1、1构建流程银行刍议摘要：“流程银行”的概念在监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识的基础上，各商业银行并纷纷按照“以客户为中心，以市场为导向”理念。从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。笔者从什么是流程银行、业务流程再造以及构建“流程银行”的建议几个方面阐述流程银行建设。 2005 年银监会主席刘明康提出来“流程银行”的概念后，监管部门与国内商业银行迅速达成的一致共识，各商业银行并纷纷开展实施流程化改造。事实证明，通过流程再造不仅使各商业银行强化了风险管理；提升了核心竞争力，同时更实现管理模式的跨越式发展。流程银行建设现已成为我国商业银行改革发展的必然趋势。 一、什么是流程银行
2、 所谓流程银行指一种全新的商业银行管理模式。这种管理要求银行扬弃那种传统的按职能设置部门、配置资源旧分工模式，借助现代化的信息技术和 IT 技术，按照“以客户为中心，以市场为导向”理念，从根本上重新构造银行的业务流程、组织流程和管理流程。流程银行的核心是，银行根据客户类别，以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业2务流程，将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其运作特点强调机构扁平化、业务管理垂直化，离柜业务处理集中化。其目标是，使银行在服务质量、营运效率、风险管理等方面水平显著提高，从而打造出资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争能力强的现代银行。 二、全面推进
3、流程银行 全面推进流程银行，就必须对原有的管理进行再造。通过要对原有的组织结构、业务流程、人力资源配置、风险管理体系以及企业文化理念进行逐一的再造，最终使银行管理活动流程化、标准化、规范化、科学化，达到提高服务质量，控制差错发生，防止各类风险，树立良好信誉，提高运行效率和经济效益。 (一)业务流程再造 银行业务流程再造是一项涉及银行各业务种类的系统工程，内容繁杂，头绪众多，而目，保持流程再造工作统一有序进行的必要前提是明确流程再造工作的原则，按照既定原则审核现有的流程，制定和实施流程再造方案，才能确保各项流程再造涉及保持一致的方向和各流程设计之间不发生冲突。流程再造的原则包括基本面上的原则和操
4、作而上的原则两个层次，基本面上的原则是业务流程再造是基本出发点，可以概括为：信息化原则，客户导向原则和集约化原则。操作层面原则是在基本面上原则在操作过程中的进一步阐述，如注重整体流程最优的系统原则等。流程再造除遵循上述原则外，还应注意两个要3点：一是，突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即哪些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流
5、程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。二是，突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。 (二)推进机构“扁平化”改造 建立以市场为导向，以客户为中心、注重风险管理，突出效率优先的扁平化组织管理模式是商业银行实施组织再
6、造的目标。通过增大银行管理部门跨度，合理减少机构层次，缩短信息传递路径，提高对市场的反映速度和竞争力。开展“扁平化”改造应充分考虑到其实现条件、特征、目的、效能等因素。具体的可从以下方面准备：充分利用先进的计算机和网络通讯技术条件，以及综合管理系统等，做好扁平化技术支持；重新输理、整合业务流程和管理流程，从制度上为扁平化扫除障碍；充分完善市场化运营机制，提高内部工作4效率和综合性风险防范能力等。在实际再造过程中可根据银行自身实际情况逐步分阶段或有选择地实施。比如：调整总分支行的定位，一般“小总部、大分支”模式比较适用于分支机构地域跨度大的银行，而地域跨度不大的银行更合适采用“大总部、小分支”
7、；统一规划辖区机构，撤并长期亏损，风险隐患高的机构；减少综合型机构数量，成为单点型机构，专门承担对重点客户营销和服务职能，同时扩大综合型机构的权力以及管理跨度；按照经营业绩、区域布局、经营特色等不同标准设立直管机构，促进有效能源的巨大发挥等。 (三)推行“集约化”管理 通过集中合理配置资源、集中操作运行，直接管理控制，建立提高效率、节约成本、防范风险的“集约化”管理模式。通过整合、集中以及现代化技术自动化处理，缓解内耗，如：利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式；另外，对具有一定风险的业务，如：贷款审批、信用卡审批、不良
8、资产管理以及大额、重要业务的远程集中授权等实施集中管理，统一风险控制、集中到总行或区域管理中心进行垂直管理，极大提高了业务处理和管理效率，降低了风险并减少了运营成本。但是“集约化”管理模式，往往因为处于银行自身管理的需要牺牲客户权利，导致效率降低的等问题。因此，要实现“集约化”管理，应该要重视业务流程的优化和计算机信息系统支持，同时还应该以客户价值为导向去实现，通过“集约化”活动将银行核心能力转化为客户购买的优质服务和增值服务，实现银行客户双赢的局面。5(四)人力资源体系的再造 不断推进人事与激励约束机制再造，建立适应现代化金融企业制度要求的人力资源管理体制。通过开展岗位体系、薪酬体系和绩效考
9、核体系的再造，冲破传统管理模式，逐步建立起一套市场化的、科学合理的绩效管理体系和有效的激励与约束机制。强化以岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和员工职业生涯培训为主要内容的全员岗位培训，建立健全以责任体系、考评体系和支持系统为重点的培训管理保障体系。 三、构建“流程银行”的几点建议 (一)集中设计 为了高效率、系统化地做好设计工作和实施工作，必须采取集中设计、整体部署、综合推进，协调发展。要清晰界定边界和责权利，流程改革完全改变了商业银行现有的利益关系，如何处理好内部的竞争管理与利益分配将是决定改革成功与否的关键所在，各商业银行总行在制度安排上要做好协调工作，以保证商业银行内部运转协
10、调、业务发展保持良性竞争。要坚持以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化运行和管理；要坚持以流程落实内控，前中后台相互分离、相互制约；要坚持以业务流程为主导，部门职责服从业务流程需要，使之符合流程运行便利、畅通的需要，简化业务流程，提高运营效率。 (二)循序渐进 “流程银行”建设是一项以组织机构再造为基础，涉及银行各项业务、所有部门和所有分支机构以及 IT、人力资源和考核6等方面的重大的系统工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推进，应当充分认识到流程银行建设的长期性、渐进性和艰巨性。既要有紧迫感，又要实事求是，循序渐进。根据本行实际情况，合理规划基本建成新的组织架构与业务流程的
11、时间，再用若干年进行完善。 (三)充分借鉴 流程银行建设必须借鉴国际经验，充分吸取国际先进商业银行所取得的成果。学习借鉴国际先进经验不仅要“形似”而且要“神似” 。为此，必须采取请进来，走出去的策略，学习借鉴国外商业银行的通行做法。同时，必须充分考虑本行的实际，认真探索符合我国银行业经营环境的组织架构和业务流程再造的路子。要将国际经验与我行的实际结合起来，避免走弯路，避免大的震动，合理控制改革的成本，力争改革的成本最小化和收益最大化。 (四)加强企业文化建设 先进的企业文化能给企业树立鲜明的价值观、明确的经营理念和一种强大的内在力量，可以有效的推动企业健康发展。建设“流程银行”是一项巨大而具体的工程，需要整个企业的人员参与，要同心协力。为此，需要牢固树立持续快速健康发展是第一要务的理念；以效益为目标的理念；以市场为导向、以客户为中心的理念；资产质量是银行生命线的理念；科学技术是第一生产力的理念；审慎稳健、防范风险的理念；深化改革是实现可持续发展的强大动力的理念。
