1、美的集团职位管理手册编制：集团人力资源部日期：2006 年 1 月 10 日1目 录第 1 章 职位管理手册使用说明 .21.1 职位管理理念 .21.2 职位手册使用范围说明 .2第 2 章 职位管理机构的 职责 .22.1 集团人力资源部的职位管理职责 .22.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 .22.3 事业部人力资源部的职位管理职责 .22.4 公司人力资源部的职位管理职责 .2第 3 章 职位管理基本目 标 和关键定义 .23.1 职位管理的范围 .23.2 职位管理的目标 .23.3 职位管理的关键定义 .2第 4 章 架设职 位管理体系 .24.1 职类 .24.1.1
2、管理类 （M 类）职位 .24.1.2 专业类 （P 类）职位 .24.1.3 行政类 （A 类）职位 .24.1.4 操作类 （O 类）职位 .24.2 职群（Function） .24.3 职种（Sub-function） .24.3.1 职群与 职种的对应关系 .24.3.2 职种对应 的工作内容范围 .24.4 职衔（Job Titile）.24.4.1 职衔体系的定 义 .24.4.2 职衔体系的管理 .24.5 职等(Grade) .24.5.1 职等的划分 标准 .224.5.2 职等与 职类的关系 .24.5.3 职等架构和 职衔的对应关系 .2第 5 章 职位 说明书的写作
3、.2第 6 章 职位体系 维护管理 .26.1 新员工入职管理 .26.1.1 新员工定 级 .26.1.2 新员工 转正 .26.1.3 新员工入 职相关职位管理操作 .26.2 员工调动/晋升管理 .26.2.1 一般调动 /晋升原则 .26.2.2 管理类 人员的调动/晋升 .26.2.3 员工调动 /晋升管理相关的 职位管理操作 .26.3 员工离职管理 .26.3.1 员工辞 职流程 .26.3.2 提前解除 劳动合同流程 .26.3.3 员工离 职管理相关的职位管理操作 .2第 7 章 职位管理 监控指标 分析 .2附录 A 名词对照表 .2附录 B 职位管理表格列表 .21章 1
4、 章 职位管理手册使用 说明1.1 职 位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。 根据职位的工作职责确定职位价值； 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培 训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。1.2 职 位手册使用范 围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事 业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。2章 2 章 职位管理机构的 职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章
5、将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。2.1 集 团人力 资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为： 制定集团职位管理原则及框架 指导管理平台进行职位管理 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护集团层级的组织结构图 监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二 级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化 指导事业部进行职位
6、管理 管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护二级管理平台层级的组织结构图 向集团人力资源部反映职位管理情况2.3 事 业部人力 资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则3 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化 指导公司进行职位管理 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护事业部层级的组织结构图 向二级平台人力资源部反映职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则 管理公司由
7、于人员调动、任免而带来的职位变动 维护公司层级的组织结构图 向事业部人力资源部反映职位管理情况4章 3 章 职位管理基本目 标和关键定义3.1 职 位管理的范 围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“ 美的人力 资源管理信息系统” 进行操作。3.2 职 位管理的目 标职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体 现合理有效的人力资源配备， 实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。3.3 职 位管理的关 键定义职类：根据工作性质划分为 4 类（M/P/A/O ），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管
8、理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为 10 个群体（如研发、人力 资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反映 职位对 美的的相对价值。通过华 信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美的集 团职位等级为 1-22 等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。 职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。
9、职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。 职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。职位名称=职 位( 职责)+职衔，如会 计高级经理、绩效管理 专员，平面设计助理工程师、研发高级工程师等。5章 4 章 架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称 M 类），专业类（Professional，简称 P 类），行政类（Administration，简称 A 类）以及操作类（Operational，简称 O 类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。4.1
10、.1 管理类（M 类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是 监督。 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。 职位评估中的 M 类和 P 类划分的标准（传统管理、项目管理和虚线管理）典型的管理类职位如：总经理、高级经理、
11、人力 资源总监、 车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（P 类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。 这些工作的主要特征包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、 营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。6 任职者大量(30%及以上时间) 工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。 任职者独立工作，基本上不需要监督。 M 类和 P 类工作均有，P 类明显的。典型的专业类职位如：首席研
12、究员、工程师、人力 资源专员、高 级销售代表等。4.1.3 行政类（A 类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。 本科学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、 销售支持、秘书等。4.1.4 操作类（O 类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、 仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括： 任职者在生产一线
13、工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。 任职者在生产一线工作，负责操作设备、 仪器。 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。 部分职位有 M 类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位， 统一为 O类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。4.2 职 群（Function ）职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持7职能两类。业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、 营销销售、生 产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。支持职能部门
14、又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、 销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。业务职群可分为研发、生产、 质量管理、市 场营销和供 应链五个群。支持职群可分为战略运营、财务管理、人力 资源、信息技术和行政支持五个群。职群与职能的关系如下图所示。研 发 生 产 质 量 管 理 营 销 销 售 供 应 链行 政 支 持信 息 技 术人 力 资 源财 务 会 计战 略 运 营业 务 职 能支 持职 能利 润利 润 职群同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他 们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位
