1、创建竞争优势的营销战略,吴玉光成伟企业管理顾问公司,兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孙子兵法,中国企业战略管理的现状,缺乏必要的战略管理基础部分企业有对制定企业战略的潜在需求但对战略的认识还处于普及的初级阶段往往是以经验代替战略“总裁战略”而不是“企业战略”战略制定缺乏必要的工具和方法缺乏分析多主观判断目标制定随意而为缺乏科学性系统性欠缺“口号标语”代替战略，不具备操作性缺乏有效的实施方案,市场营销面临的新问题,外部市场环境的变化WTO ：开放的市场、国际竞争国内化、国内竞争国际化竞争的白热化、全方位：产品、服务、终端、资本产品的多样化、消费需求的个性化消费者主权科技的进步，竞
2、争的加剧使得产品的生命周期越来越短企业自身面对的问题明确的发展战略和市场定位营销决策水平与国际化竞争环境的相适应信息化手段的运用对企业运作模式的影响：网络技术的应用信息的竞争已经成为新经济时代的竞争手段人才的匮乏,经营战略与营销战略的关系,层面不同内容不同制定的依据与过程不同在不同的企业重要性不同从属与一致性,企业经营战略的整体架构,公司层面,业务层面,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标发展战略与业务计划,营销战略的三个层次,环境与现状分析发现机会并评估寻找机会与企业优势的平衡市场营销战略的制定市场细分市场定位竞争策略营销战术的制定营销
3、要素组合分析及设计,环境决定战略，战略决定战术。如果战略失误，企图依靠战术的精确设计进行弥补是徒劳的。战略的制定都是基于对环境与自身环境的分析假设，一旦假设错了，战略也就错了。,行业及竞争环境分析,行业及竞争环境分析要回答的问题,行业的首要经济特性是什么？竞争的情形如何？五种竞争力的实力如何？竞争地位最强和最弱的公司是谁？行业变革的驱动因素有那些？影响力如何？在行业中取得成功的关键因素是什么？行业的盈利水平和发展前景如何？,行业的主要经济特性是什么？,市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入 / 退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件垂直一体化规模经济产品革新迅
4、速,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出壁垒高往往保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于被新进入者青睐追寻低价的购买者将增加购买者权力增加风险加大资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往产生竞争差异和成本差异要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额缩短产品生命周期，风险加大,主要经济特性,战略重要性,行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？,行业的
5、成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利行业的竞争力量将会增强还是减弱行业的驱动因素对平均盈利水平的影响公司在行业中的竞争地位如何在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度行业未来的风险和不确定性程度继续参加该行业的竞争是否可以增加公司在那些有兴趣的行业中成功的能力,行业中变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？,驱动因素行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素驱动因素分析分为两步辨认出各种驱动因素：评估驱动因素
6、对行业可能产生的影响,常见的驱动因素,行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化,政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化,关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。,电信产业的驱动力量,技术进步：光通信技术、程控交换技术、移动通信技术、网络传输技术的突破性发展需求增长与需求的多样化：生活及工作的必须消费品全球化经济全球化投资全球化发达国家市场的饱和放松管制：全球化及对运营效率的要求WTO之基础电信协议新兴电信公司的兴起加剧市
7、场竞争,五种作用力的分析,竞争对手关于自己及关于产业的假设,竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析,竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么,竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么,竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争,竞争对手分析框架,五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润越低；反之，越高,要想成功的与竞争力展开竞争，必须尽可能摆脱五种竞争力的影响影响竞争力使其朝有利于公司的方向转变建立强大的安全优势,市场集中度如何？最强
8、/ 最弱的公司是谁？,战略群体分析有助于准确的确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,h,G,F,关键成功因素（KSF）有哪些？,关键成功因素（KSF）指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素产品属性、资源、特定战略因素、竞争能力及影响公司盈亏的业务成果等如何确认行业 关键成功因素（KSF）顾客在各个竞争产品之间选择的根据行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施一个健全的战略应该是在所有的关键成功因素上有能力至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力,公司内部
9、优、劣势及市场地位分析,公司内部分析的核心问题,公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？公司产品竞争力如何？公司市场营销管理状况如何？公司人力资源管理与开发状况如何？公司财务状况如何？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对竞争对手，公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？,公司内部分析的常见方法,SWOT分析法价值链分析法战略成本分析法竞争评估分析法组织温度及人力资源问卷调查战略问卷调查,公司目前的战略及其运行效果如何？,是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？是涉及到每一个环节，还是专注于几个关键环节
10、？公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？是否完成及定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均水平以上？公司的财务业绩和市场地位越好，战略制定的也就越好，执行的也会越好。,公司目前的战略及其运行效果如何？,市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较整体财务能力和信用等级是在上升还是下降股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢公司在顾客中的形象和声誉对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者
11、,战略成本分析和价值链,战略成本分析的任务是：逐项活动的比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值战略成本分析的主要方法是：价值链分析,价值链是指 企业从事设计、供应、生产、营销、交货及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合,设 施,辅助活动,基本活动,企业价值链图,利,润,利,润,服务,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场营销,采 购,技,术 开,发,人 力,资 源,管 理,企 业,基 础,公司竞争地位强势和弱势的信号,重要的资源
12、强势，核心能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很强的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，顾客忠诚度提高居于有利的战略群中在有吸引力的细分市场上有很好的地位差异化很强的产品成本优势平均水平以上的利润率平均水平以上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置,面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平以下缺乏财务资源在顾客中的声誉下降产品开发和革新的能力步人后尘所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小不至于成为市场的一个主要成员所处的状况不能很好的应付市场威胁产品质量差在关键的领域里缺乏技能、
13、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差,竞 争 强 势 的 信 号,竞 争 弱 势 的 信 号,公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）,现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好的对行业中重要的驱动因素作出反应现行战略是否充分利用了公司的资源强势公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何公司是否拥有竞争优势现行战略的强点和弱点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位,企
14、业竞争战略选择,企业成长阶段的战略选择,成本领先战略产品差异化战略集中一点战略,高附加值低,低 价格 高,混合,3,4,5,6,7,8,1,2,成本领先,低价低值,产品差异化,集中差异化,这些战略极有可能导致失败,竞争战略的选择,营销战略的关键点,市场细分的意义,市场细分的目的就是要学会放弃资源的有限性差异化原则与客户需求导向8020 原则兰其斯特法则,市场细分的标准,消费者市场的细分标准影响消费者需求的因素都可以成为细分市场的标准。如收入、年龄、性别、职业、居住位置、购买习惯、动机等。把这些因素归纳起来，消费者市场细分的标准有四大类：地理标准、人口标准、心理标准、行为标准。,市场细分的标准,
15、工业品市场细分的标准许多用来细分消费者市场的因素，同样可用来细分生产者市场。如可用利益追求，使用者地位，使用率，忠诚状况来细分按行业特点、规模、最终用户要求划分市场是工业品市场细分最通用的标准,市场细分的例子,日本资生堂（花王系列）15-17岁：正当妙龄，讲究打扮，追求时髦，需要意识强烈，但购买的只是单一化妆品18-24岁：非常关心化妆品，消费积极，只要中意就购买，而且整套地，不论价格多少25-34岁：大都已婚，化妆品成为其日常习惯35岁以上：徐娘半老，消费积极或消极，主要是对单一化妆品的需要通用汽车公司根据不同收入的消费者需求，分别推出高档(卡迪莱克)，中档(别克)，低档(雪佛兰)汽车，赢得
16、了消费者的青睐，迅速扩大了市场占有率。,可衡量性细分市场的规模和购买力程度大小能够估量可达到性企业对该细分市场能有效地进入和可为之服务的程度实际价值性细分市场的规模要大到足够获利的程度,有效的细分市场的特征,市场细分参考工具 之一,可定义的目标市场,工业品,消费品,行业,应用方式,国家地区,年龄性别,收入阶层,国家地区,市场细分参考工具 之二,国家,使用者,决定市场吸引力大小的主要因素,市场规模大小市场进入难度市场成长率市场竞争强度市场透明度（BZ）市场生命周期市场的平均利润率市场的经验曲线特征与本企业优势的相关性,市场吸引力分析工具,将加权总分100分不均匀的分配给每个因素重要因素可以得20
17、分、30分，不重要因素可以得10分、5分，等等尽量避免几项因素得分相同，目的是看出每个因素的相对重要性每项因素的加权值由企业各个部门的所有高层管理人员和市场营销部门的主要人员一起决定一旦确定，规定好一段时间（比如一年）内不可改变再确定各个市场每个因素的相对得分，以总分10记，方法与前面一样最后把各个市场的相对得分乘以加权值再相加，算出各个市场的总得分,举例：不同类型企业重点考虑的因素不同,擅长发挥规模经济效益的大型企业市场规模大小，市场透明度中小企业市场竞争强度，市场进入难度擅长以技术打天下，人才优势明显的企业市场的经验曲线特征,市场吸引力分析工具,确定目标市场,最有吸引力的市场 不等于 是本
18、企业的目标市场企业在完成了市场吸引力分析之后，就要将每个市场机会与本企业的实力一一对比，从而找到最匹配的几个目标市场,管理人员要在参与竞争的基础条件方面达成共识,必须具备什么样的条件才能在某个市场上参与竞争，并能够取胜，建立起企业的竞争优势企业要有相关技术储备，有能力开发新产品有相应的销售渠道和服务网络可以利用能发挥自己的品牌优势，不必要太多的宣传就能让消费者认可必须有相应的生产能力和低成本的原材料供应体系企业必须靠近目标客户群，了解目标客户群企业的形象和产品档次与某个目标市场相吻合企业有现成的管理人才和专业人才可以马上投入某市场和某项目,公司实力分析工具,目标市场确定：市场机会与企业实力的平
19、衡分析,市场吸引力,企业实力,0,400,700,1000,400,1000,700,0,最佳区域（完全匹配）,非常差区域（完全不匹配）,目标市场选择的原则：一般来说企业应该集中精力做前三个目标市场，放弃其他市场,第一目标市场吸引力最大，与本企业实力最匹配全力以赴、重点突破第二目标市场吸引力较大，与本企业实力基本匹配积极争取，占有一定分额第三目标市场有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合基本努力、能得多少算多少,最后确定目标市场，描述出目标客户特征（量化的数字）,在目标市场建立竞争优势,市场定位,定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是在有可能成为顾客的人的心目中做些什么美国营销学权威菲利普考
20、特勒认为“定位是为了适应消费者心目中的某一特定地位而设计公司的产品和营销组合的行为” 产品定位可以表现为多方面，可以是实物的，也可以是心理的，或者是兼而有之。例如“价廉”、“质优”、“舒适”、“代表新潮流”等等，都可以做为定位的概念定位就是要设法建立特定形象，形成一种竞争优势，以便吸引目标市场的顾客,市场定位,根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业或产品与众不同的、给人印象鲜明的形象，并把这种形象生动地传递给购买者，从而使该产品在市场上确定有利的竞争地位。选择合适的竞争优势：公司必须选择其中几个竞争优势来建立市场地位传播选定的市场
21、定位：一旦选择好市场定位后，公司应以切实步骤（营销组合）将理想的市场定位传达给目标消费,市场定位,在制定一个产品定位战略时，企业可考虑六个方面的选择依据：在具体产品特色上的定位在利益、解决问题或需求上定位为特定使用场合定位使用者类型定位对抗另一产品的定位产品类别的游离定位，把产品归入另一类产品中，而不是通常所认为的一类。如一个游乐园，不把自己作为“消遣性的游乐场所”，而是作为一个“教育机构”来定位,总之，定位就是要给消费者独一无二的印象！ Volvo:safety FedEx:overnight,协同竞争 ：既阻止对手加入竞争，起到防御作用；又突破对手的障碍，起到进攻作用。如佳能 进入复印机市
22、场,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争,商场上的生物链 “社会生态系统”,生产厂家,分销商,供应商,配套产品,基础设施,专卖店,代理商,上游企业,下游企业,通讯、广播电视能源、交通,消耗品、软件服务、升级,商场上的生物链案例,索尼 与 松下 / JVC 阵营的录象机大战苹果电脑公司的 MAC 与 WINTEL 阵营的 PC 大战,企业要认真分析所处行业的竞争状况，了解本企业和竞争对手的“生物链”之异同，在任何一个市场上都能运用好有限的资源，建立起一个有利于自己企业的“生物链”，从而确保企业的竞争优势,合作伙伴的选择：门
23、当户对,一致的目标合作式文化互补的技能同等的风险,通讯设备制造业的战略重组,通信设备制造企业内部业务重组：爱立信、诺基亚通信设备制造业和电信运营业之间的整合：双向合作与计算机网络技术的融合：如北方电信与Bay 网络的合并加强现有产品的竞争优势,通讯设备制造业的战略重组,Lucent的例子诞生于1995年（前身是AT&T），到1999年为止连年位居电信设备制造商排行榜第一名1996年，调整产品结构，加大对数据产品的投入1996年8月到1999年6月，共买下19家公司。从传统的话音产品为主向以数据产品和Internet技术为主转移,全球化经营尤其要考虑所在国的因素,经济、政治、法律、文化、地理技术
24、水平开放程度与行业管制消费者行为区域贸易组织外汇兑换比率结算方式,我国通信设备制造企业存在的主要问题,直接面对国际优势企业的竞争，基本处于防守状态技术水平落后，产品结构不合理成熟或衰退期产品稳定性差资本集中度低爱立信和摩托罗拉的资本规模分别是1120亿美元、240亿美元，而华为技术的资产在1999年同期不足50亿元品牌分散，但各企业规模小,国际市场失败的主要原因,缺乏专家的建议，在涉足海外市场前没有制定国际市场营销计划高层领导没有进行充分准备以克服国际市场营销中的最初困难，解决财务问题致力于到处追求订单，而不是先打好基础，争取长期盈利和稳定增长在国内市场兴旺时忽略了海外市场对售往海外的产品不愿作出调整，没有充分考虑到文化等因素的影响对所在国家的政治、经济、法律等环境了解不够，不能及时对变化作出反应,谢 谢 ！,
