1、员工激励与薪酬设计,主讲老师:娄萌,第一单元：员工激励概述第二单元：激励理论启示第三单元：员工激励实务第四单元：领导力与激励,员工激励课程内容,第一单元 员工激励概述,4,关于激励的哲学思考：激励是一门科学或是艺术理从心开始,用心与应付之别两种工作境界合伙与打工之别两种激励模式心动与行动能力与愿力绩效模型：愿做事与能做事利益共同体模型：资金资本与人力资本企业激励模型：企业动力学模型用人的问题解决了，所有的问题也就解决了绩效管理与企业的经营管理,激励的概念,所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以
2、有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 简单而言，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期方向发展的过程。,6,激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,影响激励的因素,个体因素 环境因素 员工的成熟度,8,目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则,激励的原则,9,激励形式精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,
3、10,激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,11,案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制,第二单元 激励理论启示,13,马斯洛五层次需求理论激励保健双因素理论弗罗姆期望理论公平理论强化理论人生三度空间理论人格五坐标模型,激励理论,14,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,15,双因素理论,保健因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,16,赫兹伯格的双因素理论,
4、17,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,18,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,19,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不
5、同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,人类生存三度空间,基础是绝对重要的。生物、社会空间观念是可以塑造、没有标准答案的。瘾,原 则,人格五坐标模型多元化价值,若你没有悟性和创造，你就是你“他妈的”！,你不是你自己，而在于社会对你的评价,你说你行，你比谁行？,你别自以为是，心理学把你看得很清楚！,好人一生平安，上帝爱着你,22,奖酬失败的原因,1.金钱并非最重要激励因子，无法提高满意度。2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。3.牺牲员工间的友谊。4.有时忽略背后真正的原因。5.有时削弱风险倾向6.有时削弱乐趣,第三单元 员工激励实务,24,1、过程奖与
6、结果奖及其平衡2营运奖与目标奖3、如何区分保健性奖金与激励性奖4、合理化建议奖与创新奖5、案例：如何激励产品开发人员（模仿产品与创新产品的处理）,员工激励实务,25,案例:技术部研究开发人员的奖金问题模仿过程奖：任务完成奖应付创新结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想,过程奖与结果奖及其平衡,26,案例：分公司副总经理维持与改善营运奖创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限,营运奖与目标奖,27,短期目标与长远目标,短期目标财务指标长远目标团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。,28,激励机制的主线：目标管理与绩效考核,有好报才会有好人 有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏
7、，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋,29,物质激励,常用的激励方法：,30,常用的激励方法：,培训激励,31,常用的激励方法：,精神激励,32,常用的激励方法：,目标激励,33,常用的激励方法：,参与激励,34,常用的激励方法：,情感激励,35,常用的激励方法：,信任激励,36,常用的激励方法：,晋升激励,37,常用的激励方法：,荣誉激励,38,常用的激励方法：,榜样激励,39,常用的激励方法：,挫折激励,40,常用的激励方法：,权力激励,第四单元 领导力与激励,领导定义的变迁,1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠
8、诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。,1、领导是能够影响他人的人2、领导力就是获得追随者的能力,如何理解领导和领导力的概念,职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个
9、权力是由内在因素起作用个人权力可以由上司者根据需要做自我调试,职位权利和个人权利,领导者影响力构成,一、权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感二、非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感,1、远见卓识2、宽广胸怀3、博学睿智4、真挚情感5、高尚人格6、工作政绩,形成影响力的6组关键词,培养影响力的5种行为途径,1、 共享远景2、 挑战现状3、使众人行4、 激励人心5、以身作则,振臂一呼，应者云集,影响力应该成为管理者
10、最重要的力量之一。影响力的表现不仅仅是权利与地位，也不仅仅是财富与规模，最重要的是管理者的人格魅力。当然也包括创造财富和运营商业的方式，对社会的责任感，对人性的关注，还体现着商业和商业之外的王者风范。,领导力修炼:由成长到成熟、到成功,成长：智者不惑、勇者不惧、适者生存、善者无敌 成熟：有为有不为、知足知不足 成功：锐气藏于胸、和气浮于面、才气行于事、义气施于人,必修的8条潜规则,一是消除矛盾于无形的平衡学问；二是方圆互用的变通学问；三是提升个人影响力的包装学问；四是识人用人的御下学问；五是无声无息显威力的藏权学问；六是释放权力能量的强权学问；七是进退自如的决策学问；八是滴水不漏的说话学问。,
11、成功领导应具有的综合素质,1、政治家的敏锐头脑； 2、哲学家的辨证思想；3、军事家的统领谋略；4、冒险家的创新精神；5、鼓动家的演说才能；6、实干家的创业本领；7、外交家的翩翩风度； 8、艺术家的浪漫风情,第一单元：企业薪酬设计概述第二单元：岗位测评第三单元：职能等级工资设计第四单元：薪酬管理,薪酬设计课程内容,第一单元:企业薪酬设计概述,薪酬构成,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,非经济性报酬,薪
12、酬管理的目的,薪酬管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性激 励 原 则 B = f （P E） 行动（B）是人（P）和环境（E）的函数合 法 性 原 则 符合国家的政策与法律,设计 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则,设计薪酬体系应考虑的因素,企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必
13、 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等,设计薪酬体系应实现目标,和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ；同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司
14、 的 现 有 状 况 ；与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ；能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ；提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。,企 业 薪 酬 设 计 运 作 程 序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,薪酬制度 的管理 和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则 与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,应用因素比较法确定
15、付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,第二单元:岗位测评,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,岗位评价的方法,岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法,岗位评价的工具,海氏(Hay Group)三要素评估法 美世国际岗位评估法（IPE）翰威特六因素法
16、国内咨询公司的方法,岗位要素举例,某企业岗位评估要素总表（一）,案例,某企业岗位评估要素总表（二）,练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有关，哪一项与岗位评估无关。,11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差,1工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需
17、要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,结合企业的实际情况，运
18、用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下
19、该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议,一 些 需 要 注
20、意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开.由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标
21、准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这
22、与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时
23、所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ，再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！,岗位评价不是一劳永逸,把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；（2）员工本人所具有的解决问题的能力；（3）员工的实际工作绩效。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。其他人事决策的合理参考：如晋升、
24、轮换、去留等依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从总现今向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,第三单元:职能等级工资设计,岗位族,岗位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍,基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工
25、作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。,职 等 示 意 图,每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似,基于职位族的职能等级工资制度设计程 序,职位调查,设计管 理规则,确定 职级,确定 职等,职位 分类,职位 分析,通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述 确定任职资格,依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级
26、,职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则,职 能 等 级工 资 的 管 理,职 级 的 升 降根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降职 等 晋 退根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、
27、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ”,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职
28、位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分
29、开）,职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,工资等级表的制定,工资等级数目的确定,确定工资级差,工资等级线的确定,劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求 - 要求高，可多设 工资正常运行的需要 - 需要
30、经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小 - 一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反,确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。 - 等比级差 - 累进级差 - 累退级差 - 不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 - 指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。,主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低 - 复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动
31、复杂程度与熟练程度差别的大小 - 复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小 - 在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化,工资标准的确定,工资标准的种类选择,最低等级工资标准的确定,工资标准的结构选择,固定工资标准 - 每一个工资等级只规定一个工资数额。 浮动工资标准 - 每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。,最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本
32、生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平,单一型工资标准 - 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 - 一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪,各等级工资标准的确定,在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn ：某一等级的工资标准； B1 ：最低等级的工资标准； an：某一等级的工资等级系数。,技术等级标准设计,第一级级别名称：设计
33、员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承
34、担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方
35、向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,高温补贴,丧葬费,独生子女津贴,设计股票期权方案应从以下若干方面入手,股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使 股票期权授予方
36、案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。 董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价； 二 是等现值法，即行权价等于当前市价； 三是现值不利法，即行权价高于市价。 权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金
37、与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金,工资等级宽波段化,即工资等级线延长 ：1.工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 .2.在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标3.各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉.,工资等级的未来 ：宽
38、波段化,将 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念,提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足员工精神需求实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,第四单元:薪酬管理,薪资管理（一）,薪资调整机制确定年度薪资调整原则与方案对公司年度薪资情况进行分析对市场薪酬情况调研薪资调整与目标、行为考核结果挂钩根据员工年度
39、考核级档，对其薪资进行不同程度的升降确定薪资增长矩阵,薪资管理（二）,考勤薪资管理(某企业案例)病假薪资：30日内每天扣发工资的50；30日以上扣发工资的90；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理事假薪资：每天扣发日工资的100；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系迟到、早退一次扣发工资50元；另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每 人扣发工资200元,薪资管理（三）,加班薪资管理一般情况下加班，原则上由用
40、人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；公司经理级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；加班薪资50在各机构绩效奖金中冲抵遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴,薪资管理（四）,薪资保密制度员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资 发放工作各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况,薪资管理（五）,其他各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行各机构应固定薪资发放日期各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的55.55%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数,
