1、Chapter 4流程分析,第五組M984011005于亦知M984011017詹詠為M984011020蕭智強M984011035楊子毅M984011044陳思妘,報告大綱,4-1 流程分析4-2 流程圖4-3 流程的種類4-4 衡量流程績效4-5 流程分析範例4-6 降低流程產出時間4-7 結論,Group 3Chapter 4,Page 2,流程分析,流程的定義:企業將輸入轉換成產出的所有活動企業目標:使生產線的產出品價值較原料更高,Group 3Chapter 4,Page 3,4-1,本章目標：討論分析流程,範例：整體流程可於固定時間內服務的顧客數目擴充產能時應進行的改變流程的成本,
2、Group 3Chapter 4,Page 4,萬事起頭難明確定義分析目的,只為面對單獨的問題了解組織的改變對於企業未來影響會影響流程模型的細節決定,Group 3Chapter 4,Page 5,範例拉斯維加斯,機械式吃角子老虎VS電子式吃角子老虎整座賭場營收由所有流程所組成獨立評估各個不同環節對整體績效的貢獻,Group 3Chapter 4,Page 6,流程圖,Group 3Chapter 4,Page 7,將代幣投入吃角子老虎,贏或輸,拉下機器把手,再玩一次,放棄,付出獎金,啟動獎金給付裝置,獎金箱滿了嗎?,將代幣移至收益箱,將代幣移至獎金箱,獎金箱,收益箱,內部機器活動,輸,贏,任
3、務或作業 決策點 庫存區或等候區 原料或顧客流,玩家活動,是,任務或作業 決策點 庫存區或等候區 原料或顧客流,否,否,是,4-2,流程的種類,流程的分類單一步驟多重步驟,Group 3Chapter 4,Page 8,4-3,單一、多重步驟流程,步驟：基於分析目的而將多個活動合為一項單一步驟 多重步驟：由許多活動透過流向相互連結,Group 3Chapter 4,Page 9,單一、多重步驟流程,多重步驟,Group 3Chapter 4,Page 10,步驟 1,步驟 3,緩衝(Buffering)視為步驟間的儲存機制，暫時儲存前一步驟的產出,阻塞(Blocking),停工待料(Starv
4、ing),緩衝,接單生產,接單生產:依據實際訂單進行生產特點:可將半成品與製成品庫存降到最低,Group 3Chapter 4,Page 11,接單生產,Group 3Chapter 4,Page 12,原料,蔬菜湯,烹煮,顧客點餐,組合,送餐,堅持傳統方式製造,缺點：速度慢,看到漢堡製造過程，覺得是依需求的高品質產品,品質全依賴廚師技藝,存貨生產,存貨生產: 透過標準化產品的生產，快速地將產品提供給顧客。特點：顧客的需求直接以庫存來滿足，存貨生產流程是藉由製成品實際或預測數量進行控制。,Group 3Chapter 4,Page 13,存貨生產,Group 3Chapter 4,Page 1
5、4,有小孩的家庭提供快速服務,原料,完成,送餐,顧客點餐,組合,烹煮,產品完成、快速供餐,專人判斷當時需求下單,標準化作業確保品質,混合式生產,混合式生產 (hybrid)： 兼具接單生產與存貨生產兩種模式，先製作並儲存通用的品件，後根據實際訂單，於後續流程使用通用品件完成。特點:彈性滿足顧客偏好,Group 3Chapter 4,Page 15,混合式生產,Group 3Chapter 4,Page 16,原料,在製品,完成品,烹煮,組合,顧客點餐,送餐,組合,客製化或標準化?,為您特製,預先生產獨特、高一致性，產品需求高峰時期預先準備標準化漢堡,顧客點餐後開始製作客製化漢堡,混合式生產新流
6、程,1995年，MacDonald推出混合式新流程，結合最新科技與快速回應流程。,Group 3Chapter 4,Page 17,混合式生產新流程,Group 3Chapter 4,Page 18,原料,在製品,烹煮,送餐,組合,顧客點餐,顧客點餐立即回傳組合區域,結合新技術快速服務,大量採用最新技術,同步、非同步流程,同步流程：品件以固定的時間在流程中移動,Group 3Chapter 4,Page 19,衡量流程績效,功能企業進行決策前，瞭解其績效指標產生的方式是非常重要的。指標計算的方式愈一致，績效衡量就愈簡單。,Group 3Chapter 4,Page 20,4-4,常用的流程績效
7、指標（一）,利用率：使用時間 可用時間生產力：產出 投入總要素生產力：通常使用金額來衡量，例如產出的金額除以所有投入的成本部分因素生產力：個別投入因素，例如每位員工可以生產多少部電腦,Group 3Chapter 4,Page 21,常用的流程績效指標（二）,生產時間：生產一批零件所需的時間（批量大小*時間/單位）整備時間：生產前準備機器以生產特定產品的時間作業時間：生產時間+整備時間週期時間：平均完成一個單位的時間（一項工作開始到結束所花費的時間）產出時間：實際所花費的時間+佇列中等候的時間,Group 3Chapter 4,Page 22,常用的流程績效指標（三）,產出率： 1 週期時間
8、（指一段時間內，流程預定 生產的數量）流程速度： 總產出時間 附加價值時間（為產品生產時實際有效工作的時間）Little法則：描述產出率、產出時間與在製品庫存量間的數學關係，數學式如下 ： 產出時間 再製品數量 產出率,Group 3Chapter 4,Page 23,流程分析範例麵包製作作業,穩定生產流程 固定生產速度， 貫穿整個作業流程運轉週期。已知的條件麵包作業的步驟烘培麵包包裝麵包一次只能烘烤100 個麵包一小時烤100 個麵包包裝100 個麵包需0.75 小時,流程分析範例麵包製作作業,A.單一線的麵包製作,原料,製作麵包週期時間1小時/100個,包裝週期時間45分鐘/100個,在製
9、品,完成品,瓶頸：限制整體產能,利用率：75%,流程分析範例麵包製作作業,B.兩條平行線的麵包製作,原料,製作麵包週期時間1小時/100個,包裝週期時間45分鐘/100個,在製品,完成品,製作麵包週期時間1小時/100個,100個麵包週期時間：30分鐘,瓶頸：限制整體產能,流程分析範例麵包製作作業,關鍵問題：假如每天採取三班制包裝麵包，以及兩班制製作麵包，則這兩個作業每天的產能均為3200個麵包(假設在製作麵包後的1小時開始進行包裝作業)，這種方式下會產生在製品庫存，並由第三班次完成包裝的工作，則此時麵包店的產出時間為何？,流程分析範例麵包製作作業,原料,製作麵包週期時間1小時/100個,包裝
10、週期時間45分鐘/100個,在製品,完成品,製作麵包週期時間1小時/100個,計算在製品庫存的平均等候時間,產出率 1小時製作100*2=200個 1小時包裝100/0.75=133.3個平均在製品數量 前16小時: (200*16-133.3*15)=1200個麵包庫存； 平均(0+1200)/2=600個 最後8小時:平均(1200+0)/2=600個庫存 總平均庫存數: (600+600)/2= =600個Little法則 計算在製品庫存的平均等候時間600/133.3=4.5小時總產出時間 1+4.5+0.75=6.25小時,流程分析範例餐廳作業,不穩定生產流程 - 顧客需求不同- 尖
11、峰及低峰的流動率不同- 須等後時間也不同,流程分析範例餐廳作業,已知的條件知的條件- 餐廳為了加速對顧客的服務因此採取自助式的服務- 顧客需花 30 分鐘 用餐- 每群顧客(23人)佔一張桌- 餐廳有40張桌- 每桌可坐4人關鍵問題： 這家餐廳的最大產能是多少？,流程分析範例餐廳作業,餐廳一次最多可容納160人 (4*40=160)用餐人群每群平均 2.5 人 (23/2=2.5)平均座位效能 62.5%(2.5人/ 4 座位 = 0.625)週期時間 0.75分 (30 分鐘 / 40桌 = 0.75分鐘=45秒 )所以每 45 秒便有空桌 每小時可服務 80人 (60分 / 0.75分 =
12、 80),流程分析範例餐廳作業,流程分析範例餐廳作業,可能解決方案：縮短餐桌的週期時間- 少於 30 分鐘增加 25 張桌子- 不實際- 沒有經濟效應讓顧客併桌- 提高座位效能,流程分析範例規劃公車作業,公車路徑的作業也屬於不穩定的類型，在白天與傍晚的時段有大量的乘客。採用與餐廳問題同樣的方法，分析不同時段下服務的需求。已知的條件公車路徑全程需要2個小時，60個車站( 停站原則 : 有人要下車、有乘客等車 )每輛公車提供50個座位及30個站位關鍵問題： 這條路徑需要多少輛公車提供服務？,流程分析範例規劃公車作業,關鍵的指標在於顧客等候公車時間的長短EX：假設目前有一輛公車，1位乘客隨機到站牌等
13、車，則他會有02hrs不等的等候時間因此，平均等候時間為1小時 (0+2)/2=1公車車程周期為2小時平均等候時間為整個流程周期的一半,流程分析範例規劃公車作業,關鍵的指標在於顧客等候時間的長短,若 2 輛觀光列車平均等候時間 0.5hr. = 30分,流程分析範例規劃公車作業,2個小時(120分鐘)可跑完的路，現在要乘客等待的週期時間僅為4分鐘所以公司就要派出30台觀光列車(120 / 4 =30 ) 來提供服務。,流程分析範例規劃公車作業,剛剛的推論 : 公司應派出30台列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。估計產能 : 坐位 為 50位子 * 30台 = 1,500 個座位 站
14、位為 30位子 * 30台 = 900個座位 所以共可運載 2,400 個人次,50 坐位30 站位,流程分析範例規劃公車作業,剛剛的推論 : 公司只派出 30台列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務。但顯然 40 台比較夠,公車乘客需求表：,降低作業流程產出時間,降低作業流程產出時間(一),執行平行作業改變作業執行順序減少干擾因素 eg. 送公文,產品概念,工程設計,原形,量產,時間,階段,產品開發,產品概念,工程設計,原形,量產,時間,階段,平行作業廣泛運用,降低作業流程產出時間(二),E.g. 小小工讀生送公文收發室領公文與信件Jodie姊 to 教務處阿薰姊(教務處招生事務組)
15、Jodie姊 to 人事室美琪(管院-人事室-秘書室)Kelly姊 to 教務處皇研(教務處註冊組-秘書室)Kelly姊 to 會計室秋蓉(事務組-總務處-人事室-會計室)怡君 to 會計室(管院-人事室-會計室),降低作業流程產出時間(三),Eg. 小小工讀生送公文 我要一趟走完!總共要去教務處2次、管院2次、會計室2次、人事室3次、秘書室2次、收發室1次、事務組1次、總務處1次按照下列路徑(流程)改善： 系辦-管院-事務組-總務處-教務處-人事室-秘書室-會計室 (都在三樓) (六樓) (都在七樓) (最終關卡) 文都送光光 收發室領信 Happy結束送公文旅程!,結論,結論,進入製程者必將由製程流出,結論,流程分析的技巧是了解企業運作的基本工具 流程圖提供詳盡企業資訊找出瓶頸作業並增加瓶頸作業的產能讓漏斗的出口加大,加大出口,Thank You,
