1、人力资源年度工作计划表（人力资源基础功能建设细分计划）部门：营销人力资源中心 日期： 负责人：序号 小组目标 实施步骤/细则 输出信息 负责人 绩效衡量标准完成时间进度表1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月第一阶段：完成营销人力资源科人力组建，完善科室职能建设和功能对接工作（完成时间：1月1日至4月30日）工作目标一、在部门组织管理规划下，完成科室人力优化配置1 1.1 科室职员招聘1.1.1 确定科室架构信息（与丁总和黄总充分沟通对需求岗位的相关信息和用工标准）1.1.2 协同招聘科物色岗位人选 科室组织架构/职位信息配置图王显峰 完成科室标准化人力配
2、置2 1.2 科室职能分工1.2.1 了解营销人力资源科服务与管控对象1.2.2 熟悉营销系统架构与组织信息1.2.3 通过设计的工具表格分析科室岗位设置的合理性与工作负荷量分析1.2.4 在部门人力规划下合理分工1.2.5 职位说明书的修编，科室职位信息探讨与岗位培训工作负荷量分析表营销系统与科室岗位对接分工图职位/岗位说明书王显峰 完成科室职能建设与职位信息工程建设3 1.3 营销系统日常工作的维护与流程经办工作1.3.1 根据2012年度营销系统人力规划，完成营销系统的招聘与配置工作1.3.2 员工入职（含入职薪资审核与呈批流程的经办1.3.3 员工异动（转正、升降调职/调岗、调薪等）的
3、审核与呈批流程经办工作1.3.4 员工劳动合同（入职首签、续签、终止及变更等）的审核与流程经办工作1.3.5 员工薪酬管理（营销系统薪资核算：编内与编外人员）的核算、统计与管控工作1.3.6 员工奖金（编内与编外人员）的核算、统计与管控、流程经办工作1.3.7 其它营销系统人力资源事务性经办工作招聘计划与达成汇总表员工入、离职信息汇总报告表劳动合同汇总表员工异动信息汇总报告表薪酬与奖金报表科室同事1、各类日常事务性工作落到实处，日事日毕，无因此导致的投诉事件2、按制度和要求完成审核和经办、报批工作3、无重大错失（导致申诉、劳资争议/隐患和成本增加）事件工作目标二、提升大区人力资源工作能力，实现
4、全国工作思路与报表统一41.1 适时召开大区专题/专项工作会议，确保工作思路与目标一致1.1.1 针对性召开以大区瓶颈工作的专题/专项工作会议，如：营销系统招聘统筹、员工任职资职格管理、与各事业部的沟通衔接、与本部科室同事的职能对接、流程体系与人才储备信息库的建立等1.1.2 收集会议意见及建议，为流程优化与整合等信息工程夯实基础会议记录/纪要 王显峰大区主任 及时完成会议决议事项5 1.2 大区HR培训1.2.1 科室职能对接的专项培训，如：科室之间工作接驳/科室内岗位对接/大区及科室与用人单位工作对接。1.2.2 有重点的进行专业培训：a.集团内各区域专业经验分享与放大b.竞品企业同行考察
5、交流学习c.大区HR基础技能培训d.举办解决问题的业务会诊研讨e.理念和意识的培训f.必须具备的专业任职资格培训g.与专业部门确认和修改业务培训需求培训计划表 培训计划完成率培训应用率第二阶段：完成营销人力资源系统工作效率评估，流程与体系建设管理诊断（完成时间：5月1日7月31日）工作目标一、与公司高层及业务单元主管领导的管理沟通，掌握其对人力资源管理领域的需求和应用程度人力资源年度工作计划表（人力资源基础功能建设细分计划）部门：营销人力资源中心 日期： 负责人：序号 小组目标 实施步骤/细则 输出信息 负责人 绩效衡量标准完成时间进度表6 1.1 确认集团人力资源战略发展方向或路径1.1.1
6、 保持与集团人力中心主管领导的沟通，确认年度内人力资源战略发展重点1.1.2 结合营销人力资源系统管理现状，会同科室各岗位同事进行分析，寻找差异和关键控制/改善环节1.1.3 资源需求确认集团人力资源发展战略框架下的科室HR现状与集团人力战略差异分析 王显峰1、提交报告符合集团整体人力资源发展战略方向2、提交报告通过管理评审71.2 确认业务单元领导对人力资源的需求及应用程度1.2.1 保持与营销系统及各事业部主管领导的沟通，针对性展开工作访谈1.2.1.1 结合集团年度人力资源发展战略，设计问卷调查表，访谈各事业部主管领导1.2.2 诊断各业务单元/事业部人力资源需求信息与集团人力资源年度规
7、划的是否吻合，确保推动进度，并就差异点与业务单元主管领导沟通确认访谈记录汇总表基于业务单元主管领导的人力资源需求信息汇总分析表王显峰 访谈记录提交及时性分析报告合理性工作目标二、完成营销系统人力资源体系管理诊断及效率评估工程8 营销人力资源区域调研及效率评估1. 分别走访五大区，实地调研和考察，了解营销系统人力资源建设与需求，诊断出HR管理瓶颈2. 对人力资源现状的效率评估，理出影响效率和人力资源发展的关键因素，并针对性出具效率评估报告3. 完成营销系统人力资源诊断及调研报告，为系统性解决营销人力资源问题夯实基础/提供重要信息支撑注：调研方法包括且不限于制度体系建设、流程体系建设、人力资源权限
8、体系、人才梯队建设体系和人力成本管控等重要项目基于集团人力资源战略框架下的营销系统人力资源系统建设析诊断报告及效率评估报告和改善计划书王显峰各大区报告提交及时性各类分析报告提交合理性第三阶段：完成营销系统人力资源政策及流程体系的优化整合（8月1日至12月31日）工作目标一、制度修编及整合9 1.编制营销人力资源制度/政策清单1.1 会同大区及科室同事编制营销系统制度/政策清单1.2 区别年度内必须完成的制度/政策内容和后期计划完成的内容，编制时间进度表制度修编及整合时间进度表 科室同事 清单全面且符合实际需要，并着眼于长期应用及人力资源发展2. 与制度/政策执行的相关业务单位及领导的沟通2.1
9、 通过诊断分析报告和新旧制度对比资料，与业务单位领导及制度相关人员进行沟通、确认制度实施的必要性和适用性2.2 就沟通意见进行制度修订，确保制度发行的可操作性和适宜性新旧制度分析报告 科室同事制度体系分析和诊断贴近管理需要，符合现阶段以及未来一定时期内的发展要求分析报告提交及时性10 3.修编制度/政策体系内容3.1 根据集团年度人力资源战略发展方向，贴近实际整合营销系统年度内所需的制度/政策项目3.2 统一制度/政策编写格式，标准化管理各类制度/政策修编制文本 科室同事 符合集团制度/政策整体规划，修编之制度/政策通过管理层审批11 4. 修编制度/政策的报批和培训 会同科室同事完成制度修编
10、的报批和培训工作 制度培训计划表 科室同事 培训计划完成率制度运行符合率工作目标二、统一营销系统人力资源各类报表及呈批表格表单，推动人力资源规范化、标准化建设121. 营销人力资源呈核报表的全国统一和规范化管理1.1 会同大区及科室同事确认呈核报表的类型并明确报表输出数据的重要性1.2 整理现况报表类别并汇总1.3 根据输出报表之目的整合、优化报表格式1.4 报表的培训和全国推广应用注：报表输出信息可以明确知悉各周期内人员入离职、异动、任职结构等具体信息，为人力资源规划和管理工作提供直接信息支持人力资源动态表 科室同事 报表格式规范，应用性高，全国统一和推广人力资源年度工作计划表（人力资源基础
11、功能建设细分计划）部门：营销人力资源中心 日期： 负责人：序号 小组目标 实施步骤/细则 输出信息 负责人 绩效衡量标准完成时间进度表13 2. 营销人力资源报表的应用2.1 应用于员工招聘达成率和招聘合格率的检核评估工作，确定区域招聘侧重点和育人、留人机制的有效性2.2应用于员工离职率的检核与评估，可以清楚离职率高发的重点区域和重点岗位等信息2.3应用于员工异动是否健康和良性发展的检核评估，为职业发展和晋升机制的实施提供数据支持2.4 应用于员工任职资格结构提升2.5 其它人力资源领域的数据应用报表数据的目标应用 大区及科室同事数据准确率报表应用率14 3. 营销人力资源表格表单修编、整合与
12、优化根据编拟制度/政策体系完善情况，编制配套的表格表单3.1 会同IT部与OA系统邦定3.2 对营销系统表格表单的应用培训注：表格表单的编制应会同集团人力中心各科室同步完成，以确保统一和规范各类营销人力资源表格表单的文本 大区及科室同事 表格表单有效建立表格表单应用率15 4. 营销人力资源标准化应用工具的建立4.1 结合人力资源发展战略，建立健全各事业部销售业务人员的任职资格标准。解决现有矛盾统一全国任职资格标准体系4.2 任职资格与薪酬匹配对应表。解决用人过程中薪酬定位不准确的矛盾总部薪酬同事每季度提供一次薪酬数据给到大区参照使用4.3 员工背景调查提纲标准化建立。明确企业核心价值体系。统
13、一各大区背调口径和应用方法，使之背调更贴近用人需要。4.4 其它标准工具的建立。各类标准化应用工具文本 王显峰各大区所建标准应用工具全国得以推广，且符合用人需要，有效提升人力资源效率促动成本降低，效率明显提升工作目标三、完善现有营销人力资源系统各项与之相关的流程体系建设16 1. 流程诊断1.1 会同大区及科室同事对营销人力资源系统的流程进行汇总，识别和诊断1.2 对现有流程制约的瓶颈和关键控制环节进行识别和诊断，确认影响流程健康和效率、质量的关键因素1.3 对流程逐项诊断并撰写效率评估报告流程分析诊断报告流程效率评估报告王显峰科室同事流程体系的分析和诊断贴近管理需要，符合现阶段以及未来一定时
14、期内的发展要求分析报告提交及时性2. 现有流程再造/优化与整合2.1 统一流程图编写格式（编码、排版等），进行标准化、规范化管理2.2 整合、优化现有流程，通过新旧流程进行比对，确认推行新流程的必要性注：流程整合与优化结合或在第二阶段制度、表格的统一基础上同步展开。力求流程图表中包括制度、政策、表格应用等所有信息营销人力资源流程图模板新旧流程对比分析报告案例王显峰 流程编拟模板可操作性和适用性高，通过管理层评审并得以推广3. 与流程相关的业务单位沟通3.1 通过诊断分析报告和新旧流程对比资料，与业务单位领导及流程相关人员进行沟通、确认流程实施的必要性和适用性3.2 就沟通意见进行流程修订，确保
15、流程发行的可操作性和适宜性沟通信息汇总表 王显峰 适时沟通并卓有成效，为流程整合优化工程提供信息的有效性4. 流程培训及宣导4.1 对发行的流程对相关方进行系统培训，帮助其识别流程，并利用流程提高工作效率4.2 培训的组织会同培训部和科室同事展开培训计划表 王显峰科室同事 培训计划完成率培训应用率5. 与OA邦定 5.1 与IT部同事沟通，邦定流程，实现无纸化办公其它阶段内须展开之工作：营销系统人力资源员工招聘与配置、人才储备信息库的建立等工作目标一、营销系统销售业务人员的招聘与配置管理人力资源年度工作计划表（人力资源基础功能建设细分计划）部门：营销人力资源中心 日期： 负责人：序号 小组目标
16、 实施步骤/细则 输出信息 负责人 绩效衡量标准完成时间进度表1.组织信息管理1.1 确定营销系统组织信息，盘点并优化现有人员1.2 针对业务发展的轻重缓急，要求各部门在定编范围内做好需求计划1.3 制订准确的招聘计划编制配置表招聘计划表营销人资主任营销系统架构清晰、人员编制配置准确招聘计划制订准确，能满足用人部门需求2. 人力供给及需求预测2.1 外部区域人力市场及营销人才队伍供应量预测分析2.2 同行及竞品企业人力需求预测分析2.3 年度内营销系统人力资源需求预测营销人力资源供给及需求预测信息表 各大区 营销系统人力供给及需求预测基本合理，数据来源可靠，能支持招聘策略制订和实施3. 完善渠
17、道，提高招聘效率3.1 对现有招聘渠道的有效性分析（11年人力输出的主要途径和渠道统计的对比分析）3.2 加大对渠道的投入，特别是总部和区域的网络渠道投入3.3 加强招聘网络渠道的管理，建议严密的台账和沟通机制3.4 提高招聘测评水平，严把人员进口关3.5 人才库的建立和共享招聘渠道信息汇总表招聘渠道有效性分析汇总表测评资料的建立健全大区及科室同事1. 招聘渠道信息分析合理，数据来源可靠，能有效支撑渠道整体及开发，为策略制订及实施的推广起到作用2. 招聘渠道完整，足以支撑营销人力引进3. 测评资料得以有效实施4. 建立完善的人才制度和测评系统4.1 完善招聘制度4.2 优化简化招聘流程和审批权
18、限4.3 建立科学的测评系统，包括测评工具、方法和试题库营销系统招聘制度（根据集团招聘科政策指导下）测评工作表大区及科室同事招聘制度和测评工具得以有效实施，符合企业用人机制5. 招聘技巧及能力提升5.1 对各大区及实施招聘工作的人员进行专业系统培训（培训内容包括且不限于制度/政策的熟悉、测评工具及方法的应用等）5.2 招聘模型的建立与实施培训计划表 招聘科 招聘技巧得以有效应用工作目标二、搭建营销系统人才梯队及人才储备信息库1. 确认集团发展战略 1.1 与公司高层确认集团经营目标战略1.2 战略分析与对比分析（营销人力系统） 营销人力资源战略分析表 王显峰 清晰集团发展战略和人力资源发展战略
19、，使之有效指导人才梯队及储备信息库的建立2. 确认区域营销目标及人均产出2.1 与各业务单位（各事业部及相关单位）确认年度销售计划细分至各区域的计划2.2 确认各区域人均销售目标、人均销售目标值，从而确定组织编制和定员信息销售目标与人力配置信息表（按区域细分）王显峰及各大区主任与各事业部充分沟通，数据来源务必真实可靠3. 确认销售业务团队架构层次差异及发展计划3.1 进一步与各事业部领导确认销售业务团队架构及职能信息图3.2 明确各职称之间的任职差异和培训/培养路径，并输出书面信息3.3 制度各营销职业发展路径图3.4 搭建人才梯队框架营销职位信息表营销业务人员培养路径图王显峰及各大区主任营销
20、系统职位信息准确无误培养路径得以有效应用和认可4. 营销系统业代人员培养的输入与输出4.1 协同集团招聘科构建符合营销系统的大学生培养计划模型4.2 建立大学生培训模型。做适用性效能评估4.3 导购及驻代人员培养（逾4万人的人力储备量）-规定任职资格标准-界入招聘筛选-建立培养计划和制度/政策的制订大学生培养计划导购及驻代人员培养计划王显峰事业部领导层培养计划能有效服务人力需求，人力队伍健康良性发展离职率降低，任职素质提高5. 人才信息库的完善5.1 与各大区梳理出招聘制肘的重点区域5.2 针对性完善瓶颈区域的地方性人才信息平台5.3 完善人才数据库的建立（与招聘科）人力信息数据库 各大区 适
21、用性高，满足营销系统人力需求和发展第五阶段：营销系统人力资源六大模块系统工程建设，如薪酬体系、福利体系、绩效管理体系、员工关系管理、人力成本管理规划体系等（2013年元月起）营销人力资源科2012年度工作计划表部门：人力资源部营销人力资源科 日期： 2012-2-10 会计年度： 审核人：部门目标 小组目标 项目 实施步骤 负责人 绩效衡量标准 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位通过引进、培养、配置等多种方式，做好营销队伍的建设继续开展海盗计划1、了解确认集团内对营销人员的需求情况为集团内每
22、一个营销需求岗位提供23个候选人2、获取足够数量的社会营销人员信息3、对供需双方进行撮合现有营销队伍的技能和经验分析1、完成集团营销人员状况分析报告 完成报告2、总结优秀营销人员的经验，初步建立资质模型完成集团销售人员摸底分析，初步建立销售人员资质模型集团内销售人员的配置 对一线公司提出的营销人员需求进行合理调配 分公司提出的销售人员内部调配70%都能得到满足销售人员激励政策 提交集团内销售人员激励办法的研究报告(在获得集团领导认可的情况再考虑下一步行动。 提交报告提高招聘和晋升的成功率执行集团招聘流程规范和甄选程序并不断完善，加强内部空缺控制和资质模型的建设1、评估现有各种招聘渠道有效性，拓
23、宽渠道，提高效率 效率最高的招聘渠道使用率提高50%2、就集团招聘流程规范和甄选程序在集团内征求意见、达成共识并正式执行上半年获得人可；此后70%的情况照之执行3、改进新增职位空缺申报办法，在申报职位空缺的同时即初步完成对该岗位的工作分析总部人员数量增长低于年初规划数，并初步建立起新增岗位的岗位说明书配合岗位分析确定选聘标准（营销、工程类），撰写岗位说明书晋升前进行360度评估与考核，职业经理资质模型与专业技能评估配合使用 （见后）初步建立评估中心（购买一套认知能力测评，建立一套情景模拟系统等）1、引进一套认知能力测评系统（软件）引进并开始试用2、引进一套情景模拟系统继续开展校园招聘2002年
24、毕业生接收 双方满意度达到90%2003年校园招聘计划 在保证内部满意度的前提下，改进推介模式，进一步提升品牌形象2003年校园招聘活动实施建立完善的培训体系有重点的进行专业培训：集团内专业经验分享与放大同行及海外考察交流学习配合管理举措的业务指导基础技能培训专业人员双向交流举办解决问题的业务会诊研讨理念和意识的培训必须具备的专业任职资格培训与专业部门确认和修改业务培训需求交叉专业培训（营销、设计、工程等）鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步设计专业培训协助规划设计部在设计系统内进行设计规范的推广工作，年内在80%的一线公司完成规范推广房地产研修班围绕建筑进行一系列相关知识的培训，每
25、两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。特别受欢迎的讲座将多举办1次并开通视频系统他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察 组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流 根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销
26、研讨会 每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会 年内举办2次大型的客户服务研讨会客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解非财务的成本管理系列培训 每月进行，配合各相关职能部门组织进行成本管理研讨会 年内组织两次研讨会人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会 年内组织1次继续进行优才
27、培养（TPP/MPP/薪火计划）1、完成TPP人员面谈和保留计划 完成15%的人员保留2、完成MPP人员的职业生涯规划和发展计划 完成约10人次的MPP人员发展计划3、薪火计划进一步推广 在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段与专业部门配合进行专业师资建设 结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设 每个专业系统拥有2名以上专业讲师设计职业经理管理技能培训体系根据MAP测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新35门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理1
28、00%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲师。成为讲师的人员在年内最少讲1门课战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系有重点的进行专业培训：集团内专业经验分享与放大同行及海外考察交流学习配合管理举措的业务指导基础技能培训专业人员双向交流举办解决问题的业务会诊研讨理念和意识的培训必须具备的专业任职资格培训与专业部门确认和修改业务培训需求交叉专业培训（营销、设计、工程等）鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步必须进行的培训,保证服务质量新职员NEO培训举办67次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理
29、NMO集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%新公司立顿化根据年内新开公司情况而定，预计举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%分公司管理集训 在北京、天津、成都三地各举办一期管理集训赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训职业经理晋升前的考核评估资质模型模型完成 模型完成根据绩效考核结果进行效度分析 根据绩效考核结果进行效度分析完善资质模型的案例
30、完善资质模型的案例360度评估 对新任命经理晋升前评估 模型完成启动评估后，70%的新任命经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步设计并推广绩效管理体系，推广管理工具建立集团监控指标体系1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系 在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立 总部各部门建立监控指标体系总部各部门POM应用并进行半年回顾1、人力资源部POM范本推广 制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广 安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM应用和反馈
31、 跟进情况并提供专业意见建立与业绩有关奖惩制度1、年终奖金分配与考核结果挂钩 完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案 提交总部奖励方案全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能1、在总部寻找突破部门进行推广 同前2、为一线公司提供指导和培训 安排2-3次针对一线公司的培训在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立专业评级制度并在部分成熟单位试行 完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两
32、个领域建立专业体系 开始试行战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行团队优化人力资源经济分析1、2001年集团人力成本分析 提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作 确定研究范围3、开展分析并提交报告 最少完成一篇研究报告人力资源规划 1、完成集团人力资源规划报告 最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况 完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，
33、初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案1.对总部/地产的标准岗位作岗位分析；2.建立营销/工程标准岗位的能力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验内部竞争机制建立起来，在试点公司推行2、建立立顿内部竞争机制3、在集团内试点单位推行战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观、行为模式），使其在集团内保持一致清晰描述立顿的企业文化诠释立顿企业宗旨、文化和价值观 与企划部合作进行宣传 完成价值观卡片、宣传品制作完
34、成相关诠释文章写作对内对外的推广通过宣传、培训、沟通等多种形式推广立顿宗旨、文化和价值观 1、制定立顿雇主品牌推广手册 完成修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具2、修订职员手册 完成3、修订人力资源手册 完成同职员工作坊建立立顿标准的行为模式完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则 完成提炼总结立顿提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广1、总结提炼立顿的职业行为特点 完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度 完成开展人事审计 进行人事审计 完成战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力1、寻找合作公司 完成2、确定调查对象并进行调查 完成与顾问公司建立合作
35、关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较 提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见 提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系 初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究 通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议 初步提交报告战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间开始试行对外宣传、推广企业领先性广泛宣传企业文化 职员工作坊：对各单位进行立顿企业文化、绩效管理理念和修订后的职员手册的培训 进行深圳等4个中心城市的职员工
36、作坊培训（每个城市至少2次）开展员工满意度调查 开展调查、评估职员对公司的满意度 实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书战略目标五：通过技术手段优化服务流程，提高服务效率与品质，促进信息共享实现人力资源管理信息化，以提高工作效率、提升管理水平年初在集团内统一建立SAP-HR平台，普及相关的知识和技能培训主数据收集、检查 保证上线前有准确的人事主数据可供导入系统测试 每一个人事范围的测试按进度完成解决上线的技术问题 1、考勤接口完成；2、数据导入完成；3、infotype和基本报表完成编写操作手册 在最终用户培训前，完成操作手册供培训使用培训模块的实施 培训组掌握培训模块的使用
37、对总部、各地产的SAP人员进行培训，保证4月SAP系统的最终上线。SAP上线时各一线公司操作人员掌握基本操作系统上线 SAP4月上线强化培训 上线3个月后，集团内有5名熟练的操作人员对服务器进行维护，实施安全策略 保证服务器安全工作在此基础上，利用立顿的力量继续进行报表开发、信息整理和系统优化继续进行报表开发年内谭文胜、岳霖基本掌握利用abap开发infotype和报表的知识，开发15种报表编写系统设置手册 手册编写完成对SAP二期工作进行规划 对SAP二期工作进行规划通过对SAP-HR系统潜力的研究，审视立顿的人力资源管理和开发发展方向，并由此对SAP-HR系统的进一步应用进行设计1、人力资
38、源快报及信息发布 及时发布完善人力资源信息管理，包括信息快报、信息发布等多种形式，明确人力资源信息工作流程/程序/制度2、人力资源月报 定期提交建立文档管理和工作流程规范重新修订人力资源手册 重新修订人力资源手册 完成完善文档管理系统 建立电子文档和书面文档的归档体系，并促使相关人员及时跟新 文档归档实现规范化完善E学院系统维护 日常课件上传，内容更新管理 及时更新战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌继续完善网上内容 E学院二期建设 年内完成二期上线提高人事服务质量提高人事服务的方法与技巧 提高工作的透明度，使相关联人员可以起到提醒、监督作用 工作差错率0.5%以下多种工作方式：白板记录、电话
39、语音、网络、信息主动传递、一次电话主动解决、及时处理及批复等收集新职员、一般职员、高层领导提出的对信息主动传递的需求。负责主动收集各种信息，随时主动传递信息给相关人员。该项工作满意度在80%以上。制定、强化服务规范，提高响应速度 服务规范制定；该项工作满意度在80%以上。不断完善网上信息，并使界面、语言人性化，使各种规章制度程序均可在网上查询人事制度100%上网，并获得及时更新人力资源客户满意度调查，评估上一年人力资源各项工作进行一次总部内部客户满意度调查，提交调查报告和改进建议书提高培训服务质量 提高培训服务的质量外训信息管理每月发布外训信息概览；向集团各单位随时推荐外训课程；初步建立外训信息动态数据库和培训机构等级评定体系培训日常管理（需求调查、计划、效果调查、月报管理） 及时到位培训积分管理 工作差错率0.5%以下学历教育（北大、复旦MBA） 教务及时到位电脑知识讲座 根据需要安排战略目标五：通过技术手段优化服务流程，提高服务效率与品质，促进信息共享完善E学院
