1、1设计战略带来可持续性创新本文将“设计”定义为一种战略，阐述新经济背景下“设计战略”成为企业创新与创造巨大价值的驱动力。通过分析世界发达国家的设计态度与中国现状，结合国外创新企业案例，探讨设计与创新的本质，提出创新战略家时代，设计师与企业家携手将设计思维融于商业，形成可持续性创新战略模式的未来趋向。 一、设计创造无限价值 1.1 发达国家的设计态度与中国现状 近一个世纪以来，设计所创造的价值令人惊叹，尤其在今天快速发展的创意经济下，设计与创新蕴含着巨大的赢利能力，使企业获得了可持续的核心竞争力，它受到发达国家政府的重视。1997 年英国布莱尔首相上任不久就制定了激励设计产业的政策，期望依靠设计
2、创新来振兴英国经济。德国，政府大力推动工业设计。很多工业设计中心每年都得到当地政府经济部门数量可观的拨款资助，主要用于设计人员培训与组织设计成果展览等。美国，凭借强大的经济后盾，支持、激励和推进创新发展，通过创新设计巩固经济地位，把占据优势的新科技转变为新的全球市场，涌现出一批创新性企业。值得一提的是韩国，作为后起之秀，创新性企业成长迅速，如：三星，在短短十几年，窜升至世界五百强第30，2015 年世界百大品牌中排名第 7 位。这与“设计韩国”战略分不开，1998 年韩国总统金大中与英国首相布莱尔共同发表“21 世纪设计时代宣2言” 。 而中国在上个世纪，没有完整的制造业，到目前为止大部分还是
3、代加工。中国多数产业仍处于世界制造业价值链体系的低端环节，加上跨国公司研发和品牌经营两端的挤压，产品附加值很小。低成本、缺乏自主品牌与技术含量低的劳动密集型制造企业没有核心竞争力，一旦低成本的优势丧失，马上面临生存的危机。从产品价值链来看，产业链的上游阶段：发现价值，指产品开发的调研、设计、研发阶段；中游阶段：制造价值，指产品在复杂的制造程序及流水线生产中所创造的价值。下游阶段：收获价值，指品牌推广、行销活动以及广告、服务等。显然，在生产全球化的今天，创造产品的最大价值不是产业链的中游：生产和劳动力，而是处在产业上、下游的概念、设计者和专利拥有者。由此，在新的经济形式下，中国的企业家与管理者必
4、须采取创新型企业战略，才能实现中国制造业的转型与升级。 1.2 设计成为商业战略的重要部分 设计，由偶然性带来成功的例子不少，如：可口可乐瓶，据说是一名瑞典工程师从大不列颠百科全书的可可豆插图中摄取灵感，设计了经典的曲线瓶。然而，现今的市场已发生了很大变化，由定制服务和市场细分逐渐取代批量生产的商品市场占有率，仅靠偶然性已远远不够，企业需要努力寻求、建立自身与消费者情感层面上的连接，激发消费者的情感因素，创造有价值的消费体验。苹果的 iMac 是一个很好的例证：上世纪 90 年代末期，苹果电脑和 IBM 的 PC 电脑之间产生了激烈竞争，当时的电脑冰冷而机械。苹果的伊夫带领设计团队重新思考了造
5、型与功3能之间的关系，他们决心打造出一台与众不同的电脑iMac。透明的、水果色彩的塑料机壳，使闪亮的内装隐约从磨砂的表面透出，这台富有时尚感的水果色新电脑马上引起了轰动，iMac 开创了全世界对 IT 产品由设计所引发强烈用户体验的新认识，也由此转变了苹果的产业结构和财务状况。iMac 的成功以设计为触发点带动企业全面创新，是设计有效结合商业战略的典范。 技术和市场趋势瞬息万变，真正永恒的是品牌以及它们所代表的独特文化， “设计战略”正是促成这种文化的神奇推动器，让文化链接消费者的情感。全球越来越多的企业领导者认识到这一点，并开始求助于设计师，希望通过设计师的帮助来构建独特的品牌战略，尝试探索
6、一种社会负责型的经营之道。那么， “设计”一旦成为一项重要的商业决策，它必须是一个自上而下的议题。这决定了设计师们的角色发生很大的转变，设计师已不仅是单纯的执行者，他们必须有足够的话语权，成为企业家、CEO 的得力伙伴。设计战略应处于公司的决策层面，设计师肩负着更多的责任。同时，设计师还应与 CEO 一起将“设计战略”整合到机构核心竞争力的战略框架中赴以实施。 二、创新来自于哪里？ 2.1 设计与创新的本质 如果把设计作为一种战略，它已不是一个单纯的艺术行为，而是任何商业活动中必不可少的一部分。当今的设计师可以是工程师、艺术家、哲学家或介于二者以上的职业。本质上，设计让技术人性化，帮助企业传达
7、人的精神；通过设计的文化语境将商业融入社会发展，使它与未来4连接在一起；设计有助于给创新注入可用性、可持续性和情感的意义。简单来讲：设计不但能够缩小品牌构建与市场营销之间的距离，而且能够缩小其与创新、产品和服务以及研发之间的距离，这种距离越小与市场的贴合度就越高。 创新，一直是企业界倡导的口号，然而只有真正理解它，才能最大限度地利用创新工具服务于企业的发展。首先，创新是一种态度与精神。每个人生来都带有创新的种子，当环境激发人们本能地去认识、开发这种天赋时，才能不断滋生出创新能量。其次，创新，是创造一种持续价值，反映企业的核心竞争力。有时，以一种新方法利用现有技术所创造的价值可以超出一项新技术的
8、发明。如：以创新而闻名的苹果公司利用现有技术进行开发与改进，获得了极大的竞争优势。再者， “创新”一词除了新产品与新技术的创造，其形式多种多样。创新并不局限在研发部实验室中，不论在人力资源部，财务部，销售或市场部，都可以创新。创新的结果可能是一个产品或一项新技术，也可能是一种适应于人类需要的工具或一种新的体验，还可能是决策者创造的一种新商业模式。 2.2 创新的多样性 沃尔玛号称全世界第一大企业，它的成功与一个著名的名词有关：连续装卸 continuous loading，就是一个原料进工厂上生产线变为成品，进而成为半成品，然后开始包装到发送物流，最后送上货架，整个过程没有一个环节是落地进行的
9、。也就是一件商品从原料到顾客手上，其中经过各种流程环节，期间的不落地达到了提速。虽然沃尔玛不是制造商，但它创造了业务的流程价值被称为“连续装卸后勤技巧” ，有效地把传统5相加的概念变为相乘。如果每个部门围绕着新流程进行自我完善并通力合作，整个公司就会获得重新改造。为了这个“提速” ，沃尔玛建立了供应链控制系统：进货方面的中央采购制、建立配送中心、物流管理零库存做法、严格控制管理及运营费用，都是来配合它的系统管理创新，使企业得到了全面的升级。 可见，创新并不是偶然发现，也不是为了寻找廉价的捷径，或单靠大量金钱投入都是无法获得的，而是思考如何让企业进行商业转型，找到切入点制定战略统筹，并促使各方面
10、按照战略目标进行改进。而且，创新绝不仅是“新点子” 。如果缺乏有效的执行力与积极开放的环境，那么单纯的“点子”往往一文不值。事实上，采购、设计、制造、管理、出货、行销、服务等都能体现出创新。创新公司的领导者需要从消费行为和市场研究，一直到财务、管理和商业模式，在每一个环节始终专注技术与消费者利益，财务和市场的关系，使创新的多样性充分发挥。那么，创新过程之后，其最佳结果就是使企业拥有在同行业中脱颖而出的差异化竞争优势，从而赢得市场。 三、创新战略家时代 3.1 设计思维融于商业 把“设计”定义为战略性行业，并不断提升它与工业、商业的关联度在今日至关重要。这促使我们寻找到跨越界线的途径，比如，创意
11、思维和商业思维如何协作。这种协作虽然不是解决企业问题的唯一途径，但是只有将设计创作、艺术天分与目标、商业、运作正确、紧密链接在一起，才能开创一个更好的商业模式、发展一个可持续的理想方式。因此，创作成果必须同时具有感性和理性力量，运用不同知识背景的团队，6将科技与市场知识转化为能够对人产生情感吸引力的产品和体验，从而使消费者和公司获得双赢。在这一过程中，设计师、决策者及所服务的机构将面临各种障碍，决策者要关注公司结构，使各个商业单元与部门协同合作，这是创新过程可持续发展的保证。 另一方面，如今的制造业和服务业在效率和规模上都已经到达极限。大规模生产、大量上市的商品很少能提供给消费者激动人心的体验
12、。市场中的产品被简单地划分成高端高价品和价格驱动型廉价品，竞争性战略变得混沌不清。相对于传统“供应链控制”的商业方式，创新型战略生产的产品不是商品化的或依靠价格折扣提升销量的产品，而是能带来独特体验的产品，形成的解决方案对人类需求有提升作用。与过去最大限度地使用资源、金钱和人力的方法相比，基于创意、洞察力和文化意识的战略更具有可持续性。例如：现今的谷歌，众所周知并不只做搜索，除去 Android 系统和 Chromebook 笔记本，谷歌还从事众多项目和服务的研发。谷歌惊世骇俗的设计战略，从无人驾驶汽车、太空电梯、高空风力发电，谷歌眼镜、到自动化住宅等每一项都充满未来感。以设计作为战略，不仅向
13、世人传递了谷歌公司前卫、科技的文化理念，更激发了持续创新力。 如果没有战略储备，无论多成功的公司，没有哪个能长久地保持竞争力。索尼，未能维持“世界上最具革新精神的品牌之一”的地位。IBM虽然从惨败中恢复过来，而今却已面目全非。建立创新战略模式，必须具备三方面的条件：第一，只有当设计师具有了企业家精神与战略思维，理解商业和影响力之间的关系，并运用创造力，来实现与商业伙伴的公7共目标时，他们才成为真正的专家。第二，这还要求设计师必须具备善于合作，跨学科学习的能力。他们的工具和媒介是人和社会实体，如：与科学、文化和经济等交叉领域的人才合作，为大众创造综合性体验。第三，企业领导不仅要具备探索未知领域的
14、渴望，还需要规避风险、尽量减少来自企业内部的冲突，给予设计师特殊的权限，使企业内部因素：目标和价值观、资源和能力、结构和系统，与企业外部因素：竞争对手、客户、供应商，相互协调，从而为设计融入企业创新发展打开通道。因此，一个真正卓越的公司，不仅能站在引领变化方向的位置上，而且还要建立战略储备，不断深谋远虑地为未来播种。 苹果的重生很好地说明了战略储备是如何运行的。20 世纪 90 年代末，戴尔、惠普等个人电脑品牌迅速发展，强敌压境苹果节节败退，市场份额跌破 10%的底线。这时，乔布斯重执苹果，他着手聚合数字方面的创意资源，为消费者推出以软件、硬件和网络协同配合的整合体验。戴尔、惠普等因缺乏软件实
15、力，无法根据新情况调整其产品线，被打得措手不及。乔布斯通过创建从未有人涉足的新市场开启了一个全新的进攻战线。这一战略的初步战果是 iPod/iTunes 产品线，第二个战果是 iPhone。于是，一个既不同于 PC 互联网，又不同于传统手机的创新商业模式 App Store 建立起来了，作为平台的苹果与软件开发者成为了互利关系。苹果又通过自己的手机 iPhone，使得全球几乎所有的主流移动运营商甘愿成为苹果的渠道。正因为苹果很早建立了战略储备，拥有品牌和渠道两个利器，加上其特有的设计风格和气质，使得苹果长久以来无往而不胜。 四、结论 8总之，设计驱动性创新已成为必然趋势。靠大批量的生产廉价商品与“山寨”无法成就中国品牌。因此，设计战略对中国企业的发展具有深远的意义。从宏观战略上，最大程度地利用现有的制造业资源，通过改进这些资源形成可持续的创新模式。为实现这个目标，决策者与设计师需要思想与行动达成一致，扩大优秀设计师的影响力。创新是一场思想和过程的博弈。如果商业与设计合作，专业合作伙伴除了充分发挥“理性”的一面，更要通过设计师所独具的条件去感受与捕捉那些“理性”所察觉不到的机会，获得绝佳商机。无论是商业还是设计领域的创意战略家，携手并进的时刻已经到来，为了开启未来创新之路，我们需要不断思考与完善设计战略接受更大的挑战。
