1、第14章 組織知識管理的實施觀點,本章大綱,14.1 組織知識管理的實施觀點14.2 組織知識管理實施的主要階段與重要議題14.3 組織知識管理實施的最主要挑戰14.4 組織知識管理實施的關鍵成功因素14.5 組織知識管理的一些重要錯誤觀念,組織知識管理的實施觀點,組織知識管理實施觀點的基本概念所謂知識管理的實施，是指組織為了達到提升績效的目的，考量內外部環境與資源，選擇支援知識管理的基礎設施（包括領導、文化、管理、結構、IT）最適合的策略，並有計畫且循序漸進地推動與導入各種知識管理的流程作業。知識管理實施的主要議題一個組織要導入知識管理，應有哪些重要的步驟？如何規劃其導入專案？組織有哪些不同
2、的知識管理實施策略可作選擇？各應考慮哪些因素，以及有何優缺點？組織實施知識管理的關鍵成功因素為何？有哪些主要的問題與錯誤觀念？,組織知識管理實施的主要階段與重要議題,美國生產力與品質中心提出一個所謂的KM成果地圖，來描述KM實施的五大階段架構，如下表14-1所示。開始階段探索與實驗階段先導計畫與KM活動的實施擴散與支持階段KM的制度化,表14-1 KM實施的主要階段與目的,開始階段(1/3),開始階段主要是要能引起組織對KM的重視，KM的倡導者要利用各種機會來推銷KM的願景與利益，並要聯合與說服重要人士來共同有力地點燃KM的火花，引起大家的重視。在此階段的主要工作如下：對KM觀念清楚、生動、實
3、際並具說服力要有清楚的定義要用實際的案例或故事來說明利用典範學習的競爭壓力,開始階段(2/3),要讓KM進入策略會議的議程議題的重要性議題的急迫性議題的容易瞭解性議題的影響性議題的策略配合性聯合重要的人士來參與推動說服公司的高層主管，受人信賴、影響力大的意見領袖來共同參與，擴大KM的正當性與可信任性。,開始階段(3/3),尋找可著力的機會點KM要吸引人注意，則應該瞭解目前組織最大的痛苦在哪？最大的競爭優勢在哪？最急迫要解決的問題在哪？大家目前最有興趣、談論頻率最高的議題是什麼？組織未來最有潛力的優勢在哪？要先得到資訊部門的背書KM的實施，資訊部門扮演重要的角色，且資訊部門的員工對於新科技的接受
4、程度最高、學習能力最強、配合度也最高。,圖14-1 KM實施開始階段的主要工作重點,探索與實驗階段,一旦KM的議題被高階團隊認同許可後，接下來的步驟，就是要一試身手，用實際的實驗型先導專案，來探索、說明其可行性與潛力。組成跨部門的專案團隊在選擇的考量上，最適當的成員包括有實施KM經驗者、對KM的認同者、對KM實施影響力大者（例如資訊部門）、最急迫想實施KM者等皆可以列入考量。選擇先導計畫Pilot點的選擇主要有下列幾個準則：重要性成功的容易展現性贊助與資源的存在性複製的可能性,圖14-2 KM實施探索與實驗階段的主要工作,先導計畫與KM活動的實施,執行Pilot時有下列二個重要議題：CoP的必
5、要性大部分成功的Pilot都有積極的設立各種相關的CoP，讓員工可以藉此達到與他人的分享、討論，主動的參與、貢獻、學習。要在Pilot中學習在整個專案的推動中要清楚記錄各種失敗教訓學習、關鍵成功因素、最佳實務，以作為未來擴大實施的重要參考知識。Pilot的結果可能有下列三種：成功改善失敗,擴散與支持階段(1/2),規劃KM的擴展策略KM的擴展策略主要有下列二種：滾雪球方法：亦即第一個Pilot成功後，根據選Pilot的原則再選擇第二個、第三個Pilot，並複製第一個Pilot的成功經驗。全面實施策略：亦即畢其功於一役，同時一次完成策略，亦即Pilot成功後，組織所有單位全面實施。發展有效的溝通
6、與行銷策略行銷的內容包括KM的六個“W”,擴散與支持階段(2/2),行銷的方式人員的訓練知識展覽會線上行銷實體行銷創造各種公開曝光的機會此KM行銷的目的，就如同一般產品的行銷一樣，係為了讓員工透過對KM的認知瞭解形成對KM的興趣產生對KM的好感執行KM的行為。成長的管理與混亂的控制,圖14-3 KM實施擴散與支持階段的主要工作,KM的制度化(1/6),將KM植入組織的策略模式中例如KM最先進的Xerox、World Bank、HP等都將KM的議題列入其組織的願景、任務、策略與價值命題中。成立正式的組織結構來主導KM例如Buckman Lab.設立知識移轉部門、Xerox設立品質與知識分享部門、
7、Simens設立知識管理中心。設立配合KM的評估與酬償制度HP顧問公司：所有員工會以其對知識的掌握程度來當作考核的重點。西門子：員工考績列入CoP上知識貢獻的質與量及利用率，由同儕來評分決定，並以此發放公司的股票分紅。,KM的制度化(2/6),XEROX：設立知識分享網路Eureka的名人堂。Chevron：員工的考績加入知識分享與對新進徒弟的引導。員工的訓練與文化的深植使得支援KM的各種文化深植人心，變成員工日常工作的準則。中央集權與地方分權的平衡KM雖然重在各單位自主的發展，但為了避免整個公司資訊與知識的資源重複開發、不相容且不能互相流通，因此在地方自主的前提下，某些重要的準則、原則等還是
8、要由中央來統籌規劃。,KM的制度化(3/6),繼續的演進第五階段不是一個終點，而是一個不斷往前進的旅程，其演進與組織所要努力推動的發展方向包括以下各種成熟度：KM的影響範圍愈來愈擴大。KM為組織策略中主要的考慮因素。KM植入流程愈來愈深層。KM植入文化愈來愈深層。員工對KM與知識的認知愈來愈自然而無形。,KM的制度化(4/6),KM融入員工日常的工作愈來愈自然而無形。KM為績效考核重要的指標。CoP的數目與參與人數愈來愈多。以上各方面不斷地演進，其目的是在讓一個原本十分傳統的組織，轉變成為一個真正的知識型組織。,KM的制度化(5/6),KM成果地圖的引申意涵不同的切入階段：每一個組織經歷的階段
9、不見得一樣，有的組織直接由第二或第三階段切入；有的則從頭開始。不同的切入速度：每一個組織各階段所發展的時間不同，有的在第一、二階段花很長的時間，有的則快速地通過第一、二階段而直接從第三階段演進。,KM的制度化(6/6),成熟者尚少：除了世界級的Xerox、HP、Simens、Buckman、IBM等單位外，目前進到第五階段的組織很少，大都還是在第三或第四階段。典範學習：對於各個階段的實施，先進的公司都會努力搜尋各種相關的BP與Lesson Learned來學習，而少有閉門造車、關在象牙塔內埋頭發展的景象。,圖14-4 KM實施制度化階段的主要工作,表14-2 實施KM的主要挑戰及其困難度,組織
10、知識管理實施的關鍵成功因素,清楚校準的知識策略員工高度的KM動機普及可靠的IT基礎設施支援KM的組織文化品質好的知識結構地圖高度支持承諾的高階主管學習型的組織清楚的KM目標落實的KM績效衡量良好品質的知識管理系統嵌入KM的組織流程,圖14-5 MKM的CSF與STASTI模式,組織知識管理的一些重要錯誤觀念,我們公司已經架構了管理知識的IT了！我們已將許多員工手冊、程序手冊置於線上了！每位員工都應是知識經理人，不需要有專責的角色我們沒有階級意識，採用自由的、由下而上的知識管理方式有文化與信心就夠了，知識的價值不用衡量我們的目的在提供員工取得知識的管道知識太深奧了，我們稱它為BP、資訊、資源、指標,
