1、雅戈尔集团预调研报告,北大纵横管理咨询公司二零零五年五月,报告结构,概述集团发展战略分析业务战略分析服装纺织房地产贸易管理问题分析,概述,本次调研的目标是针对构建雅戈尔未来5年的战略发展规划，理清关键问题，完成项目建议书,集团层面,雅戈尔战略发展规划的整体架构,业务层面,愿景,集团战略目标,集 团 战 略,业务组合战略核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标发展战略与业务计划,雅戈尔集团走过了二十六年的发展历程,取得了重大成功,经济成果：集团实现销售收入139.45亿元，全年实现利润总额8.99亿元。企业规模：旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。员工3万人，拥有子
2、公司20余家，其中控股上市公司2家，中外合资企业6家。业务领域：逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，综合实力： 2001、2002、2003、2004年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。雅戈尔衬衫和西服荣列2004年度全国市场同类产品销量第一名。2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。 2003年中国500强企业名列第155位。,在过去的发展中，雅戈尔集团抓住了行业成功关键要素，放手发展相关多元业务，也形成了雅戈尔的战略管理模式,集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策,能
3、人模式：看准了一个能人，就要破格提拔，大胆使用，做到用人不疑 “，大胆尝试逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干,牢牢把握住产业发展的趋势牢牢把握住行业发展的关键成功要素（营销网络、品牌、速度、成本）,有较强的企业凝聚力务实和谐的企业氛围具有家文化特色的人际关系,能人决策,放权管理,纵向的产业链打造,诚信、和谐、务实、责任的企业文化,市场导向,营销网络的设计与打造，以客户为中心、个性化服务、品牌建设高品质(较早就通过ISO9000论证及严格的内部管理)、战略合作伙伴联盟的打造、先进通畅的信息化手段支撑和强大的分析能力,雅戈尔在经历了快速扩张之后，核心业务面临一系列的潜在风险使其所获得的市场领
4、先地位并不稳定,控制线长，决策效率低,产品研发不强，创新能力减弱,市场广种薄收，客户留存率并不稳定,协同能力不足,引进人才的文化冲突,不同业务流程、控制体系之间的冲突,企业骨干进取心不强，观念老化,风险控制体系尚未健全,需要强化的市场领先地位,集团发展战略分析,从以下角度审视雅戈尔集团的战略问题,公司整体发展战略,业务战略,使命,公司为什么存在,远景,应成为一个什么样的公司,业务范围客户产品地域,核心价值确认分析优劣势确定核心价值,总体经营目标入利润资本收 益净现金 流,纺织,服装,房地产,零售,核心价值实现手段价值链 定位如何实 现核心 价值,确定战略实施步骤何时介 入何时扩 张,金融,R&
5、D,生产运作，人力资源,兼并联合,客户服务,职能发展战略,生产：挖潜增效，规模经济 资本运作：低成本扩张 市场营销：抢占市场先机，渠道重整，靠近终端 人力资源：？ 组织提升：？,确立了以纺织服装、房产、外贸板块为主体，实施多元化并进、专业化发展的格局,客户：股东：员工：社会：,？,创国际品牌，铸百年企业,？,!,!,对于雅戈尔集团的决策层来讲，在选择新的发展战略时，以下问题是必须要回答的：,雅戈尔集团的愿景是什么？这些业务在未来5年内如何发展？业务选择与业务定位是什么？各业务的发展次序是怎样的？,雅戈尔集团发展战略方向,发展战略1、公司新的发展目标：“创国际品牌，铸百年企业”。既要积极参与国际
6、竞争，又要规范经营行为，健康稳定发展。长期以来，我们更注重主要产业的提升和进步，这是企业可持续发展的原动力；2、发展战略：打造纺织、服装、零售产业链；3、产业结构：以服装纺织为主业，房地产和贸易为两冀。 今年四月已完成11.9亿可转债的融资工作，现积极向上游进军纺织业和向下游构建营销网络，以进一步提升品牌价值，增强企业核心竞争力和抗风险能力，并在外贸高速增长的情况下，进一步开拓欧美市场。4、工作重点：参与国际经济化一体化进程，练好内功，开拓国际市场。,雅戈尔集团2005年工作计划,2005年集团工作思路： 加快房地产开发步伐，制定房产开发战略，整合3家房地产公司，做到资源共享，打响雅戈尔置业的
7、品牌； 加大对雅戈尔品牌的投入，充分发挥雅戈尔品牌和营销网络作用，寻找新的增长点； 调整市场与产品结构，合理布局市场，在稳定日本市场的同时，积极开拓欧美市场，同时要在调整产品结构上下功夫，自主开发更多新产品； 充分挖掘纺织城投入的空间，在引进国际上的资本、合作伙伴、先进的设备和国内外优秀的经营管理人才后，逐步打造雅戈尔的纺织品牌，使纺织产业成为一个新的增长点； 市场营销、服装生产、纺织面料的开发要紧密结合起来，发挥产业链的纵向作用和企业间的横向联合，共同开发市场需要的产品； 强化企业的考核体系，加大对企业的考核、评估、监督审计力度，并且探索新的机制； 创造新的企业文化，践行诚信、务实、和谐、责
8、任的企业文化。,雅戈尔集团面临三方面的整体战略议题,关键议题,何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？,需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？,需要以多快的速度建立这些业务？,业务范围,产品,地域,客户,价值实现系统,增长阶梯,利润,阶段1核心业务的扩张与防守,阶段2建立新兴的业务,阶段3建立可行方案,时间 (年),何处,如何,何时,何处竞争业务范围问题,我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？,我们是否要改变集中于国内市场的策略？我们是否应开拓国际市场？在今后5年发展成为国际品牌的目标是否可能？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供产品
9、服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,雅戈尔无法控制的优良资产,筛选与评估业务组合,10多个行业,第一步,行业是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力,是,几个行业,第二步,雅戈尔是否能成为百年的公司？有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立,雅戈尔无法控制的不良资产,第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报,第一类业务雅戈尔的核心业务，应加
10、大投资，积极发展并逐步取得管理权,否,第三类业务,第三类业务,雅戈尔能够控制的优良资产,推动企业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计,战略性的企业设计,我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？,如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？,为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？,我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？,客户选择,盈利模型的确定,战略控制点的把握,业务范围与组织形式的设计,1,2,3,4,通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？,什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？,雅戈
11、尔未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力,战略重组,目前子公司数目众多，各自扩张,业务体系不清晰 饱合业务往往过多地挤占 资源 有潜力的业务得不到资源 支持 整体发展方向、投资导向 不明,集团发展乏力,业务重新划分和组合 明确各业务的战略定位 资源优先向潜力业务倾斜 明确集团未来战略路径,集团获取成长动力,战略重组的目的是帮助雅戈尔形成健康的业务组合，以支持公司的可持续发展,主要业务,战略业务,新兴业务,规模,拥有健康业务组合的公司战略,时间,多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务,新兴业务培育基地,观察类业务（潜在新兴业务）,财务性投资业
12、务,待清理业务,现有多元化业务,对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对雅戈尔整体的资金支持,经营管理,营销渠道建设与强化服务水平提升直接采购能力增强风险控制机制的建立巩固市场基础与竞争优势提升利润率降低风险服装业务,业务重组,客户结构重组 (剔除低毛利地区/客户)充实海外渠道销售力量与工厂相结合提高利润率恢复并提升盈利能力、巩固生存空间准持适度业务规模国际贸易业务,资本营运,资产变现/出售盈利资产买壳上市 - 通过增发新股来吸收资金 - 二级市场操作盈利吸收战略投资人将资产转化为资本圹展融资渠道资金回收/吸收,主要业务的战略手段,内容与方式,目的,
13、适用业务,对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立行业领先地位,在战略性投资阶段，雅戈尔应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位,战略扩张,战略控制,迅速获得产业领先地位,企业并购 战略联盟 引进策略性股东 增加设备扩大 生产规模 产业延伸,确立产业标准 品牌、商誉 强大的研发投入 低成本 原材料控制 稳定的客户关系 分销渠道控制 技术控制核心,综合运用,在战略控制期，雅戈尔应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位,战略控制期的重点,建立规范高效的组织管理流程制度在组织内全面推广引入职业经理建立有效的授权体系,强化创新部门建设建立创新机制,品
14、牌形象客户群的进一步细分差异化战略(客户差异化，产品、服务差异化明确的市场定位核心竞争能力的进一步巩固、强化业务模式的修正与完善,战略报告体系财务报告体系预算控制体系,组织管理体系的完善,创新精神巩固,差异化定位的形成及强化,雅戈尔总部新兴业务控制体系的形成,巩固产业领先地位，成为战略性业务,1,2,4,3,雅戈尔发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式,直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光,理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适
15、应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性,业务发展战略分析之一：服装业,纺织服装业处于产业周期的成长中期,1999年至2004年间，纺织业、服装业规模以上企业数量年均增幅分别为55。85%，64。89%。从需求规模的增长速度来看，伴随着国际产业的转移以及配额放开的推进，中国的纺织品出口市场需求呈现出加速增长的势头，同时人均GDP在2003年迈入1000美元大关之后推动了消费升级全面展开，并且直接带动了对家纺类、产业用纺织品的需求。在需求快速增长的拉动下，中国的纺织、服装还将在未来5-8年里保持快速增长的趋势。综合产业集中度，技术与产品表现、
16、市场与需求表现、盈利状况表现、竞争与定价表现，风险表现等不同指标，我们认为纺织业、服装业处于成长期。,纺织、服装业所处的阶段,初创 成长 成熟 衰退,增长率,成本高低决定纺织品的竞争力,纺织品服装行业属于劳动突发性行业，竞争力核心看成本。从纺织品和服装的成本构成来看，原料成本占纺织行业生产成本的55%-65%，占服装行业的成本在28%-35%，,我国纺织品成本构成说明,项目,原材料,折旧,人工,其它,成本比例（%）,55-65,5-7,3-5,23-27,产业链发展不均衡体现中游行业投资价值,根据近几年纺织产业链投资额数据及其占行业固定资产比例来看，未来两年我国服装产能会保持高于30%左右速度
17、增长，而中游行业的投资增幅大大低于上游和下游，投资不均衡性导致了各产业链产能的不均衡发展，使中游产业处于相对发展瓶颈过程，经营环境大大改善，同时中游市场集中度提高的过程也进一步提升了龙头类公司业绩，大大改善了中游行业的业务价值。,产业链整合是中国纺织服装行业发展的一大趋势,将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。中国本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低。当前国内高档面料还无法替代进口面料的主要原因是色差、缩水率、手感、色牢、后整理等方面。由于质量方面的差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这
18、样一来，不仅采购成本自然居高不下，而且周期较长。雅戈尔每年的面料采购中10%要靠进口。一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。 雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量的财务费用、交易成本和运输成本。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟市场，而且还能供应国内的面料市场。现代企业的竞争不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是整个供应链之间的时间、成本、品种、质量的等全方位的竞争。服装行业在时间方面的竞争尤其激烈
19、。无论是纺织为主业的公司、还是以服装为主的公司都在向前后端延伸，在激烈的竞争下都想通过产业链、的整合打造自己的竞争优势。从整体来讲，雅戈尔产业链理顺以后，其毛利润比较高(50%以上)，每一个环节的附加值都掌握在共手中。而且它自己决定自己的命运，需要什么产品就生产什么产品，这样可以带动整个产业链，还增加了整个企业的竞争能力，增加了效益。,原料,纺纱,织造,印染后整理,成衣,销售,服装行业特征及关键成功要素品牌、销售网络、速度、成本,服装行业的以下特点： （1）季节性：要求在“合适的时间”将“合适的货物”运送到“合适的地点”，一旦过季，将严重影响销售； （2）要求具有快速响应的配送体系，尤其在库存
20、短缺时，必须具有快捷的调配能力，才能满足客户的要求； （3）复杂的供应链：供应商和客户可能遍布全球，销售渠道多样化，复合营销网络能有效克服单一销售方式的不足，有效地利用各种销售方式的优点，扩大企业的产品销售。但使管理变得困难。 （4）价格管理：对不同地域产品的价格差异、打折等的管理； （5）为了快速响应市场，采购、生产、配送和销售等环节必须实现高度的信息集成与共享，必须要有优化的计划体系以及灵活的采购和生产策略； （6）信息的畅通是业务成功的保证，例如由设计到生产、销售和分销的信息的双向传递要畅通、及时； （7）复杂数据的处理和管理。服装业不同于其它制造行业。服装业通常在每一类型的产品上都有不
21、同的款式、颜色和尺寸，这就对提供IT信息管理的供应商提出了巨大挑战。例如，对某一个具体客户，我们需要生产一件灰色的弹力运动服，这可能需要大量不同的胸围以及三种款式：大号、中号与小号。因此，每款这种类型的产品都需要大约20种不同配料的组合； （8）我国的服装企业大多属于劳动密集型和材料密集型企业，自动化程度还比较低，这给服装行业信息化的实现带来了很大的难度。而服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，需要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，利用信息化技术帮助管理显得尤其重要； （9）服装消费表现的突出特点是：层次化和个性化。消费层次的区分以收入、年龄、地域不同，而
22、呈现不同的消费特征。越来越细分的顾客群、越来越难预测的顾客的爱好和服装销售趋势，使得传统的依赖人工进行产品预测、生产管理的方法越来越力不从心。,雅戈尔服装行业关键问题,目前核心业务绝对产销量在国内同行业仍有优势，但落后于行业增长水平，实际业务在衰退。市场占有率在下降，竞争力在下降。集团虽然初步形成了服装业向上游延伸的格局，但在现有格局下，没有充分整合，发挥业务协同效应。集团目前以男士正装为主，初步涉及男士休闲装领域，在产品线上缺乏明确的定位与合理的组合，以充分发挥集团现有的资源与能力，及进一步打造集团的核心竞争力雅戈尔服装品牌，产品包含男士西服、衬衫、休闲装，档次跨越度过大，包含高、中、低，品
23、牌定位不明确，现有品牌策略不能满足集团进一步定位与发展。,雅戈尔的服装收入在逐年增长而收入增长率在逐年下降,虽然西服与衬衫市场占有率自2000年以后都排名第一，而市场占有率份额不仅没有增长反而有所下降,1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004,西服市场份额,%,6.8,10.2,11.6,12.6,11.7,12.5,11.6,排名,2,2,1,1,1,1,1,衬衫市场份额,%,10.6,15.9,14.1,14.9,12.4,11,11,排名,2,2,1,1,1,1,1,中国男装市场集中度不高，将要面临新一轮的整合,中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其他服装成熟
24、，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈。前三名品牌雅戈尔、杉杉和罗蒙市场占据全国近1520%的市场，其他品牌的市场综合占有率较低，且相互之间较为接近。与先进国家比，中国男装市场集中度低，韩国前二位是50%，我们前三位占市场1520%，前20名加在一块还不到50%。市场格局没有划定，地方性品牌成长迅速，客户忠诚度还不稳定，产品鱼目混杂。未来五年中国男装步入了向规模要效益的阶段行业将进入通过横向收购兼并、纵向延伸产业链的整合、积累、规模化阶段。,产业周期不同阶段的行业集中程度,国内中高档西装竞争的关键在于面料、工艺与款式，面料越来越成为西装竞争的焦点,关键要素：面料、工艺、款式高档：排序是
25、工艺、面料、款式中低档：排序是面料、款式、工艺中国追求流行，以意大利板为主，日本欧洲板更传统现在西装消费已经从不懂到追求流行到懂一些要求流畅舒适,雅戈尔做为国内男式服装的第一品牌，在格局变化中面临巨大的机遇与挑战,衬衫连续10年，西服连续5年市场综合占有率第一雅戈尔集团服装业务近4年连续在1314亿间徘徊,近年增长速度低于行业平均水平，实际市场占有率在下滑，表明企业竞争力下降建成雅戈尔纺织产业基地建成营销网络体系全国拥有156家分公司，356家自营专卖店，2200多个商业网点2004年成立西部公司和北方公司机遇：利用资金、品牌优势打通产业链、产品系列化，壮大规模，占领更大市场份额挑战：国外竞争
26、对手的进入、国内地方品牌成长迅速，如果不能打造并保持核心能力，将失去原有市场份额,但在现有管理模式下，各子公司没有形成产业链上下游良好的协同效应,面料厂与服装厂的协同问题（西装厂与毛纺厂、衬衫厂与日中纺）：主要体现在各自定位不清，面料厂市场定位主要是强化集团的核心能力提升（速度、品种、成本）和外贸市场，国内市场是有益补充西装厂、衬衫厂与服饰公司的协同问题：主要体现在一体化设计、生产方面，,原料,纺纱,西装厂,服饰公司,衬衫厂,毛纺厂,日中纺,战略设想一：,原料,纺纱,织造,印染、后整理,成衣,大力发展西服毛料纵向产业链及衬衫棉料纵向产业链。打通整个链条，构筑快速的供应链系统，构筑具有竞争力的成
27、本优势，构筑具有面料设计、服装设计及快速把握客户需求的信息采集为一体的研发设计系统,销售,战略设想二：,近期打造雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰第一品牌(衬衫、西装、休闲、T恤、运动装、领带）中期打造新的品牌为女士服饰综合品牌远期打造新的品牌为儿童服饰综合品牌,战略设想三：,雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰品牌打造新的品牌定位于高档男式服饰品牌： 目标为国际市场及国内高端市场 方式为通过收购欧洲某区域知名品牌,业务发展战略分析之二：纺织业,纺织工业总产值年均递增9.9,对美国、日本、韩国多年来GDP与纺织工业相关性研究表明，人均GDP达到4000美元时，纺织工业步入衰退期；十六大提出到2020年我
28、国人均GDP达到4000美元，因此中国纺织工业的增长期至少要持续到2020年。,中国产品在三大市场的占有率,2002年美国欧盟共取消了87个类别配额，两年间这些产品对美国和欧盟出口数量分别增长400%和200%. 2005年欧美还有126个类别取消，分别占欧美进口纺织品的60%和61%。美国取消配额的额度约760亿美元.,上下游产业链公司比较,行业标杆山东鲁泰,单位：万元,雅戈尔纺织业基本情况,2001年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告垂直产业链的构造工程开工；2002年6月，雅戈尔斥资1亿美元建设的纺织城破土动工；2003年9
29、月，宁波雅戈尔日雅戈尔织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本最大的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；2003年10月，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔提供高品质的配套辅料产品；2004年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，04年年底设备安装调试完毕进行投产，这意味着，雅戈尔拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延伸。,建设过程,产能,棉纺，年产3600万米毛精纺：
30、300万米宜科：,：不求最大但求最优替代意、日、英面料以面料促进服装品味提高,初始定位,面料厂与服装厂的协同问题主要体现在各自定位不清，过于独立面对市场，设计、生产整合不足,面料厂独立面对市场西装厂面料来源：20%集团毛纺厂、10%进口、70%国内采购衬衫厂面料来源：面料厂集团内供货比例：日中纺%，毛纺厂%服装厂面料选择方式：面料商供料服装制样市场部通过供货会定货给面料厂下单,现象,分析,协同不力整合不足,独立发展面料产业，在国内销售空间有限,面料企业的销售对象第一为雅戈尔服装厂，第二为通过贴牌给国外客户，第三为国内与雅戈尔不直接竞争的企业国内与雅戈尔同类竞争的企业多不采购集团的面料。地方性与
31、雅戈尔在区域有竞争关系的服装企业也不采购如北京圣龙，有几年在北京销量较大，不采购,面料为集团内部配套，是集团打造纵向产业链的目标之一，能够增进集团服装产业在产品品质、生产周期等方面的竞争力,雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量的财务费用、交易成本和运输成本。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟市场，而且还能供应国内的面料市场。“虽然面料生产要冒一定的风险，但在物流上减少了一些中间环节。这样企业自己掌握，何时用何种面料。由于对上游有了把握，当生产服装的过程中需要什么时，上游就可以马上做出反应。在应对瞬息万变的市场需求时，我们能够争取更快的响应速度。雅戈尔决定自己发展上
32、游产业，满足其成衣的要求，同时也可以进一步提升其产品品质。现代企业的竞争不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是整个供应链之间的时间、成本、品种、质量的等全方位的竞争。服装行业在时间方面的竞争尤其激烈。,面料外销，市场空间巨大，也会成为集团的一个经济增长点,纺织城一期的衬衫面料产能目前约为1500万米的产能，年底经过扩产后，可达3000万米的产能，面料的质量相当于鲁泰，自用500600万米，其余外销，毛利率约为20，主要原料是棉纱线。纺织城二期为西服面料，设计产能500万米，自用50，主要原料是羊毛条，毛利率20，04年产生1000多万的净利润，05年约产生2000万的净利润。目前服装纺织的收入
33、中，内销和外销的比例约为7：3，将来要将外销的比例扩大到50，服装外销每年约保持2030的增长,业务发展战略分析之三：房地产业,十六大将加快城市化进程和提高居民生活水平作为经济建设和改革的重要任务，对住宅产业发展起到促进极大作用,“国内生产总值翻两番”,房产是城市家庭中价值量最大的财产,根据国家统计局测算，房产在家庭总资产中所占比重达到了47.9，其中大城市为49.3、中等城市为45.1、小城市为48.1；,根据城市化水平与人均GDP的正相关性规律，2010年我国城市化率将达到46，城市人口将达到6.4亿，年平均新增人口1852万，比目前净增1.16亿人，仅此就需要建设37.6亿米2住宅；,2
34、020年GDP要比2000年翻两番，房地产业必须也能够为此作出应有的贡献；城镇住宅与房地产投资占GDP的比重将近8.4，每年拉动GDP增长1个百分点以上；,“城镇人口比重大幅提高”,“家庭财产普遍增加”,“人民生活更加富足”,21世纪头20年，我国将全面建设小康社会， “坚持大中小城市和小城镇协调发展，走中国特色的城镇化道路。发展小城镇要以现有的县城和有条件的建制镇为基础，科学规划，合理布局”十六大报告,恩格尔系数下降以后，必然将可支配收入转向住房消费；目前我国人均住房为0.78间，城乡住房成套率仅为67，远未实现“户均一套房、人均一间房、功能配套、设备齐全”的全面建设小康社会要求。,根据中国
35、房地产业20012010年发展规划，2010年城镇人均使用面积达到18平方米，住宅市场前景广阔,2003年底住房面积,市场容量37.6亿,2010年底住房面积,2010年人口,2010人均面积,6.4亿,18,原有住宅拆迁重建,随着中国人均可支配收入的增长，城市居民购房能力增强,除北京、上海两大城市外，天津、浙江、山东乃至全国平均水平增幅均非常明显。而且均接近或超过800元这条线（按照国际惯例：三口之家六年收入总和作为可购房产计算）。,资料来源：中国统计年鉴、浙江省政府信息中心,我国城市化进程进入高速发展期，2003年城市化率超过40%,纳瑟姆曲线,起飞期,平缓期,高速发展期,城市化率30%,
36、70%,按照纳瑟姆曲线，当一个国家城市化率达到30的时候，整个城市化将会面临一个起飞阶段，中国今天的城市化率是36，未来至少20年时间，城市化将是中国的主旋律。,资料来源：中国城市化进程,随着中国城市化建设步伐持续加速，居民住宅需求潜力巨大,城市人口增长对房地产市场的推动作用远大于居民收入增长。2003年末，我国城市人口约为5.24亿。专业机构预计，2010年则有望接近6.4亿(城市化率约为55%)，新增城市人口约1.16亿。中国城市人口加速增长期将持续到2018年，届时中国城镇人口将占总人口的70.9%,资料来源：中国城市化进程分析，中国经济景气月报,2002-2004年上半年各月商品房销售
37、面积对比情况,近年来商品房销售情况持续保持快速增长，说明需求旺盛，而住宅在商品房销售中的比例持续增大。,今后半个世纪中中国的住宅产业将持续增长，尤其今后10年里需求增长速度极快,随着，中国经济进入快车道，居民可支配收入水平持续增长，购房能力逐步加强，从2004年到2010年短短六年间需求将达37.6亿平米，中国城镇住宅市场进入最佳发展期。,资料来源：中国城市化进程分析,从供给方面看：从1997年以来商品用房供给逐年上升，住宅投资占房地产投资总额比例不断加大,2003年全国商品住房施工面积同比增长26.0%；竣工面积同比增长21.5%。其中：销售给个人7092.78亿元，同比增长35.8%，所占
38、比重为93.1%。,1998年住房制度改革，将巨大的住宅存量和需求推向市场，国家出台了一系列扶持政策，刺激着住宅产业的持续增长，目前已占全行业的68%以上，成为整个产业的增长的核心,商品住房竣工面积增长情况,资料来源：国务院信息中心，中国经济景气月报,这种供求趋势将继续受经济周期及整个房地产产业波动周期的影响,供给牵动需求时期,需求牵动供给时期,主要表现：长期高幅波动通货紧缩、高空置率、股市狂跌、超大型郊外项目、金融服务重组、政策导向、利率低位、政府干预,主要表现：短期低幅波动通货膨胀、低空置率、股市调整、奥运经济、土地升值/紧缺、需求导向、利率上调、信托产品出炉、宏观调控,1990年,199
39、3年,1998年,2000年,2003年,宏观调控线,需求拉动线,宏观调控失力,非宏观调控影响下的房地产周期：供小于求剌激价格上升利润增加剌激投资规模扩张商品供应量增加供大于求价格下降利润减少投资规模缩小商品供应量减少供小于求。,总体上，尽管受政策风险影响，城镇住宅市场仍然具有很高的市场吸引力,起步阶段,平稳阶段,快速上升阶段,萎缩阶段,世行住宅产业统计,纳瑟姆曲线,起飞期,平缓期,高速发展期,城市化率30%,70%,因此，雅戈尔集团房地产业务面临着较好的市场发展机会，也面临着控制风险和提高盈利能力的市场压力。,根据以客户为中心的价值链分析，房地产业各环节都可以释放出价值,地产运作,房产运作,
40、物业运作,房地产行业价值链,随着相关政策的调整，房地产价值链各环节利润贡献率发生较大的变化,研究客户真实需求，挖掘和创造土地及房产价值的能力成为主要成功因素,开发流程,建筑安装,物业管理,楼盘销售,物业经营,15 %,10%,5 %,土地运营,土地运营,市场策划,建筑安装,物业管理,物业经营,规划设计,前期策划,利润,从2004年8月31日始停止一切“历史问题”的协议出让，全部土地进入“招拍挂”市场致使土地交易透明化，土地价格市场化，从土地环节获取利润将成为历史,土地价值的体现因开发商以及开发方案的不同产生巨大差异；品牌及营销策划能力成为房地产开发商之间利润水平高低的关键,房地产关键成功因素逐
41、步由土地的获取能力等外在因素转变为策划能力、运作能力等内在能力,SOHO,HOTEL,策划能力,HOUSE,GOVERMENT,LAND,协议出让时期主要利润来源,招拍挂时期主要利润来源,协议出让,一级开发商赚取土地高额利润,策划开发赚取开发利润,融资渠道,土地再次出让,主要利润源,房地产开发,成为开发商获利主要来源,融资及资本运作,土地寻求与策划概念互动,运作能力,以外部因素为主，以获得土地为目的的各种关键因素与能力,以内部因素为主，以提高各种策划能力为主的这种内部因素,转变,运营战略,成本战略,房地产业务的基本情况,雅戈尔置业公司创建于1992年7月25日，总资产已逾9亿元人民币，开发面积
42、达150万平方雅戈尔的房地产业务已相当于区域性的中等房地产公司。,发展经历了四阶段,雅戈尔置业定位为区域性房地产公司取得了较大成功,雅戈尔置业的开发规划、销售金额、创利水平、品牌知名度在宁波列第一。数据显示，04年收回现金19亿，利润3亿多，销售15亿 目前是集团利润第一大户 在区域市场具备了四大优势经营优势， 品牌优势资金优势规模优势贮备土地1000多亩，有一定发展潜力,土地贮备集中在宁波地区，决定了业务竞争优势的局限在区域内，异地可复制性不强,虽然公司做了多个优质项目，但并没有通过项目的积累形成公司可拓展的经营模式，公司核心能力不明显,缺乏明确产品定位：做高档、中低档住宅？缺乏区域定位，没
43、有对全国的市场深入研究、缺乏区域外土地贮备的前期调查雅戈尔房地产品牌是区域性的大规模精耕细做的模式，需要大量的土地贮备与资金实力。目前还没有形成可复制的规范化、体系化的房地产管理能力,某大型房地产公司经营管理模式,项目管理模式内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理资金统一调度严格的人材选拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩严格的供应商管理制度严格的施工队伍管理制度逐级授权，逐级汇报,房地产业务要借鉴优秀管理经验，打造核心能力,内部竞争机制：内部市场机制：核心人才培养：规范的治理结构：灵活的控制手段：,在
44、项目操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来项目经理和营销总监的储水池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担策划项目、项目策划、营销策划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才企业和项目的管理以董事会或者管理委员会为基础，建立规范的治理结构
45、，清晰、明确和规范的职能体系，实现责、权、利的有机结合通过计划和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行规范的控制而不是直接行政干预，实现“法治”而不是“人治”,成功企业的优秀经验,在缺失长期发展愿景目标与核心管理能力的情况下，房地产业务受政策影响较大，持续赢利能力不足，不足以持续支持集团的发展战略目标,房地产行业到国家宏观政策的调控，而房价在全球升息周期大背景之下有下跌的可能，房地产盈利能力06年后面临较大不确定性。“一千亩，什么时候开工，可以计划，后面的要销售形势来决定，如果销售快的话，可以继续吃地，否则这五年就这些了。现在一个楼东湖二期原计划78月开，再进
46、一步开发，现在看那个楼盘只能在年内清掉。大形势预计宁波要调整半年，新拿地的计划就要推迟了。手上的地，按去年的形势3年内销售完，现在需要5年了。我们计划一千亩中200亩卖出去，才再吃进。新的形势下现在还说不好。”,？,？,？,房地产业务收入（亿元）,业务发展战略分析之四：外贸业务,近年来,中国的进出口贸易飞速发展,国际贸易曾被誉为是经济增长的发动机，它与投资、消费一起被称为是拉动经济增长的三驾马车，近20多年来，我国的对外贸易有了巨大的飞跃,2004年我国的进出口总额达11547。4亿美元。由于进出口规模快速增长，我国对外贸易在世界的排序，由1990年的第15位，跃升为2004年的第3位。我国贸
47、易依存度已从1990年的30%，提高到2004年的69.3%。世贸组织不久前发表的报告指出，中国进出口的增长速度，对一个拥有如此贸易规模的国家而言，是“史无前例的”。,外贸竞争激烈，环境趋于恶化,外部竞争,如中粮、五矿、化工在资本、实业经营方式上占优势地方外贸公司，在货源基地、地方保护主义上占优势,外贸系统的公司,三资企业,国营生产或工贸企业,私营企业或工贸企业,自营本企业生产的成品、贸易，熟悉国际市场和广大的国内外销售渠道机制灵活、管理先进、人才素质高、工作效率高,自营出口权、控制货源熟悉成品的技术变化，适应市场变化能力强,成本低、经营方式灵活靠近货源或接近市场,竞争对手,业务基本情况,中基公司外贸业务,代理,自营进出口,实业,占收入的50%利润率低风险小,出口业务赢利，主要为服装、机电和日用品进口业务，主要为大宗物资，如钢铁、矿砂等,
