠 96353071 田中宏昌,指導老師：翁望回老師,1,報告大綱,前言內部分析 公司資源、能耐、獨特能力競爭優勢 競爭優勢的基礎 競爭優勢的持久性 避免失敗與維持競爭優勢 衡量競爭優勢的工具杜邦公式、價值鏈結論參考文獻,2,前言,過去的管理者著重在利用外部環境分析來制定策略，但往往企業競爭生態並非一成不變，也會有其他競爭者的模仿，故管理者在制定策略前，必須再衡量企業本身的獨特資源與能力，來發展競爭優勢，以下將介紹如何利用內部環境分析來制定策略。,3,公司資源,4,如何善用資源,目標統一：建立策略
2、目標的共識。資源專注：明定確切的改善目標。瞄準目標：強調高附加價值活動。,調和資源：將個別技術作創意 的組合。平衡：取得重要的互補性資產。,學習：充分運用每位員工 的智慧。借用：取得並吸收合夥人 的技術。,再利用：重複使用技巧及資源。結盟：納入他人的力量，共同 追求一致的目標。保護：防止讓競爭對手取得資 源。,回收,加速：縮短回收時間,5,有競爭價值的資源,什麼使資源有價值？如何評估資源的價值？通過以下五點外部市場測試,價值創造區,三個基本市場力量的動態相互作用，決定某一資產或能力的價值,6,能耐（ CApabilities ）,1.能耐是一家公司整合並協調其資源，使其能做有生產力的 運用的相
3、關技能。2.能耐是集體與跨功能的是許多人工作的一小部分，而非 一些人工作的一大部分。3.以能耐為競爭的公司，公司的執行長是否能成功地建立及 管理公司所有的能耐是關鍵。,1.核心能力強調的是價值鏈上某 一點的技術與生產專長。（3M 的黏著技術）2.能耐則是較廣泛基礎，包含整 個價值鏈。3.一般而言，消費者看得到的是 能耐，而看不到核心能力。,核心能力（Core competence）與能耐（Capabilities）之觀念釐清,產品,核心能力,核心產品,7,獨特能力(Distinctive competencies),資源（Resource）,獨特能力,能耐(Capabilites),競爭優勢,
4、卓越的獲利能力,策略,1.獨特能力形成公司所追求的策略，而策略引導出競爭優勢與卓越 的獲利能力。2.獨特能力與策略之間並非直線的關係，而是一種互相回饋的關係。3.獨特能力源自於兩種互補的來源：資源與能耐。4.公司有價值的資源但沒能利用資源的能耐，是無法創造獨特能力。5.公司有專屬的能耐，並管理其普通資源，還是可以創造獨特能力。,觀念釐清,建立,建立,形塑,8,競爭優勢,1.經驗曲線2.經濟規模,1.需求面2.廠商能力面3.競爭面,競爭優勢,成本優勢,差異化優勢,1.企業創造的價值必須大於其價格，而價格又必須大於成本才能獲利 （VPC）。產品成本和價值的創造取決於企業的獨特能力。2.通常兩種優勢
5、不可兼得，而在不得不進行取捨時，通常差異化策略 比成本策略為優。3.要維持長期的成本優勢，需一點一滴的改善，也就是精進的工 夫。4.企業採取何種差異化策略，需視需求面、供給面和競爭面的綜合考量而定。,觀念釐清,9,效率=產出/投入員工生產力資本生產力,1.這四個要素為一般性的獨特能力，不論公司位在何種產 業或提供何種產品或服務，都應追求這些要素。2.它們彼此之間是高度相關的，且會相互影響。3.長期而言，創新可能是建立競爭優勢最重要的基礎。,觀念釐清,卓越性：設計、功能可靠性：全面品質管理,達到卓越的品質與創新產品與服務客製化的需要顧客回應時間,產品創新流程創新,競爭優勢的基礎,品質,競爭優勢低
6、成本差異化,創新,顧客回應,效率,競爭優勢與價值創造循環,競爭優勢獲利能力,獨特能力,經營模式,策略,10,競爭優勢的持久性,以上是本身公司競爭優勢持久性的因素，但反過來想，這些當然也是競爭對手的持久性因素。如果本身公司是追隨者，那要怎麼做，才可以讓對方（市場領導者）的競爭優勢不持久？1.全力模仿對方的獨特能力？（但對方有模仿障礙）2.不要有策略承諾，善變？（這樣無法發展一套特定的資源與能耐的組 合，必定沒有競爭優勢）3.持續創新？（因產業環境是動盪的而要創新，那假如是不動盪的環境， 還需要創新嗎？）,思考,持久性,競爭者的能耐,產業的動盪環境,模仿障礙,11,避免失敗與維持競爭優勢,1.慣性
7、2.先前的策略承諾3.Icarus paradox,造成公司失敗的原因,1.克服慣性2.進行持續的改善與學習3.專注於建構競爭優勢的基礎4.追蹤最佳產業實務與採用標竿 管理,避免失敗的方法,由上得知造成公司失敗的原因，主要是外在環境的改變，公司固守自己的原本競爭優勢不加以改變。1.從組織能力與競爭優勢文章中提到：企業只要本身擁有獨特能力，就不需要高度遷就環境的變化。但這不就是造成公司失敗的原因嗎（策略承諾） ？2.環境變化太大，不變會死，但變了也可能會死，所以企業該如何預測改變之後的效益？,思考,對策,12,衡量競爭優勢工具杜邦公式,投入資本報酬率（ROIC）,資本週轉率（sales/inve
8、sted capital）,銷售報酬率（net profit/sales）,財產、廠房，及設備/銷售額,營運資金/銷售額,研發費用/銷售額,管銷費用/銷售額,銷貨成本/銷售額,1.良好的內部分析，必須能夠分析其公司的財務績效，確定其策略是有益 （無益）於獲利能力。2.為了確認優勢與劣勢，要將該公司與競爭者或其歷史績效進行比較或建 立標竿（Benchmark）。3.可經由增加銷售報酬率或資本週轉率的策略，來增加ROIC。 更可以由後面分解的會計比率來作為策略執行的參考依據。4.此杜邦公式分析競爭優勢如何達成，以及又是如何維持。並呈現出公司 優勢和劣勢，何處有改善空間，以及哪些地方表現卓越。,觀念
9、釐清,13,衡量競爭優勢工具價值鏈（value chain）,價值是顧客願意為企業提供的服務所付出的金額。而價值鏈所呈現的總體價值，是由各種價值活動和利潤所構成。,價值活動：企業進行的各種物質上和技術上具體的活動，也是企業為顧 客創造有價值產品的基礎。利潤：總體價值和價值活動總成本間的差額。,將企業依其策略性的相關活動分解開來，藉以了解成本特性，以及現 有與潛在的差異化來源。企業與競爭者價值鏈之間的差異，就是形成競爭優勢的重要來源。企業不僅要了解自身的價值鏈，更要了解公司如何與整個產業價值體 系配合。,價值鏈可做為診斷競爭優勢的基本工具,14,衡量競爭優勢工具價值鏈（value chain）,
10、價值鏈是指公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈，由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。在每一類主要或支援活動中，都具有三種對競爭優勢產生不同影響的活動類型： 直接：直接為顧客創造價值的相關活動。 間接：使直接活動能夠持續進行的相關活動。 品質保證：確保其他活動品質的活動。,主要活動,投入,產出,公司的基礎設施,資訊系統,物料管理,人力資源,支援活動,Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones所提出的價值鏈將Michael Porter價值鏈上的主要活動進料後勤、出貨後勤與支援活動採購統一歸納進物料管理，並增加了研究與發展這項價值活動，以符合當前環境的
11、趨勢。,思考：新舊價值鏈的不同,15,界定價值鏈,企業的每一個活動都該歸入主要活動或支援活動。歸類的方式並非一成不變，最重要的是找出能夠清楚呈現企業運作的方式。,16,價值鏈的鏈結,企業內部鏈結價值鏈並非許多獨立價值活動的集合體；許多價值活動是相互依存的系統，藉著價值鏈內的各種鏈結互相聯繫。鏈結通常反映出企業取得整體性成效時，在各別價值活動之間的權衡取捨。垂直鏈結鏈結也存在於企業的價值鏈與供應商、銷售通路的價值鏈之間。,應用鏈結的基本條件是：能夠讓價值活動或企業之間彼此協調一致，取得最佳化的資訊與資訊流程。,17,結論,企業在制訂策略時，要將內部的獨特資源、能力與先前對競爭環境及產業結構的分析
12、整合起來，作為策略的根基，並不能只做單一的分析而制訂策略，這樣才可以創造持久的競爭優勢。,18,參考文獻,Hill & Jones,Ch.3：Internal Analysis：Distinctive Competencies, Competitive Advantage , and Profitability. pp. 75108。李芳齡譯， 企業策略，第7章靠能力而競爭：企業策略的新法則，頁181218。湯明哲，策略精論，第4章組織能力與競爭優勢，頁141181。李芳齡譯， 企業策略，第2章資源競爭，頁3567。李明軒、邱如美合譯，競爭優勢(上)，第2章價值鏈與競爭優勢，頁4480。顧淑馨譯，競爭大未來，第7章以一當十，善用資源頁159188。,19,
