钢贸企业绩效管理实践探析.doc

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1、1钢贸企业绩效管理实践探析摘 要: 随着钢贸市场形势愈加严峻,钢贸企业之间竞争的进入白热化,传统钢贸的利润空间越来越小,市场风险不断加剧,不少钢贸企业纷纷试图找出企业持续生存的法宝,部分企业期望通过绩效管理来改善现状,而目前很多钢贸企业的绩效管理体系并不完善,本文通过对 M公司的绩效管理实施现状、存在问题及改进建议方面进行探讨,希望能给钢贸企业的绩效管理提供一些参考和启发。 关键词:钢贸企业 绩效管理 正文: 近年来,钢贸市场形势愈加严峻,钢贸企业之间竞争的进入白热化,传统钢贸的利润空间越来越小,市场风险不断加剧,要想在新的经济形势下生存并获得发展,钢贸企业的整体经营能力、管理效率的提升势在必

2、行,而绩效管理就是一个提升管理效率的最佳工具。 一、钢贸行业的特点 我们知道,钢贸行业有以下特点:1)钢贸行业作为资本密集型行业,资金占用额度大;2)应收账款金额大,资金成本高;3)受钢材价格波动、钢厂政策影响较大,成本控制难度大;4)项目风险大,面临客户拖延支付、倒闭,资金无法收回风险。5)项目周期长短不一,回款周期长,利润率持续走低。 二、M 公司的绩效管理的现状 2M 公司拥有相对充裕的资金,钢贸行业优秀的业务团队,经过三年多的快速发展,业务规模由 8 千万增加至 15 亿,人员数量由 7 人增加至 65人,均呈几何倍数增长,结合钢贸行业特点及公司快速发展现状,M 公司的管理层首先提出了

3、对工程业务团队实施绩效管理的想法,工程业务指公司通过合理的价格、优质的服务,以投标的方式将钢材销售给终端使用客户,并建立长期的合作关系。 M 公司亟需从原有的业务量较小、依靠关键领导人、小团队、无管理秩序的“小作坊“管理模式转变为“业务量大、依靠团队、规范化管理的”制度化“管理模式,基于此,工程业务的绩效管理思路的设计从以下几个原则出发: 1)重视风险评估。钢材流通行业由于资金需求量大,再加上市场行情不稳定、竞争激烈等因素的存在,致使其经营需要承担较大的风险。合理运用风险管理可以有效的降低或规避风险,避免企业受到重创。公司要求任何工程业务在投标前均需做详细的调研,如:客户信誉、资金实力、运营效

4、益等,将风险评估作为是否开展工程业务前提,经项目评估有风险的项目不做; 2)强调分项目管理,每个项目必须独立核算,由专人负责人,并进行责任落实; 3)项目的精细化管理,每个项目均进行“立项-复盘-结案” ,之前的很多项目配送、收款等单据没有或不齐全,现要求项目负责人必须对项目的详细情况了如指掌。 4)强调项目利润,每个项目必须要有利润,对亏损或无利润项目进3行重新评估后视情况结束合作; 5)强化应收账款管控,作为资金密集型行业,应收账款逾期会产生的大量资金成本,致使原本有利润的项目均被资金成本所吞噬。 结合以上设计原则与思路,M 公司工程业务的绩效考核的主要内容如下: 1)工程业务考核分项目独

5、立核算,每个项目考核到业务员,部门负责人以所负责的部门的所有项目计算。 2)所有项目均应做风险评估,未进行立项风险评估,不计入绩效。 3)月度绩效考核表 4)季度超额利润奖励:对超额利润部分进行奖励,按当季度超额利润的总额进行提成并分配,业务员、部门经理的分配比例为 5:5。 5)相关扣款及违规处罚:对“逾期应收账款”超过 3 个月的项目进行处罚。 三、M 公司工程业务绩效管理实践过程中存在的问题 M 公司的工程业务绩效方案的设计原则与思路深刻把握了业务逻辑与业务关键点,从方案本身来说已非常全面,但在企业的实际应用中,仍然存在以下问题: 3.1 目标管理问题 1)目标设定不合理。在年初设定年度

6、经营目标时,对市场行情预估过于乐观,各部门的业务目标远高于去年目标。在实际操作中,受资金、钢厂政策与资源的制约,目标达成率低于年度设定目标的 40%。 2)目标分解无依据,无管控。分管领导对各业务主管提报的月度目4标未进行审核评估,造成目标提报低的部门达成率很高,而目标提报高的部门达成率低,实际目标达成率高低不能说明实际业绩完成情况。 3.2 项目管理问题 1)精细化项目管理未能有效落地。公司要求每个项目均进行“立项-复盘-结案” 。但过往管理松散,管理习惯未能养成,很多项目配送、收款等单据没有或不齐全,应收账款多少不清楚,项目配送人员调动频繁,交接随意,项目后续对接延续性不强。 3.3 核算

7、体系问题 1)核算口径不一致,业务部门与财务部门在收入核算、成本核算、费用核算、部分未出费用预估、发票补差等方面口径未达成统一,导致核算结果争议很大。 2)信息化程度低:考核数据的取数大多数都是经过财务人员手工二次核算得出,在时间上和准确性上都有待提升。 3.4 内部控制执行不严,缺乏监督机制 尽管企业的内控制度已建立条理清晰的工作流程、明确的职责分工、相应的内部授权、以及内部监督等措施,但由于内部控制执行不严,企业在对各项活动 进行控制的过程中仍存在较多的漏洞或控制缺陷,致使内部控制效果不尽理想。同时未设定独立的监督审计机构 钢贸属于资源(资金)密集型行业,其本身并不是靠管理驱动,企业对管理

8、工作重视程度不够,对内部控制了解不够具体和系统。 四、改进及优化建议 基于以上存在的问题和管理现状,现就绩效管理方案及具体管理改5进提出以下几点建议: 4.1 重新核定年度目标,根据各区域市场环境对各大区目标进行重新核定,并每季度检视动态调整,各部门目标分解必须在总经办会议上确认,部门内业务员目标分解由部门负责人完成。 4.2 强化精细化项目管理,每月均需对项目进行“立项-复盘-结案” ,通过会议形式召开,由分管副总督办,当出现业务人员调动、离职情况时,工作交接必须有工作交接单 ,由部门负责人确认交接事项。 4.3 对核算口径进行梳理,考核数据的核算不同于会计准则中的财务费用的核算,考核数据其

9、核心目的是衡量被考核者在考核周期内通过努力达成的工作成果,在具体操作过程中其实是可以有不同定义的,找出财务统计口径与业务部门认知的差异,对预估费用、分摊费用设置统一标准预提,对影响较大的变动费用纳入考核,确定考核数据的统计口径后组织培训、学习。 4.4 加强企业基础管理建设,成立管理部、审计部,对公司制度、流程的编制、执行情况进行审计,发现其中的问题,并进行追踪整改,推进企业管理朝着制度化、有序化方向迈进。 同时,基于公司发展快速,业务员均是经验尚浅或没钢贸经验的,在日常钢贸业务中重点工作是承担钢贸配送,其对利润的贡献影响相对较小,故对该绩效方案按承担职责的侧重不同,将业务员考核指标与部门长的

10、考核指标做了区分,具体调整如下: 1)简化业务员考核,业务员月度考核指标调整为“销量达成率” 、“回款达成率” 、 “项目管理考核” ,取消对其“利润达成率”的考核,季6度参与超额利润分配比例降低至 30%。 2)强化部门长考核,部门长对整个部门负责的所有项目的业绩负责,其考核侧重“利润达成率” 、 “回款达成率” ,无需考核其项目管理,季度参与超额利润分配比例增加到 70%。 结束语 每个企业老板对企业绩效管理都抱有非常高的期望,认为绩效管理是驱动企业效率提升的关键法宝,期望绩效管理能给企业带来神奇的效果。但纵观中国企业多年的绩效管理实践,成功推行的企业仍是寥寥无几,究其原因,主要是绩效管理与企业的各项管理活动有着错综复杂的关系,只是各项管理工具中的一种,需要结合公司的管理成熟度、规模、人员素质、企业发展阶段等综合因素发挥价值,不考虑绩效管理实践的情景、关键切入点,生搬硬套必然起不到预期的效果,本文仅希望能通过上述案例对钢贸行业的绩效管理实践的管理者们一些参考和启发。 参考文献 1钢材流通企业内部控制与绩效管理契合的模式构建,管理观察总第 562 期 管理观察 2014 年 12 月 第 35 期 Management Observer 中旬出版,汤嘉琳 (浙江物产金属集团有限公司,浙江 杭州 310003).

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