1、-_目 录一、人力资源规划实务 .51、人力资源规划基本操作步骤 .52、人力规划的内容 .83、人力资源规划与组织设计 .9人力资源规划 规划什么和怎么规划？ .9组织设计 原则、类型与方法 .10二、人力资源战略管理 .151、策略性人力资源管理 .152、人事决策与人力规则 .183、人力资源战略管理案例 .21三、绩效考核 .221、员工绩效考核制度 .22员工绩效考核办法 .232、绩效考评 .243、人事考核与能力开发制度 .254、销售人员绩效考核办法 .275、员工考核管理办法 .296、人事考核制度 .317、工作表现评估报告 .358、软件工程师考评标准 .479、试用员工
2、考核表 .5010、如何评价管理人员（案例） .5111、全方位评估 .6412、CEO 业绩评估 .7113、MAP 管理才能评鉴 .7914、MBO 规程 .8815、全视角绩效考核法 .9016、绩效评估时可能的偏差 .9117、绩 效 考 核 流 程 .92四、素质词典 .120第一部分 介绍 .120第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） .121成就导向（ACH） .121演绎思维（AT） .121归纳思维（CT） .122服务精神（CSO） .123培养人才（DEV） .124监控能力（DIR） .125灵活性 （FLX） .126影响能力（IMP） .127- 2 -收集信息
3、（INF） .128主动性（INT） .129诚实正直（ING） .130人际理解能力（IU） .131组织意识（OA） .132献身组织精神（OC） .132关系建立（RB） .132自信（SCF） .132领导能力（TL） .132合作精神（TW） .132小结 .1322、补充素质 .1323、新出现的素质 .1324、素质测评模型 .1325、素质练习卡 .132五、招聘甄选 .1321、面试的基本模式 .1322、招聘面试题库 .132六、人力资本统计框架的构建 .132七、人力资源摩擦性耗费 .132八、员工满意度调查 .1321、对公司的意见 .1322、 支持部门的服务态度 .
4、1323、个人资料 .132九、企业内人力资源的虚拟管理 .132十、企业战略性成长与人力资源管理 .132十一、人力资源管理之职务分析 .1321、职务分析 .1322、职务分析表 .1323、职务分析调研报告实例 .1324、企业如何进行工作分析及制作工作说明书 .1325、工作分析、工作说明书与工作规范 .1326、职务分析表 .1327、工作分析及制作工作说明书 .132人力资源管理类 .132经营管理类 .132市场营销类 .132销售业务类 .132客户服务类 .132十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理 .132十三、招聘成本 .132十四、人力资产价值的确认与计量 .13
5、2十五、考绩考评制度案例 .132十六、薪酬管理 .1321、薪资系统的设计 .1322、薪酬设计按步走 .132- 3 -3、薪资方案的操作程序 .132十七、培训管理 .1321、培训概要 .1322、怎样确定培训需求 .1323、培训准备工作要点 .1324、培训管理与培训授课 .1325、员工培训管理办法 .1326、员工入职培训教材 .1327、培训方案的实施与评估 .1328、培训中的主要问题及应对策略 .132十八、员工事业发展计划 .1321、员工职前培训办法 .1322、新员工培训成果检测表 .1323、FTF 培训个人素质培训参考资料 .132十九、业绩考核与素质考评 .1
6、32二十、人才素质测评工具 .132二十一、团队建设实施 .132二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算 .132二十三、人力资源管理指标分析库 .1321、部门经理级及以上岗位 KPI 指标设置 .132- 4 -一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源 这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好
7、与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包
8、括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人
9、力资源管理 5 大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发) 中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。人 力 资 源 规 划 基 本 操 作 步 骤 二 ： 人 力 需 求 预 测这 一 步 工 作 与 人 力 资 源 核 查 可 同 时 进 行 ， 主 要 是 根 据 企 业 的 发 展 战 略 规 划 和 本 企 业 的 内 外 部 条件 选 择 预 测 技 术 ， 然 后 对 人 力 需 求 的 结 构 和 数 量 、 质 量 进 行 预 测 。在 预
10、 测 人 员 需 求 时 , 应 充 分 考 虑 以 下 因 素 对 人 员 需 求 的 数 量 上 和 质 量 上 以 及 构 成 上 的 影 响 ： 市 场 需 求 、 产 品 或 服 务 质 量 升 级 或 决 定 进 入 新 的 市 场产 品 和 服 务 的 要 求 人 力 稳 定 性 ， 如 计 划 内 更 替 、 人 员 流 失 （ 跳 槽 ） - 5 - 培 训 和 教 育 （ 与 公 司 变 化 的 需 求 相 关 ） 为 提 高 生 产 率 而 进 行 的 技 术 和 组 织 管 理 革 新 工 作 时 间 预 测 活 动 的 变 化 各 部 门 可 用 的 财 务 预 算在 预 测 过 程 中 , 预 测 者 及 其 管 理 判 断 能 力 与 预 测 的 准 确 与 否 关 系 重 大 。 一 般 来 说 ，商 业 因 素 是 影 响 员 工 需 要 类 型 、 数 量 的 重 要 变 量 , 预 测 者 通 过 分 离 这 些 因 素 , 并 且 收 集历 史 资 料 去 做 预 测 的 基 础 。 从 逻 辑 上 讲 , 人 力 资 源 需 求 是 产 量 、 销 量 、 税 收 等
