1、医院院长购置物资的原则物资的使用，在医院每时每刻都在发生着。物资的购置，在医院可以说是一项经常性的工作。不要说正常消耗的一些药品、材料，就是较大一点的仪器设备，每年都有新的购置。所以，在购置时应该有一定的原则。在市场经济的大潮中，购置物资中的不正之风（如回扣），严重地困扰着医院。作为医院院长，在进行这项工作时，更应该重视、制定和坚持原则，避免在购置物资时发生问题。这里所说的原则，说到底就是在购置物资时必须遵守的规章制度。与第二节的内容不同，第二节是说如何与厂商打交道，而这里说的则是如何控制医院内部。关于购置物资的原则，国家有明确的规定。但医院的工作性质特殊，完全按规定去做也有一定的困难，规定只
2、能作为一个整体上的原则。根据医院的特点，认为应该坚持以下几个原则：一、选好采购人员采购工作很特殊，也很重要。医院物资的质量、数量、费用和连续性能否得到保证，主要就在于物资的采购。而物资的采购工作能否做好，就要看采购人员了。因此，选好采购人员至关重要。采购人员的选择，并不太容易。太“老实”了不行，容易吃厂商的亏，上厂家的当；过于“聪明”了也不行，容易从中做些手脚，欺上瞒下。但是世界上不可能有十全十美的人，一般采购人员的选择还是应该以品行为重，熟悉采购业务，诚实而不愚钝，精明而无邪念。二、定好规章制度物资的购置，必须有一套严格的规章制度。如果没有规章制度，势必造成物资购置上的无政府状态。购置的混乱
3、，就造成了物资使用和管理上的失控，也就出现了“一人一把号，各吹各的调”的局面。大部分医院在这一方面，都是受过损失的。因此，必须要制定一整套关于物资购置的管理办法，以对全院物资进行宏观调控。规章制度一定要根据医院的实际情况，依据上级的有关规定，实实在在地订上几条，不要搞花架子。购置仪器设备的规章制度，应该包括购置的申请、审查、审批、上帐和报销等内容。对于特殊的仪器设备，要建立专门的管理组织（委员会）。三、做好监督执行有了好的制度，必须认真按制度落实。如果没有落实，再好的制度也是没有作用的。要落实好，就必须有一套监督执行的措施。笔者在这一方面也做了一些初步的尝试，实践证明还是取得了显著的效果。以购
4、置医疗仪器为例，我们的监控程序是：1.科室提出购置仪器的申请 每年年底，由各个科室提出所要购置的仪器申请，包括名称、用途、厂家、估价和购置后的效益（社会、经济、技术）预测等。2.器械管理委员会审查并提出建议 购置仪器报告填写好后，交医院器械管理委员会审查并提出建议。审查的内容，是站在医院全面建设的角度，进行必要性、可行性的分析，提出购置、不购置或暂缓购置的意见。在审查的内容里，还应该包括：为什么要用这一家的产品、派谁去、如何谈、要遵循哪些原则等。3.院办公会（党委会）确定 器械委员会的建议上交院办公会（或党委会），院领导根据年度医院的发展计划和准备花费的预算，在全面衡量的基础上，确定实施项目。
5、在办公会（党委会）上，要对派谁去、如何去、怎么谈等进行确定，由器械管理委员会按会议记要组织实施，财务部门按办公会（党委会）记要负责经费保障。4.组织开箱验货上帐报销 仪器到货后，一定要严格遵守开箱验货上帐后才能报销的原则。在这个问题上，院长不能大意。分析既往购置仪器脱节受损失的原因，主要是没有坚持这个原则。笔者医院规定：仪器到院后，由医务处牵头，由一名助理员（是器械管理委员会成员），组织药械科仪器管理室工程师、仪器使用科室的领导共同开箱，按照装箱单验货，由仪器管理室工程人员安装调试合格后上帐，共同在发票上签字，交有关院领导审查后报销。当然，如果系较大型的仪器，必须有厂商单位的人员在场，如果购置
6、仪器者或使用科室擅自开箱，一切后果自负。没有上帐的签字，财务拒绝报销。医院院长使用物资的观念物资使用是物资管理的重要内容。医疗服务需要物资作为物质保障，使用物资的过程，同时也为医院产生了效益，医院使用了物资，就得到了收入；病人的诊疗需要物资作为物质基础，使用物资的过程又给病人增加了费用，病人消耗了物资，就得付出。虽然双方的愿望都是想把病治好，但想法不同：医院想多使用物资以增加收入，而病人想少消耗物资以减少付出。真可谓“愿望相同，感觉各异”。作为医院院长，在这个问题上应该有自己的经营观念：在为病人服务过程中，既要为医院的建设打算多使用物资，又要替病人的费用着想不增加病人的负担。其实这就是医院和病
7、人的共同愿望，是医院使用物资的根本。但这本身就是一个矛盾，解决了这个矛盾，就解决了医院的物资使用。可能也有人认为这是异想天开：世上哪有“要叫马儿跑，又不给马儿草”的这等好事？但只要好好地动动脑子，这个矛盾是可以解决的。解决这个问题的观念，应该用毛泽东同志提出建设社会主义“多、快、好、省”的号召作为基础。需要说明的是，本节主要是讨论医疗活动中所需要的物资。一、多使用所谓“多使用”，就是指多使用物资。在这里所说的“多使用物资”，特指为多个的病人使用物资（即为“多个一”使用），而不是为每一个病人的多使用物资（即为“一个多”使用）。这个观念清各位院长不要误解。1.为“多个一”和为“一个多”是两个不同的
8、概念 为多个的病人使用物资和为每一个病人的多使用物资是两个完全不同的概念，有根本上的区别。为多个的病人使用物资，就是在医院增加物资使用总量的情况下，并不增加每个病人的物资使用，达到了既多使用了物资又不增加病人费用负担的效果。为每一个病人多使用物资就不同了，在增加了物资使用总量的情况下，增加了每个病人的物资使用，医院多使用的物资是由于每个病人多使用了物资。虽然医院增加了收入，但病人却增加了费用。2.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的思路 无论如何，评价一个医院的工作成绩主要是以效益来衡量的。在社会、经济、技术效益中，不论哪个效益，主要是靠工作量来体现的。而工作量则往往是通过物资的使用来作为指
9、标的。客观地讲，物资的使用是医院经营状况的一个间接反映。例如，甲医院年药品消耗为 1000 万，而乙医院年消耗 90 万。不用说，甲医院比乙医院的效益肯定要好得多。因此上说，不管是什么情况，医院院长把经营的目标还是放在了物资的使用上。为多个病人使用物资，代表了院长把增加物资使用的思路放在了挖掘病人的数量上。也就是说，增加物资的使用是通过吸引更多的病人来实现的。也就是商界中行话说的“薄利多销”。以不增加病人的负担为出发点，具有长期效应，应该认为是一种积极的、正确的思路。为每一个病人多使用物资，代表了院长把增加物资的思路放在了来看病的人身上。也就是说，增加物资的使用是通过增加每个来院就医病人的物资
10、使用来实现的。也就是商界中行话说的“宰客”。以只要能增加物资的总使用量、其他无所谓为出发点，具有短期效应，应该认为是一种消极的，错误的思路。3.为“多个一”和为“一个多”是两种不同的手段 由于为多个病人使用物资和为每一个病人多使用物资有本质上的区别，所以，在工作手段上两者就是截然不同的两种经营手段。为多个病人使用物资，是一种主动的经营手段。这个经营手段以获取更多的病人来提高物资的使用量，而每个病人的物资使用并不增加，没有副作用，群众容易接受，物资的流通是良性的。例如，某院为了提高效益，不是提高每个病人的物资使用量，而是在不增加每个病人物资使用的前提下，采取其他办法，通过增加病人的数量来达到增加
11、物资的使用总量。虽然增大了物资的使用，但并没有增加个人的物资使用，没有造成每个病人的费用增加，病人肯定是愿意接受的。为每一个病人多使用物资，是一种被动的经营手段。这个经营手段以增加每一个病人的物资使用量，来达到物资使用总量的增加。个人的费用增加，群众不容易接受，副作用较大，物资的流通最终会造成恶性循环。例如，某院为了提高效益，对于来院就医的病人采用增多物资使用的手段（乱检查、滥用药），来获取效益。虽然物资使用的总量是增加了，但由于病人的负担增加，病人肯定不愿意接受。这样，病人减少了，物资的使用总量反而就更加少了。二、快周转所谓“快周转”，是指加快物资的周转。在这里所说的周转，专指以加快病人的周
12、转来达到的物资周转加快。包括两层含义：一是对于直接性消耗的物资尽快用到病人身上（例如药物）；二是间接性消耗的物资要及时为病人提供使用（例如仪器）。以使物资在病人身上尽快产生医疗效益，减少病人的住院日数，达到加快周转之目的。由于病人的周转加快，物资的周转也就随之加快了。要理解这个道理，我们先以住院病人的物资使用（费用）规律，试举一例来说明这个问题。例如一个普通疾病住院 22 天，费用 2000 元，那么前一周大约就能花去 1000 元。前一周费用平均约140 元/日，而后两周费用平均约 70 多元/日，总平均费用约 91 元/日。如果这个病人住院 30 天，按后两周日平均费用计再加上大约 560
13、 元，共计 2560 元，总平均费用约 85 元/日。如果这个病人住院 15 天，总费用共计约 1700 余元，总平均费用约 113 元/日。从以上这个例子我们可以看出这么一个规律：住院天数越短，日均费用就越高。住院 30 天、22 天、15 天，日均费用依次为 85 元、91 元、113 元；而住院天数越短，住院总费用就越减少。住院 30 天、22天、15 天，住院总费用分别为 2560 元、2000 元、1700 元。分析这个例子的结果，就能得出如下结论。1.加快病人周转就增加了单位时间的物资使用 病人周转加快之所以能产生物资的使用周转加快，主要是由于增加了单位时间内物资的使用。这是因为：
14、病人住院后先要明确诊断，就要做一些实验室仪器检查（物资使用），而这些项目大部分是在住院初期进行的。这就造成了住院总费用的 50是花费在住院期间的前 1/2 或前 1/3 时期。如果医院住的全是住院期前 1/2 的病人，单位时间内物资的使用有多高，完全可想而知。从上述例子来看，住院15 天，日均费用 113 元。而住 30 天，日均费用只有 85 元。之所以提出这个观念，并不是要医院院长为了增加单位时间内的物资使用去任意缩短病人住院时间，而是要院长把经营的重点放在病人的周转次数上。有些医院以延长病人的住院天数来增加床位使用率的作法，是不可取的。2.加快病人周转就增加了医院物资的使用总数 病人周转
15、加快之所以能增加医院物资使用的总数，主要是由于最大的利用了每个病人的物资使用高峰期。这是因为：病人住院后各类物资的使用都是集中在前半期，如果医院利用每个病人住院的前半期，许多个高峰相加起来，肯定造成总数增加。而在前半期过后，物资使用减少，“利用价值”就不大了。从上述住院病人的例子看，住院 15 天每人费用 1700 元，床位年周转可达 24 次，每床年收入 40800 元。而住院 30 天每人费用 2560 元，每床年周转仅 12 次，每床年收入只有 30720 元。之所以提出这个问题，也不是要医院院长为了增加物资使用总数来任意增加病人的周转次数。如果单纯为了充分利用住院病人的物资使用高峰期，
16、而不顾病人的治疗结果，就是不正常的经营之道了。3.加快病人周转对医院和病人双方都有利 病人的周转加快，使医院的物资使用率增加，有利于医院三大效益的发挥。同时，使每个病人的住院费用减少，有利于病人节省医疗经费。两个有利结合起来，其实是有利于卫生资源的节约。作为医院院长，对物资的使用，应该在这个工作上下功夫。然而，从理论上讲很容易，真正操作起来是有一定困难的。还要根据医院的状况、专业的优势、病人的来源和群众的观念等实际情况。医院的经营是个很复杂的过程，物资是其中的一种，物资的使用又是这一种中的一个情况。在这个问题上，一定要从实际出发，一定要从病人的利益出发，一定要从医疗服务的角度出发。千万不可为了
17、提高效益，为了加快病人的周转，盲目任意缩短病人的住院日数。加快病人的周转，是有一定前提的。这个前提就是以病人的治疗效果为准则。所谓“加快”，指的是在可以出院的情况下加快，是从整体上的加快。并不是只要物资使用高峰期一过，觉得“无利可图”就让病人出院，也不是对所有的病人都必须加快。否则，就完全背离了医院的性质和服务宗旨。在这个时候的加快是毫无意义的，也是有害的。三、好效果在这里提出“好效果”的这个概念，与“效果好”相比是有区别的。所谓“效果好”是指使用的物资达到了好的效果。在这里对使用物资并没有特殊的限定，可多可少。而“好效果”则不同，在使用物资的目的上要以好的效果为原则，在也就是使用物资的条件上
18、又是一定的限定，即不能多使用物资。因此，“好效果”的含义是“少花钱，多办事、办好事”。就是说既要效果好，还要少使用物资。由此可见，“效果好”和“好效果”的结果相同，但使用物资的条件不同。也可以说“好效果”是“效果好”的一个特殊的类型。1.物资使用和效果的关系 世界上相关联的事情都有因果关系，物资的使用也是如此。物资使用是条件，得到效果是结果。没有条件，就没有结果，有了条件，才有结果。从物资使用的条件来看，有多、正常、少三种；从得到效果的结果看，有好、中、差三类。一般说来，有什么样的物资使用条件，就有什么样的效果结果。但在其他因素的作用下，同样的物资使用条件可以得到不同的效果结果，不同的物资使用
19、条件，又可以得到同样的效果结果。2.效果好是不能改变的目的 医院是为人服务的，不论在什么时候、什么条件下、怎样使用物资，质量（效果）都是第一位的。也就是说效果必须要好。“好效果”就是以质量为第一，在使用物资上的优选，即：使用较少的物资来达到较好的效果。其实质是既要达到效果好这么一个结果，还不能多使用物资。使用较少的物资达到较好的效果，是医院院长对物资的管理的主要内容，也是最基本的要求。如果少使用了物资，没有达到好的效果，连效果好也算不上，显然不能称之为“好效果”。而如果多使用了物资，即便是达到了好的效果，也只能说是效果好，而不能说是“好效果”。3.“好管理”才能出“好效果” 所谓“好管理”，在
20、这里就是专指用较高的管理水平去管理物资。只有具备较高的物资管理水平，并积极去管，才能取得较好的物资使用效果。不同的物资管理水平，出现不同的物资使用效果。管理水平差的，既没有少使用了物资，还没有得到好的效果；管理水平一般的，虽然得到了好的效果，但没有少使用物资（达到了效果好）；而管理水平较高的，既得到了好的效果，又少使用了物资（真正称之为好效果）。我们在现实工作中经常可以看到：由于管理水平的不同，使用的物资相同，但得到的结果可以不同。例如，甲乙两个医院用同样的 CT 在医院使用（物资的使用），在同等环境条件下，甲的管理水平高于乙，甲院的效益肯定就高于乙院（甲的效果比乙好）；我们还可以看到：管理水
21、平的不同，使用的物资不同，又可以得到相同的结果。例如，甲乙两个医生各为一个“感冒”程度相当的患者诊疗，医生甲为了“保险”，进行了化验、CT、B 超等检查，诊断为肺部感染，给使用高档抗生素（多使用物资），达到了病人痊愈（有效果）。而医生乙只给病人做了听诊、血常规化验、拍了胸片，诊断为肺部感染，给使用了普通抗生素（少使用物资），同样达到了病人的痊愈（有效果）。医生甲的做法取得了效果好，而医生乙的做法则取得了好效果。“好管理”正是通过较高的管理水平，来实现“少花钱，多办事、办好事”这个目的。作为院长，这个观念一定要明确。四、省物资所谓“省物资”，就是指节省物资，在这里也有特定的含义，即：在不影响医疗
22、服务效果的情况下，节省物资。如果为了节省物资，而不去追求服务效果，就丧失了节省物资的本意。1.何谓“节省” “节省”是一种概念，看似简单，但细究起来，其中的道理和寓意还是很深刻的。“节省”既是一种行为，又是一个结果。说是行为，就是说节省是一种愿望，即要节制、减省，不这样做就不行。“不以礼节之，亦不可行也”（论语），“强本而节用，则天不能贫”（荀子）。说是结果，就是指已经节省了。什么算是已经节省了，这个问题比较复杂，是一个很模糊的概念，也是一个相对的比较，没有、也不可能有一个统一的数据和标准。作为医院院长，在“省物资”的物资使用管理中，主要的精力并不是探讨什么叫节省，而是要搞清楚什么算是节省了，
23、如何去节省。2.什么算是节省了 关于什么算是已经节省了，是相对的，且不同阶层、不同的时期又有不同的结果。在后汉的宣秉“性节约，常服布被，蔬食瓦器”算是节省了（后汉书），被当作典范大肆表彰，而对于一般庶民这恐怕就不算是节省了吧。在现代社会的都市穿个补钉衣服算是节省了，而在解放前穿个补钉衣服又算什么呢。以上所说这些的目的是要院长明白，节省的概念是相对的。在医院的物资使用中是有深刻含义的。至于在医院的物资使用中，什么算是节省了物资，应该有以下几个标准和内容：（1）物资的用量少了：所谓物资的用量少了，是指在同等条件下办同件事情物资的用量少了。这是显性的节省，即实实在在地看到节省了物资。这个问题很好理解
24、，例如，某个病种的人均物资使用量减少了，或引进某套仪器设备的费用减少了。在这里必须明确，物资的用量少了并不是说医院物资的总使用量少了。（2）使用的效率高了：所谓使用的效率高了，是指在不增加某件事情物资用量的条件下，单位时间内的物资使用多了。这是隐性的节省，即没有直接地看到节省了多少物资，但从意义上确实是节省了物资。这个说法可能还不好理解，我们试举一例说明。某院有一台 B 超机，每天开机 8 个小时，过去使用率是50，同样地在损耗，要算折旧费。而由于挖掘了社会潜力，现在使用率增加到了 90（效率提高了），那么，同样的损耗，同样的折旧，由于效率提高了，相对地说成本就降低了，实际上也就是节省了物资。
25、又如，某院在保证治愈率的前提下，病人的周转加快（效率提高了），相对地说，每个病人的物资使用就减少了，也就是节省了物资。作为医院院长，理解并挖掘隐性的节省物资对医院建设将更有用、更有利。3.医院院长如何节省物资 物资是医院的资源，和社会上的其他资源一样，也是有限的。作为医院院长，一定要认识到节省资源的重要意义。要把节省资源作为物资管理的一个重要内容，要有节省资源的观念、方法和措施。我们国家面临的资源问题很严峻，从供需双方看，矛盾非常突出，需大于供；从管理上看，矛盾也很明显，一方面资源缺乏，另一方面资源浪费。医院的情况也是如此，卫生资源缺乏和浪费是医院院长物资管理面临的一个难题。如果院长在这个问题
26、上不能正确对待，医院的建设和发展是很困难的。医院院长节省物资应该从“开源”、“节流”两个方面去努力。只“开源”不“节流”不行，只“开源”不“节流”就是对资源的浪费；只“节流”不“开源”也不行，只“节流”不“开源”医院就不可能发展。所谓“开源”，在医院主要是增加工作效率，提高物资的利用率。医院的物资用量很大，成本也很高，但可挖掘的潜力也很大。如果能充分挖掘服务潜力，增加医疗服务效率，就能使卫生资源得到充分的利用。而如果服务效率不高，物资的利用率就会降低，物资也就白白地被自然损耗。因为，有些卫生资源即使你不使用，它也会自然消耗的。利用了，也就是等于节省了。利用率越高，节省的意义就越大。所谓“节流”
27、，在医院就是要尽最大可能地减少浪费。医院的工作范围很广，使用的物资多、花费大，节约也就更具有实际意义。如果能尽量大可能地避免或减少浪费，就能节约卫生资源。另外，院长在节省卫生资源时，不能光从大处着手，必须从一点一滴做起。不要小看一度电、一滴水、一粒药、一尺布、一块纱布、一个棉球，像医院这么大的用量，如果浪费起来很惊人，而节约起来也是很可观的。总结目前医院的物资使用情况，主要的缺陷是只重视“开源”，不重视“节流”。对于这个问题一定要引起各位院长的足够重视。医院院长使用物资的思路医院要发展就必须购置物资，购置物资就必须使用物资。医院的建设没有物资不行，有了物资不使用也不行；不使用物资不行，只使用而
28、不会使用也不行。使用物资是一门技术，也是一门艺术，必须有一定的思路，有一定的方法。医院工作性质、服务对象和任务要求比较特殊，在使用物资上也具有特殊性。医院要很好地使用物资，就必须从以下几个方面去考虑。一、提高仪器设备的使用率仪器设备是医院建设的硬件，花费大，在医院建设中地位很重要。从成本上讲，代价较高。从效益上讲，收入最大。因此，如何使用仪器设备，是物资管理的一个主要内容。1.使用率关系到医院的效益 医院的工作必须讲求效益，从我们国家医院的经营机制来看，不论是社会效益、技术效益，还是经济效益，都离不开仪器设备。要提高效益，就只有增加仪器设备的使用率。医院是为病人提供医疗服务的单位，为病人提供医
29、疗服务，就需要一定的物资作为服务的物质基础。拥有物资，不是图虚名，也不是当摆设，而是要使用，要发挥物资的效益。要发挥物资的效益，就必须使用物资。效益的高低取决于物资使用的情况，要更好地发挥效益，不但要使用物资，还要最大限度地使用物资。有了物资不使用，就等于没有物资，也就不产生效益。只有使用没有最大限度地使用，效益就不会太大。我们还要看到，仪器设备一旦购置，就是不使用也在自然损耗。也就是说有了仪器设备不去使用，不但不产生效益，还在消耗物资。2.使用率代表着物资的管理水平 仪器设备的使用代表着医院的物资管理水平，物资管理水平高，仪器的使用率就高，反之，使用率就低。同理，仪器设备的使用率高，就说明物
30、资的管理水平高，而仪器设备的使用率低，也就说明物资的管理水平不高。大家可以想想，如果某院购置了医疗仪器长时间不使用（或使用率不高），不论是什么原因，说明这个医院的物资管理水平有问题。要么是不会合理使用，要么是没有重视使用，要么是购置时质量不好，要么就是没有看准行情购置了不该购置的仪器。不仅医疗仪器是这样，就是生活设施也是如此。试想，如果一个医院为了解决取暖问题，购置了一台现代化的锅炉，由于技术上的问题没有解决一直不能使用，或是不能正常使用，这肯定是物资管理水平上的问题：既然技术上不具备使用不了，为什么还要购买？既然非要购买，为什么不提前培养操作的技术人员？显然，最终还是归结到物资管理的问题上。
31、3.使用率影响医院的发展 仪器设备的使用率可以影响医院的发展，尤其是医疗仪器影响则更大。分级管理是对医院整体状况的一个评价和认可，其中三级医院的效率指标中就有一条关于仪器使用率的规定，即：万元以上的医疗仪器设备使用时间每周30 小时。在评审过程中，因这个问题扣分的医院还不在少数。医院要发展，就需要资金，如果医院资金缺乏，要进一步发展是很困难的。医院的资金来源，主要的一个途径是医疗仪器设备。医疗仪器的代价很大，如果花很大的代价购置一台仪器，而没有高效率地使用，成本收不回，对医院发展的本身就是一个损失。仪器设备使用率不高，不仅影响经济效益，也影响社会效益和技术效益。如果一个仪器设备的使用率不高，社
32、会效益在哪里？没有医疗仪器提供的大量数据资料，技术效益又如何得以发挥？4.实行“专管共用”是提高使用率的保证 无数事实证明，要提高仪器设备的使用率，就必须实行“专管共用”的制度，尤其在中小医院，必须实行。所谓“专管”，就是指仪器设备要归口到一个科室或一个人来专门管理、操作；所主胃“共用”，就是指要面对全院（其他科室）的病人使用。这个制度不论是从仪器设备的管理角度，还是仪器设备的使用效率角度，都不失为一个最佳的办法。医院的工作虽然很复杂，但又有许多雷同的地方。例如，基本上各个科室的病人都要做 B 超检查，总不能每个科室都购买一台吧。就是专业性较强的一些仪器设备，也不可能需要的地方都购买一台。例如
33、：血液透析机，泌尿外科和泌尿内科都需要，你能给两个科都配上一台吗？就是资金上允许，为了提高使用率也不能允许。后勤保障设施的管理，基本上都是属于“专管共用”。如营房、取暖、水电等，在这里就不再多说了。当然，为了提高仪器设备的使用率，现在许多医院还采取了一些特殊的激励办法。有些亦属于不正当的激励办法，但已经形成了气候。关于对这些问题的认识，将在后文中探讨。二、降低减少各类物资的消耗量医院需要的各类物资较多，不论是医疗活动，还是后勤保障，都需要以各类物资的消耗作为物质保证。因此，降低各类物资的消耗，也就是减少资源浪费，以最大限度地使用物资的一种方法。1.物资的消耗量与使用效率成反比 物资的消耗，是指
34、物资在使用过程中发生的消亡，也就是指物资使用价值的消减。这是医院医疗服务活动的必然结果。医疗服务活动，就是以诊疗病人作为目的，以物资作为基础，达到目的的结果就引起了物资的消耗。物资消耗是医疗服务的成本，物资消耗的量越大，说明医疗成本越高。这里所说的消耗，只是针对某一件事情而言的。物资的使用效率，是物资在消亡前所发挥出来的作用价值。物资的使用率越高，发挥的作用就越大，价值也就越高。这里所说的使用率，也只是针对某一种（件）物资而言的。物资的消耗和使用效率，既有频率概念，也有时间概念。为了说明这个问题，我们来举 3 个不同类型的例子分析一下。例一，医院离不开手术器械。同样的手术器械（如持针器），在同
35、等的使用频率下，一把用了 1 年，而另一把只用了 3 个月。从物资的消耗角度讲，显然用了 3 个月的比用了 1 年的消耗要大，成本也就高得多。而从使用效率角度讲，使用了 3 个月的比使用了 1 年的使用效率肯定要低，物资产生的价值也就低，相对而言，也就是成本增高。例二，医院离不了医疗仪器。某院有价值 10 万元的甲乙两台相同的仪器，在使用和淘汰条件同等的情况下，甲台已经做了 1 万例，收入了 20 万元。而乙台仅做了 1 千例，收入了 2 万元。减去购置仪器的成本后，甲台赚 10 万元，而乙台亏 8 万元。从物资的使用效率来讲，甲台比乙台的使用效率肯定要高（高出 10 倍），产生的价值也高。而
36、从消耗角度讲，乙台的消耗相对的就比甲要大得多，乙台仪器消耗了 8 万元，而甲台没有消耗，还赚回了 10 万元。如果再算仪器折旧费，这种消耗的差别则更明显。例三，医院离不了水电暖气。某院由于管理上的不完善，造成了水电消耗（浪费）很大，开支也很高。而在加强了管理后，健全了水电节约制度措施，使水电消耗减小，开支降低。从物资消耗角度看，管理后比管理前水电（物资）消耗减小。从使用效率角度看，管理后就比管理前的水电（物资）使用效率增高。由以上不同的 3 个例子可以看出：物资的消耗与物资的使用效率是成反比的。即：在同等效果的条件下，物资的消耗越大，说明使用效率就越小；而物资的使用效率越大，说明物资的消耗就越
37、小。需要说明的是，下这个结论是有一定先决条件的，必须明确这么三个概念：一是前提必须相同。要么是时间，要么是频率；二是物资消耗指的是办某一件事；三是使用效率是指用某一物资。2.降低物资消耗就是要增加物资的使用效率 由于在同等条件下物资的消耗与使用效率成反比，因此，在医院要减少物资的消耗就要增加物资的使用效率。提高物资的使用效率要从 3 个方面去理解：（1）在取得相同结果的前提下，把使用物资的种类和数量降低到最低限度：这就是间接的提高使用效率的方法。由于降低了物资使用的种类和数量，就是最直接的减少了物资的消耗。（2）在物资使用有效期内，增加单位时间内物资的使用频率：这是提高使用效率的最直接的做法，
38、是降低消耗的间接做法。在相同的消耗条件下，提高了效率，就是等于降低了物资的消耗。（3）在物资单位时间内使用频率不变的情况下，延长物资的使用期限：这是提高物资使用效率的间接做法，也是降低物资消耗的间接做法。在同等使用频率的情况下，延长了物资使用时间，就是等于降低了物资的消耗。三、重视后勤物资的节约性医院的医疗服务活动离不开后勤保障工作，后勤保障工作又离不开物资的使用。在医院的后勤保障虽然大部分不产生直接的经济效益，但却直接消耗物资，且消耗量很大。因此，在物资使用的工作中，医院院长千万不可以忽视后勤保障物资的使用。1.后勤保障物资的消耗量大 医院的后勤工作是后勤的后勤，其主要任务是保障医疗服务活动
39、的衣、食、住、行、水、电、暖、气、通讯等。医院的医疗活动要进行下去，离开了后勤保障工作是不可能的。医院的工作是一个连续不断的运行系统，后勤工作对医疗活动的保障和支持，也需要连续不断地保证。因而需要的物资量多，消耗量也很大。不要说修建房子需要多少物资，要花多少钱，就是每年的营房维修也是相当大的一笔费用。不要说供暖的锅炉要花多少钱，就是每年烧锅炉要用多少吨煤？算起来也是很惊人的。随着医学的进步，仪器设备增多，哪一样能离开电？每年用电量的上升速度，真可谓是“突飞猛进”。就是代价很不起眼的用水，一年下来的需要量也足以令人震惊。2.后勤保障物资的浪费性大 医院的后勤管理都是一个弱点。由于医院以医疗为中心
40、，院长的精力基本上都放在了医疗工作上，包括物资管理。这就从管理上轻视了后勤物资的管理，造成了物资使用上发生的浪费。我们做院长的可以回顾一下，在历次的检查中（包括医院分级管理等级评审），医疗上发生的问题往往是预料中的事情，大部分是客观上的问题实属无奈。而后勤发生的问题则是完全可以杜绝的，但往往就是由于没有想到而发生了问题。如长明灯（浪费电）、长流水（浪费水）、常冒气（浪费热）常剩饭（浪费粮）等现象没有哪一次都能完全搞好。所以说后勤工作是能用物资、能浪费物资的地方，各位院长一定要认真对待。3.减少后勤物资的消耗要从一点一滴做起 后勤保障工作需要的物资种类多，除了一些大的固定资产外，大部分是一些维修
41、材料和低值易耗品。用量大，但不易被人们所注意，因而节约的意识不强。但在数量和时间上积聚起来，浪费是很大的。因此，减少后勤物资的消耗，不可能要求一件事情就节省多少，而是要从一点一滴做起。减少后勤物资的消耗，不仅要教育大家树立节约的意识，而且还要有相应的制度和措施。对于后勤有些物资实行定额管理不失为一个好的办法，如果把后勤物资的管理和个人的利益挂起钩来，就可以在保障医疗活动的情况下，节约资源，减少消耗。我们先后对电力等进行了责任制定额管理，效果很好。减少后勤物资的消耗，不仅要抓后勤人员，而且也要抓医务人员。除了要对科室医务人员进行教育外，后勤设施的维修及物资的消耗一定要记入医疗成本，从制度上约束对
42、物资的浪费，形成良好的节约风气。医院院长对仪器设备的维修原则医院的仪器设备与其它单位不同，是用于治病救人的。作为医院院长必须明白，有仪器设备，就要维修，要维修好，还得有一定的维修原则。院长不是仪器设备维修人员，不需要也没有必要会维修仪器设备。但院长是医院工作的决策领导，有必要也必须掌握仪器设备的维修要求，制定有关的原则。作为医院对于仪器设备的维修必须遵守以下原则：一、维护为主 维重于修所谓“维护为主，维重于修”，是指医院仪器设备维修，应该是以维护保养为主，修理修复为次。这是维修仪器设备的首要原则。之所以提出这个原则，主要是有感于我国民间“小洞不补，大洞难堵”的说法，也受医学上“预防为主，防重于
43、治”卫生工作方针的启发。这就使我们想起一个成语叫“讳疾忌医”，说的是我国古代的战国时期名医扁鹊见齐国国君齐桓公的故事：“扁鹊见齐桓公，立有间，扁鹊曰：君有疾在腠理，不治将恐深。桓侯曰：寡人无疾。居十日，扁鹊复见，曰：君之病在肌肤，不治将益深。桓侯不应。居十日，扁鹊复见，曰：君之病在胃肠，不治将益深。桓侯又不应。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在胃肠，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。居五日，桓侯体痛，遂死。”仪器设备的维修也是如此，应该在故障还没有暴露（腠理）出来的时候，就给予排除（治疗），以防发
44、生故障或严重的故障（病入骨髓）。1.维护比修理积极主动 维护是对正常运行的仪器设备进行定期或不定期的保养，其目的是保证仪器设备不发生或少发生故障。保养时间由维修者自己掌握，可以充分计划和控制。因而认为是一种主动的、积极的维修手段。而修理则是对已经发生了故障的仪器设备进行修复，其目的是让已经发生故障不能正常使用的仪器设备重新运转。修理的时间不由维修者自己掌握，计划性和可控性差。显然是一种被动的、消极的维修手段。2.维护比修理的代价小 由于维护是对正常运转的仪器设备进行的保养，不更换大的零部件，经济上花费也比较小。仪器设备可以正常运行，并不影响仪器设备的使用，也就是说不影响经济效益。修理则就不同了
45、，是对已经发生故障的仪器设备进行修复。既然是故障，就说明已经发生了零部件的损坏。既然要修复，就必然要更换一些零部件。医院仪器设备的零部件一般代价都很高，花费就大。至于仪器设备发生故障后，到底多长时间能修复，并不一定。如果自己修不了，还要请厂商来，既麻烦，又花钱，还要影响仪器设备的使用，经济效益又受到了影响。真正是几头花钱，代价肯定很大。3.维护比修理的要求低 维护是按操作规程的要求对正常运行的仪器设备进行保养，不需要对仪器设备大拆大卸，不需要多么复杂的技术和工具。除了一些特殊的大型仪器设备需要厂家来人保养外，一般靠自己医院的维修工程人员就可以进行。修理就不一样了，由于是对已经发生了故障的仪器设
46、备进行修复，因此要求很高。首先要查出来故障在什么地方？是什么原因？需要什么部件？如何更换？自己能不能修理？对于稍微复杂一点的仪器设备，医院自己的维修工程人员是不能修、也不敢修理的，需要请厂商派专人来修理。二、自修为主 已重于人所谓“自修为主，已重于人”，是指仪器设备的维修应该以自己修理为主，请别人维修为次。这也是维修仪器设备工作的又一个原则。提出这个原则，也是有一定的根据和教训的。不说别的，就拿我们国家的发展经历也可以说明这一点。为什么毛泽东同志反复强调要“自力更生”？这并不是凭空想象的，而是无数事实得出来的教训。前苏联对中国的援助说得多好，一不如愿，马上撤走专家，给我国造成了多大的损失，不自
47、力更生能行吗？过去曾经批判过“造船不如买船，买船不如租船”的观点，从经济上来讲，技术不过关，造出来的船比买船、租船的代价还高。但如果别人不卖给你不租给你怎么办？仪器设备的维修也是如此，必须主要靠自己的力量来保证。尤其是在医院，仪器设备多，使用率高，发生故障的机率大，如果什么问题都请厂商来，就算厂商愿意来，就算是免费，医院也陪不起时间。这点院长一定要想清楚。1.自己维修比别人积极主动 医院自己维修肯定比厂商来维修要积极得多、主动得多。从愿望上讲，仪器设备发生故障后，牵涉到医院的直接利益，医院肯定投入所有维修力量积极地进行修复，而对厂商来说，仪器设备一旦卖出去，对他们的利益牵涉不多，影响不大，就不
48、一定能那么积极。从物资上讲，医院肯定会尽全力在配件材料等方面重点保证，以保证仪器设备的修复使用；而对厂商来说情况就不同了，他们有他们的经营方式和原则，你觉得很重要，对他来说就不一定有多么重要了。笔者医院在这一方面，也是有经历的，有时想起来也觉得很可笑。1993 年引进了一台大型仪器，由于在运输中发生了故障，不能正常工作。因在保修期内，厂商派人前来免费修理。派来一个人，干完自己的那部分就走，问及别的，述不在自己此次的任务范围之内。如此，先后来了近十余人才搞完。既花了路费，又浪费了时间。真是“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，但最终受了损失的还是医院自己。2.自己维修比别人节省时间 仪器设备发生故
49、障后，受损失的往往是医院一方。作为医院可以说是“心急火燎”，总想尽快修复，以尽量减少损失。因此，领导催得急，修理人员时间抓得紧。为了修复仪器设备，可以是夜以继日地工作。而对于厂商来说，仪器设备发生了故障，虽然也有要修复的愿望，但在心情上和医院显然是不一样的。时间观念对他们不一定有医院那么急切，就算是很急切，路途还需要一定时间。如果在保修期外，这种情况就更明显一些。3.自己维修比别人花费要小 自己维修的花费肯定比请人维修要小。主要有以下几个因素：（1）保养修理材料便宜：自己买的材料是市场上的价格，还可以去“谈”。而厂商提供的材料，一般都要按比例加价，谓之“管理费”。（2）不用负担技术费用：自己的维修工程人员是医院的工作人员，维修仪器设备是他们的工作任务和职责，除享受正常医院工作人员的待遇外，没有其他额外的“劳务费”。而请厂商前来维修，情况就不同了。就算在保修期内不负担技术费用，但医院为了尽快的修复使用，有时可能还要酌情给一点“辛苦费”。（3）不支出维修差旅费：自己维修，是在自己医院，不用负担差旅费。而如果请厂商维修，差旅费是肯定要负担的。就是在保修期内不负担厂商的差旅费，但作为请到你院的客人，起码也要管住宿吧。（4）减少了时间的浪费：自己维修，节约时间。节约时间的本身，就是减少了仪器设备故障的损失。而请厂商来维修，只要不是在同一
