1、1统一超商在菲律宾大马尼拉区一角的 7-eleven 便利店前，蹲着三个衣衫褴褛、几天没洗澡的小男孩，他们玩着街上捡来的纸片，嬉闹地向外来游客伸手要钱。配着枪的驻店警卫推门出来维持秩序。 门里却是另一个世界安全、明亮、温暖。 统一集团总裁林苍生曾强调， “统一”目前推动的是“亚洲概念”(Asia Concepl)：未来，祖国大陆、中国台湾及东南亚将成为集团三大成长火车头。而菲律宾正是“统一” “亚洲概念”的第一站，不但外销 7-eleven 营运模式，也是“统一”跨入英语世界的起点。 时间回到 2000 年，统一超商在台湾快速扩展，店面达 2000 多家，当时菲律宾的 7-eleven 连续遭
2、遇后马科斯时代的动荡、金融风暴的危机，经营不善，希望寻求与统超商的合作。 统一超商策略长特助、第一批被外派菲律宾担任副总经理的刘俊北回忆当时买下 PSC(PhilippineSeven Corp。)56股权的大胆投资时说，“统一”是抱着征服新市场的决心下决定的，当时没有人知道这场战役将有多艰难。 贫穷是“统一”面临的第一个挑战。 接手时，菲律宾 7-eleven 旗下的门市不到 150 家，但“统一”相信，8600 万人口的菲律宾应该有 1.2 万家门市的潜力。 7 年前，菲律宾人均所得 94E 美元，去年提升至 1200 美元。 “我们发2现，年收入 2000 美元才是我们的消费族群。 ”外
3、派至菲律宾担任财务长的林宗佑通过市场分析得出结论，这使 7-eleven 的扩店策略格外谨慎，不求快速增长，而是步步扎根，店数由 152 家增加到 294 家。 贫穷带来的问题更牵涉到人与物的管理。在菲律宾，贫穷让治安恶化，每家门市定要安置警卫，门市的人事开销相当高。也因为贫穷，在菲律宾 7-eleven 店里出售的商品与其他地区很不同。 首先是菲律宾的“Sachet(小袋)文化” 。小包装的洗发精、沐浴乳、牙膏在柜子上堆积成片，每包都只有方便面里调味包的大小。菲律宾 7-eleven 副总经理王炳蕴解释，当地老百姓买不起大罐的，每次只能买一点。商品里，也看不到新鲜的牛奶，原因是许多家庭没有冰
4、箱，所以，保久乳取代了牛奶。 对菲律宾人而言，空调也是奢侈的享受。在大型的购物中心里，人们总会等到熄灯才离开，就为了在里头吹冷气。大多数人没钱装空调，菲律宾 7-eleven 也因此增加了座位区吸引顾客上门。 通过市场分析与产品定位，7-eleven 找到在贫穷国家的经营之道，但接踵而来的，却是难以在短时间克服的文化冲突。 在西班牙长达 330 年的殖民统治下，菲律宾形成了浓厚的阶级制度与天主教文化。 菲律宾不少公寓与购物中心里，主人与佣人、老板与司机有不同的出入口、餐厅、盥洗室。 第一次外派到菲律宾时，刘俊北总习惯以叔叔或大哥称呼这里年长的司机，邀他们一同坐下吃饭， “只见他们满脸惊慌，啪啪
5、两口饭，好像3很别扭，后来才冒出一句：Sir，我可不可以回我的餐厅吃饭? ”刘俊北对当地阶级观念的烙印非常惊讶。 看似井然有序、服从性格强的阶级观，却意外地让“统一”在第一年就摔了大跟斗。 “统一”正式接手时，急于将原有经验复制到菲律宾，曾经在情人节时推出花与钥匙圈造型的安全套。 “按照过去的经验，情人节摆花、摆安全套生意很好，在菲律宾我们也打算这么做，向当地同仁询问意见，他们的眼神很奇怪，却也点头说好，我们就做了。 ”负责行销的刘俊北回想当时的场景。 这个安全套的噱头却让 eleven 的业绩暴跌。看到营业单位回传的数字一天比一天差，一经调查，才有下属反映天主教禁止节育，这商品显然是“残害生
6、命” ；菲律宾教廷更呼吁全国民众不要到 7eleven 购买商品。 7-eleven 只能通过高层与教廷疏通，并写信解释这是文化差异造成的误解，不但全面把安全套下架，还捐钱给教会修缮教堂，才平息风波。为了真正了解菲律宾人的民族性，刘俊北到大学进修 EMBA，融入菲律宾同学的生活。后来他总结出在菲律宾的管理哲学是：“当菲律宾人说Thank you，Sir或OK，Sir的时候，如果挑着眉毛，其实他们要说的是NO，Sir 。 ” 经过 7 年的文化冲突、争执，美国、台湾、菲律宾团队几经思考与协调，在 2005 年决定由菲律宾团队接手总经理职位，台湾派副总经理携4手合作。 PSC 创办人、菲律宾前总统
7、阿基诺时代的参议员帕特诺认为，文化的融合是跨国企业能否成功的根本。 “变革，是要用合情合理的方式，说服团队跟你向前走。 ”84 岁、头发花白、有着哈佛企管硕士学位的帕特诺缓缓说道。 菲律宾新任总绎理每季都会到台湾述职，以增进两边团队的了解：与此同时， “统一”也会选拔储备干部赴台学习，给予基层更多能量，打破阶级文化。而菲律宾 7-eleven 的营业表现，也从 2003 年的 20 亿台币营业额增至去年的 35 亿。 7-eleven 在菲律宾的发展还让“统一”有了意外的收获激发公司人才的快速成长。 从“无印良品”调至菲律宾担任副总经理的王炳蕴认为，外派经验会增加“统一”人才的多元能力。他说：“要国际化，就必须适应不同的文化与语言。 ”菲律宾经验不但为“统一”培养了具英语与文化适应能力的领导阶层，也为走入国际市场多了一分准备。
