1、管理走向精细化,把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。,一、认识精细化管理二、精细化管理的原则三、精细化管理的系统思考四、实施精细化管理五、精细化管理的参考工具六、职业化训练是保证,竞争时代，我们需要精细化的思考,一、认识精细化管理,c,d,a,b,A： 驾驶员，领导者；B： 副驾驶，参与领导；C、D： 跟随者，在跑车上。,因为竞争，我们需要精细化,兰契斯特法则Lamchesters Law,2612%即使是第一位的企业， 仍然是不安全的4167%市场占有率相对安全值7388%市场占有率上限目标值（独占）,竞争是残酷的,各行业多会出现4-5家企业垄断70%以上市场
2、份额的局面，过于分散的割据局面将打破。多数中小企业将被关停并转。50年前世界100强，如今仍留在榜上的只17家，33家存在但挤出了榜，6家破产，44家被收购。,竞争意味着多数中小企业的死亡,世界500强企业的平均寿命是40-50岁，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4%；日本存活10年的企业比例亦不过18.3%。中国民营企业的平均寿命3.7年。,精细化,精：工致、精确 用功精深而专一细：细密、精致 仔细、细腻,中国足球的粗糙,管理,组织严密权责明晰协同配合高效运转持续热情不断创新,管理是使有限的资源发挥最大效能的过程,资源：人力资源资产资源公共关系资源,精细化管理的“管”与“理”,“管”是
3、“监督、控制” “理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务 在“理”，而并非“管”,管理者工作的层次,企业管理作用链,管理的逻辑思考,发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过,精细化管理并非事无巨细,多做选择题少做问答题不做论述题,总经理要做的事,洛伯定理,对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。美国管理学家r洛伯,1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业
4、程序的管理工具；2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；,从8个方面理解精细化管理,3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；,5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个
5、体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；,7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。,精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。,给个定义,鱼缸管理,中央瓶现象,孙中山的知行观,中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。,二、精细化管理的原则,注重细节
6、立足专业 科学量化,天下大事，必作于细。 老子成功是细节之子。 哈维费尔斯通小事成就大事，细节成就完美。戴伟帕卡德奥秘全在细微处。 维尔纳,注重细节,怎样煮鸡蛋？,长宽高各4厘米的特制容器加水50毫升左右1分钟左右水开再过3分钟关火利用余热煮3分钟凉水浸泡3分钟相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能。,香港政府办公桌不放水杯楼层专门的饮水处使用一次性无底座圆锥形杯子,海恩定律,1%的细节决定100%的生意,蒙牛闪蒸技术外商的合作标准,抹布也分类,精确的停车,北京地铁投诉电话,听话的德国警察,由雷科洛克创立于1955年的麦当劳,美国特许200强第一每隔15小时开一家新的分店,洗手5步曲,
7、“小气”出名的沃尔玛,极少用专业复印纸，用废报告纸背面复印；除非重要文件，沃尔玛不用专业打印纸；沃尔玛的工作记录本，用废报告纸裁成的。,三、精细化管理的系统思考,规范：群体成员共同遵守可接受的标准。规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎么做的明确陈述。正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。,企业存在的基本现状,任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调；生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规
8、范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。,科层制管理（Hierarchy Management）,上司决定一切升职可成万事公文长途旅行部门沟通困难内部重重制约,参加一场老鼠赛跑的麻烦之处在于如果你赢了你也还是一只老鼠,怪圈：,不只是个人的问题 10,工作标准不具体 规则意识淡薄 无例会制度 无第二责任人 文件表述复杂,6、 不作推演7、 制度成册一次性颁布8、 对下级上传资讯不重视9、 越级指挥10、习惯于批示,不只是个人的问题 10,中国菜的英文翻译,红烧狮子头 烧红了的狮子头老虎菜 用老虎做的菜猴魁茶第一只猴子茶四喜丸子四个高兴的肉团麻婆豆腐 满脸雀斑的女人制作的豆腐童子鸡？,想起了戴明,
9、“每天进步1%”！ 要是做到每天进步1%，一年增长百分几？ S=1(1+1%)的365次方=3778.3%,A,O,B,时间,错误率,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,戴明系统控制图,蝴蝶脱茧,有个人发现，已裂开一条缝的茧中，蝴蝶正在痛苦地挣扎，他于心不忍，便拿起剪刀把茧剪开，帮助蝴蝶脱茧而出。可是，这只蝴蝶却因身体臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久便死去了。,四、实施精细化管理,项目小组（借助外脑）自我诊断（工作审计）问题分类（多层清单）规则入手（程序主导）推演优化（强调接点）选点突破（形成风格）立足训练（
10、上层先行）考评结合（行政归位）,推行精细化管理,选点突破1：服务的精细化考虑,做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度,杠杆定理：1 ：24扩散定理：1 ：12成本定理：1 ：6,重视服务的每个细节,接听时效：15秒内接通率大于85%电话挂断率：小于5%一线处理率：大于95%录音成功率：大于95%,精细化管理的实施要点,战略分解流程优化岗位明晰准确执行归核化经营区隔化市场,专业化分工 高效率组织 标准化格式化数据化信息化,1、流程优化：流程与岗位关系图,2、归核化经营,第二次世界大战中期美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，军方要求产品的合格
11、率必须达到100%，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对100%的合格。军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下，降落伞的不合格率立刻变成了零。,健力宝喜欢四处出击,张海执掌健力宝2002年3月，将非健力宝品牌产品停产，推出“第五季”品牌；2002年12月出资5000万元收购原深圳平安足球俱乐部；2003年3月推出“爆果汽”；2004年8月将资本之手伸向地处西北兰州的西北化工,科健中风,2003年销量达300万部的科健手机，2005年已全面撤出专柜和维修站，深圳总部销售热线已停机，800电话已撤消。原因在于无法完成200
12、4年度报告披露工作，根本原因在于5亿元违规担保未履行。,春都火腿肠不再会跳舞,春都1986年生产出我国第一根西式火腿肠，红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。经营者头脑开始发热，在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业。如今上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，欠下13亿元的巨额债务。,丹麦构衍生47美元,专一、专注 才能拉开竞争的距离,3、专业化分工,选点、谈判、交割、结算“四方会谈”；重要项目两人操作；主题谈判全程录音；四要素的“因素权数法”考核
13、： G （X150%+X230%+X320%） J 70%+H10%+K20% 性能指标包括：质量、适应性、服务。,泰勒科学管理的7条内容,研究人机关系，重视劳动效率；进行动作分析，详细分析劳动过程中工人的动作状况；对生产过程进行分析，主要是工艺路线；对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究；实行差别计件工资制，工人之间的效率差别也有所缩小；实行以计划管理为中心的职能制；以新的作业方法和作业标准培训新工人。,资本论第1卷第19章“计件工资”,劳动的质量是由产品本身来控制的，产品必须具有平均的质量，计件价格才能得到完全的支付。从这方面说，计件工资是克扣工资和进行资本主义欺诈的最丰富的源
14、泉。计件工资给资本家提供了一个十分确定的计算劳动强度的尺度。实行了计件工资，很自然，工人的个人利益就会使他尽可能紧张地发挥自己的劳动力，而这又使资本家容易提高劳动强度的正常程度。,4、高效率组织,步骤1 主管呼叫您的名字时 步骤2 记下主管交办事项的重点步骤3 理解命令的内容和含义步骤4 列出任务完成的进度表,接受命令的4个步骤,步骤1 主管呼叫您的名字时 4,用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。,步骤2 记下主管交办事项的重点,具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对
15、您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。,管理最大的问题是“我以为”！,步骤3 理解命令的内容和含义,不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。,避免我以为的方法：口头复述,步骤4、列出进度表,是你解决了问题， 还是你成为了 问题的一部分？,每天问一遍：,成长型团队最缺的七种意识,危机意识。不进则退，久退则亡。成本意识。从小事做起，从身边做起，从自己做起。团队意识。首先是干部队伍的团结。干部有了很多权力，但有一
16、个权力比工人还小，就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力。服务意识。全员为客户服务，各部为市场服务，干部为员工服务。信誉意识。信誉强于利益，信誉千金不换。监督意识。信任基于了解，了解必须监督。规则意识。规则高于一切。,中层干部“4戒”,有目标，戒功利（横坐标与纵坐标）可争取，戒斗杀（三洋电器井直熏）（华盛顿邮报和新闻报）认简单，戒轻松（抓紧办，别着急）可活跃，戒浮华（麦当娜的首饰是塑料的）,把想法用3分钟说清楚分条陈述多用数字用专有名词采用3段论式,说话的5个要点,先说结果或结论再说过程或原因后作提示或说明,五、精细化管理的参考工具,岗位分析鱼刺图岗位18方格核心岗位稀缺性调查客户五晋级战略
17、规划十步法规则整合12步靶状图考核因素权素法考核模型,1、鱼刺图是管理者常用的工具,1至4级目录,分析对象,DMI岗位职责鱼刺图,分出工作的4个层次（执行性）,班子讨论亲自操作紧密跟踪一般布置,紧急程度,重要程度,AB表,工作时间分配饼图,40%客户服务与解决方案,20%人力资源管理,20%公共关系,15%绩效管理,5%日常管理,客户指向：消费者重复购买、经销商、工业品大客户,潜在客户,意向客户,忠诚客户,在线客户,准客户,定位,产品选择,类型选择,品牌选择,无他选择,不作选择,记录交接,电话交接,当面交接,监督交接,组织交接,权重10%,权重20%,权重40%,权重60%,权重80%,第五等
18、级,第四等级,第三等级,第二等级,第一等级,管理,考核,服务,2、DMI客户五晋级,客户5晋级的4大作用,1、衡量业绩的工具2、销售人员做销售预测的工具3、销售经理检查工作的依据4、销售人员离职时交接班的依据,3、HR18方格：人才的精细化规划,4、DMI规则整合12步,目录收集文件管理分析工作审计规则分类增删拆并目录整理规则修订标准提出规则修订佐证式调研程序制度分离规则索引工作指引成册规则重要等级分类,六、职业化训练是精细化管理的保证,如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这楼上跳下去吧华为狼团队,素质：快速适应社会的能力。适应：尊重自以为智商低于自己的人 遵从你以为不正确的
19、游戏规则,素质新解,程序比制度更重要程序需要训练制度可不学习,规则：程序、制度,总经理的规则思考 4,规则起于经理，经理服从规则理念重于规则，规则重于技术上级可以越级调查但不可以越级指挥 下级可以越级投诉但不可以越级汇报职责内的工作请示就是回避责任,员工规则意识,规则是铁，拒绝精明策划要活，管理要死,理念起点要高，训练立足要低。,领导临时布置工作与岗位职责范围内工作发生冲突,德国人的规则意识,公交车上自觉刷卡男女电话亭慕尼黑森林的警示牌,需要每一位员工都职业化起来,对于一个问题，下属要这样回答：对于这个问题，我认为有这样三个方案：第一，第二，第三；我倾向于第三方案；这是由于我们自身，我们的对手，我们的客户。是否合适，请您谈看法。,一、认识精细化管理二、精细化管理的原则三、精细化管理的系统思考四、实施精细化管理五、精细化管理的参考工具六、职业化训练是保证,课程回顾,
