1、1复盘浙报集团的转型之路【摘要】复盘浙报传媒转型路径，一把手、市场化、资本化、上市、互联网、大数据是其转型的关键词，虽然这些经验不能被其他传统媒体完全借鉴，但是其转型理念是值得学习的。其转型理念就是站在未来进行战略布局，在提升自身市场化能力的基础上，利用资本的力量为转型加速。 【关键词】一把手；资本；浙报集团；转型 近些年来，在传统媒体一片萧条的时代大背景下，浙报集团逆势增长成为萧条中的一抹亮色，取得了转型的阶段性成功。浙报集团是如何进行转型的？转型的关键点是什么？复盘其转型过程才能够真正找出可以成功借鉴的经验。 一、市场化、资本化：为上市做好准备 我国媒体长期以来采取的是“事业单位企业化管理
2、”的运作模式，本质依然是事业单位体制，一方面导致市场化能力严重不足，另一方面采取自我积累的发展模式而不善于利用资本市场，但浙报集团很早就进行了市场化和资本化的探索。 （一）不断培育市场化能力 首先，建立起较为完善的集团化管理体制。1996 年 1 月 15 日广州日报报业集团成立，成为我国第一家报业集团，此后全国各地有 40 余家报业集团成立。报业集团成立之后，集团公司采取什么样的管理体制就成2为一个重要问题。大多主要采取三种模式：一是中央级报业集团换了名称但是管理体制并没有进行根本性的变革；二是不少省级报业集团为了避免集团公司内部过度竞争，采取组建集团公司整合旗下媒体的所有经营性业务的模式，
3、这种模式表面上看是节约了资源，但是由于缺乏有效竞争而导致市场化能力较弱；三是建立起集团化母子公司管理体制。这种模式虽然存在一定的资源浪费，但通过内部竞争有效提升了市场化竞争力。 2000 年 6 月 25 日，浙江日报报业集团成立，其采取的是母子公司管理体制，具体表现为“一媒体一公司，两分开一本账” 。 “一媒体一公司”是把浙报集团旗下从事经营的部门和单位全部改制成公司，从而更好地发挥其市场主体的积极性、主动性和创造性。当时浙报集团旗下有 17 报3 刊 1 网站共 21 家媒体，在实现采编与经营两分离的基础上，经营部门组建为媒体公司。在组织制度上，媒体公司董事长由媒体总编辑兼任，也就是说，媒
4、体一把手要对宣传业务与经营业务部门的干部人事、资产财务、考核监督等负总责。 “一媒体一公司”的管理体制使得浙报集团旗下不同媒体都成为真正的市场主体，给予了各媒体比较充分的创新空间，调动了媒体生产经营人员的工作积极性，有效地提升了劳动生产率。 “两分开一本账”的具体含义是指，单个媒体与对应的媒体公司实行“一本账” ，两个单位的工资总额以及两家单位领导层的奖金计划都与“一本账”的最后利润结果紧密相关。在“一本账”体制下，不仅媒体公司追求经营业绩，而且编辑记者也积极提升办报质量，考虑读者的需求，实现报纸产品的优化和节约生产成本，维护报纸的品牌形象，这种管理方式为3采编与经营的良性互动提供了更全面、更
5、深入的保障。 “一媒体一公司，两分开一本账”严格按照国家相关政策的要求实现采编业务与经营业务的两分开，但是在实际运作中为了更好地按照现代企业制度的规律运作，采取一本账的方式既保证了报业集团的正确舆论导向，又遵循了报业的产业特性。 其次，集团公司的董事会真正运作。虽然很多报业集团成立了集团公司，也成立了集团公司董事会、监事会等，但是绝大多数董事会和监事会都流于形式，并不能发挥实质性作用。例如，不少报业集团的董事会、监事会不仅人员组成不够合理，而且基本没有召开过会议，更谈不上实际运作。而浙报集团的集团公司不仅形式上健全而且实际上有效运作。例如在投资决策权方面，很多报业集团的集团公司基本上没有投资决
6、策权，而浙报集团的集团公司有 2000 万元的投资决策权，2000 万元以下的投资集团公司就可以决定而不需要报业集团决定，虽然后来集团公司的投资决策权上收，但在浙报传媒上市后，上市公司有了更大的投资决策权。 再次，积极拓展房地产等多元产业。进入 21 世纪以来，我国的房地产价格飙涨与房地产市场极其繁荣，报业集团由于拥有政府资源的优势，就采取各种方式进入房地产领域，房地产利润成为一些报业集团的重要利润来源，有些甚至占比 50%以上。浙报集团很早就认识到房地产市场的巨大机遇，早在 2005 年 8 月，浙江日报报业集团和绿城集团共同组建了浙江报业绿城投资有限公司，各自持股 50%。公司借助浙报集团
7、和绿城集团的资源、资金、品牌和团队优势，积极进军二、三线城市的房地产市4场，不仅在浙江省内，而且在山东、福建等地都开发了不少大项目，收益甚丰，来自房地产的净利润一度超过报业的净利润。尤其需要指出的是，浙报集团与绿城集团的房地产项目合作，回报很高且风险锁定。虽然房地产项目净利润可观，但是由于房地产项目需要较大的资金量且受到宏观调控的影响，风险很大，浙报集团逐步缩减运营模式较重的房地产产业，现在基本退出了房地产业。 （二）资本化运作能力大幅度增强 第一，理念上高度重视资本运作。金融业是所有产业皇冠上的明珠，资本也是传统媒体转型的有效杠杆和利器，但是由于传统媒体长期以来采取的是“事业单位企业化管理”
8、的运作方式，通常采取的是自我积累的发展模式，最多也就是在子公司层面引入战略投资者而已，而集团化资本运作的理念很淡薄。浙报集团在资本运作方面是醒悟得很早的，早在 1999 年，现任贵州省委书记、时任浙江日报报业集团社长的陈敏尔就提出了“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展思路，开始把资本运作提到议事日程上来。 第二，组建基金进入投资业务。2001 年，浙报集团成立了浙江新干线传媒投资有限公司，它是集团全资的资本经营管理平台，成功投资了十余个项目，其中大立科技、亚厦股份等已成功上市。此外，新干线投资公司还管理着两只基金，资金规模超过 10 亿元。2008 年，成立了东方星空创业投资有限公司，该基金由
9、浙江日报报业集团牵头，联合中国烟草总公司浙江省公司和浙江省财务开发公司共同组建，基金规模为 5 亿元人民币。该基金也?_了国内文化传媒业以媒体集团牵头组建文化产业5投资基金的先河。截至 2015 年 3 月 31 日，浙报传媒及东方星空已累计实现投资 9.76 亿元，尚未出售的股权和项目市值超过 32 亿元，同时还发起、参与新媒体基金、新线影视基金、艺术品基金、游戏产业基金及游戏专项基金，其中已经完成了 3.79 亿元的基金募集和管理。新干线和东方星空成功投资了华数传媒、宋城演艺、随视传媒、唐人影视、铁血科技、缔安科技等数十个项目，其中缔安科技、铁血科技、唐人影视三个项目已经成功挂牌新三板，爱
10、阅读、东方嘉禾、海誉动想等一批项目也在积极筹备挂牌新三板。2015 年 2 月，东方星空减持新三板挂牌公司随视传媒股份，10 月份减持华数传媒公司股份，2015 年全年实现净利润38204 万元，同比增长 400%。 第三，培养了一支水平高的投资团队。国内报业集团在开展投资业务时，基本采取两种模式：一种是委托给专业团队进行管理，另外一种是自己组建投资队伍。浙报集团采取的是后一种模式。浙报集团以新干线、东方星空、传媒梦工场以及浙报传媒集团股份公司为投资平台，逐渐成为?内第一阵营的文化产业战略投资者，投资团队紧跟市场前沿，对新机会有很强的敏锐感，除了投资收益甚丰之外，还帮助浙报集团更好地找准转型道
11、路。浙报集团相关资料显示，2011 年浙报集团所属投资板块（不含上市公司浙报传媒） ，资产总规模为 10374 万元，自有总资产为 6000 万元，投资团队有 14 名成员。2015 年投资板块总资产为 37552 万元，自有资产为 11000 万元，投资团队有 19 名成员。东方星空 2011 年资产总规模为 57554 万元，净资产55784 万元，2015 年总资产规模为 149549 万元，净资产 146471 万元。 第四，兼并收购县市报。浙报集团在 2003 年底兼并省内 9 家县（市）6报的基础上，依照“一媒体一公司”的思路，与当地党委、政府协商，组建了浙报集团公司控股、地方政府
12、参股成立县（市）报公司。从 2004年 6 月起，浙报集团先后和上虞等 9 家县（市）合作组建县（市）报公司，通过 51%控股资本链接浙报集团和县市媒体的品牌优势。2007 年，9家县（市）报总资产达 2.9 亿元，较 2004 年 1999 万元增长 45%；净资产1.46 亿元，较 2004 年增长 43%，年均增长 12.5%。其中乐清日报 永康日报 东阳日报3 报的总资产已分别达到 5250 万元、4300 万元、3920 万元。 浙报集团通过提升市场化能力和强化资本运作能力，为上市打下了坚实基础。 二、成功上市：为转型打下坚实基础 传统媒体转型是一个大投入、长期的艰巨过程，绝不是一蹴
13、而就的事情，这就需要大量的资金做支撑，而通过上市打通直接融资渠道无疑是最佳选择。在浙报传媒上市之前，我国的报业类上市公司有北青传媒（在香港上市） 、新华传媒、博瑞传播等。由于传媒业具有很强的意识形态属性，拿到相关主管部门的批文是上市的前提，曾经有一些报业集团没有拿到相关主管部门的批文就发布借壳重组的信息，结果闹了一个很大的乌龙。2010 年 3 月 19 日，中宣部会同 9 部门联合发布关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见 ，支持符合条件的文化传媒企业上市。 第一，浙报传媒牢牢把握上市机遇。浙报集团抓住国家支持符合条件的文化传媒企业上市的机遇，2010 年 10 月浙报集团立即启动借壳
14、计划，7浙报集团的借壳上市工作做得很细，2011 年 5 月获证监会重组委有条件通过，2011 年 9 月成功登陆上海证券交易所挂牌上市，历时仅仅一年时间，创造了令业内和中介机构惊叹的资本市场的“浙报速度” 。在浙报集团借壳 ST 白猫的上市过程中，浙报集团把下属全资子公司浙报控股拥有的报刊传媒类经营性资产（共计 16 家子公司的股权，评估价值为人民币24.6 亿元）置入 ST 白猫，占上市公司总股本的 64.62%成为第一大股东，也成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团，此后粤传媒成为经营性资产整体上市的报业集团。 第二，上市倒逼浙报传媒提升自身治理水平。浙报传媒上市后，以上市倒逼内
15、部体制机制的改革。按照上市公司治理要求，建立健全了从上到下、贯穿经营管理所有环节的内控机制，修订了 20 余项内部控制制度和 10 多个有关规范子公司运营、财务管理、人力资源的文件。通过全面预算管理、规范财务管理、健全内控制度、实行采编和经营分线运营等一系列改革新措施，集团公司治理水平大大提升。 第三，300 余名员工转换身份。浙报传媒改制上市，牵涉 300 多名事业身份员工的身份安置问题。身份问题始终是横亘在“企业化运行，事业化管理”报业及其他文化单位面前必须解决的问题。浙报集团通过专项资金的方式来解决事业编制员工问题，虽然具体的专项资金金额和安排内容不清楚，该方案令事业编制员工收入待遇不低
16、于原有标准，即便是退休之后相关收入也不会低于同期同等事业单位人员的标准，从根本上保证了原有职工的利益，最终使得改革顺利推进。 第四，借助上市浙报传媒实现逆势上扬。2011 年以来，传统媒体开8始遭遇寒冬，而浙报传媒各业务板块克服全行业大幅下滑的困难，营业收入和净利润均实现逆市上扬。2011 年至 2013 年，重组置入资产净利润分别达到 2.1 亿元、2.4 亿元和 2.6 亿元，3 年承诺利润实现率分别达到109.04%、111.80%和 107.83%，顺利完成利润承诺。浙报传媒打通直接融资通道之后，也为后面通过资本市场募集资金打下了良好的基础。2013年 4 月 27 日，浙报传媒通过非
17、公开发行 A 股股票和自筹资金共计 31.9亿元，收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方 100%的股权。2016 年 9月，公司非公开股票增发项目获国家主管部门批准，拟募集资金不超过19.5 亿元，用于建设“互联网数据中心和大数据交易中心”项目。 在全国传统媒体正深陷困境不可自拔的情况下，浙报传媒整体运作良好。其营业收入从 2010 年的 12.13 亿元增长到 2015 年的 34.58 亿元，增长了 185.08%；总资产从 2010 年的 14.95 亿元增长到 2015 年的 80.19亿元，增长了 436.39%；归属于上市公司的净资产从 2010 年的 7.48 亿元增长到 201
18、5 年的 42.26 亿元，增长了 464.97%；归属于上市公司的净利润从 2010 年的 2.09 亿元增长到 2015 年的 6.10 亿元，增长了 191.87%，具体见表 1。需要说明的是，2015 年浙报传媒的净利润为 8.82 亿元，同比增长 44.32%。 浙报传媒除了整体保持快速增长之外，业务结构也不断优化，报刊发行从 2011 年的 3.74 亿元下降到 2015 年的 3.52 亿元，出现略微下降，收入占比从 2011 年的 27.08%下降到 2016 年上半年的 11.47%，下降一半以上；广告及网络收入从 2011 年的 7.72 亿元下降到 2015 年的 7.6
19、4 亿元，基本持平，收入占比从 2011 年的 55.90%下降到 2016 年上半年的922.54%，出现腰斩；在线游戏运营收入从 2013 年的 4.27 亿元快速增长到 2015 年的 9.11 亿元，增长了 1 倍以上，收入占比从 2013 年的 17.71%增长到 2016 年上半年的 23.95%；信息服务收入从 2012 年的 0.46 亿元增长到 2015 年的 1.77 亿元，增长了 2 倍以上，占比从 2012 年的 2.98%上升到 2016 年上半年的 8.84%，具体见表 2、表 3。尤其需要指出的是，到2015 年底，浙报传媒的在线游戏运营获取的净利润已经占浙报传媒
20、净利润的 45%。 浙报传媒借壳上市后，通过非公发行和转增，浙报传媒总股本从 4.3 亿股扩展到 11.88 亿股，公司市值从重大资产重组完成后恢复上市首日的 52 亿元，提升到 2016 年 12 月 6 日收市时的 207 亿元，在 2013 年 9 月 25 日，曾一度突破 300 亿元。 三、站在未?砜聪衷冢鹤?型取得阶段性成功 传统媒体的转型不能站在现在看未来，更不能站在过去看未来，而应该站在未来看现在，即从未来的发展趋势来决定自身的转型。在国内传统媒体纷纷采取基于自身内容优势进行“内容 互联网”的转型思路时，浙报传媒深刻认识到互联网和大数据才代表未来趋势，采取“互联网 ”的转型思路
21、，提前布局互联网和大数据产业。 首先，提前布局互联网产业。2012 年 3 月，上市不到半年的浙报传媒，开始启动非公开发行收购杭州边锋和上海浩方两家游戏公司，2013年 4 月 27 日，收购顺利完成，通过收购边锋和浩方 100%的股权，一举获得了一个拥有约 3 亿注册用户、2000 多万活跃用户、1000 万移动用户的成熟游戏平台，拥有了国内首个国有资本控制的大型的自主性网络用户平台，为浙报传媒的互联网转型打下了强有力的基础。通过此次收购，10一是以边锋为核心，初步搭建起大传媒产业“3 1”平台中的数字娱乐平台；二是整合各方资源，大力推动边锋网络平台的竞技化、社区化和移动化，用户快速增长，有
22、力地保障了并购利润承诺的完成；三是加快布局影视、互联网视频和动漫产业，加快建设完整的娱乐产业链。边锋平台在保持快速增长的同时，也孵化了云更新、战旗 TV 等不少潜力巨大的项目。此外，通过收购两家游戏公司，浙报集团目前已经形成了近 1100人的互联网专业技术研发团队，从事新媒体的员工也已经近 2100 人，已经占整个集团人数的 1/3。 在收购边锋和浩方的基础上，2014 年以来，浙报传媒打造了“三圈环流”的数字媒体产品矩阵，即核心圈、紧密圈和协同圈。核心圈着力打造三大新媒体产品，分别为浙江新闻移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站，这三大产品互为依托，有机联系，用户互相导流，力争覆盖全省 2
23、000 万主流人群。截至 2015 年年底，浙江新闻的下载量已经超过 1000 万。紧密圈由边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读 PAD 客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯/大浙网新闻板块以及各县市区域门户构成，根据不同的传播定位，覆盖各类用户 5000 万左右。协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业 APP 为主，以各运营媒体 200 多个微博、微信等第三方网络应用和专业 APP 为协同圈的主流价值传播平台，粉丝量超过 1500 万。浙报集团建立专业运营队伍，进入商业网站既有平台，既渗透发展又互相导流。此外，在移动终端上还主打新闻可视化，提升用户的阅读体验。公司正围绕 O2O 新平台建设数据库，与浙江民政厅合作建设浙江省养老数据库，到 2015 年已有 5000 万活跃用户
