1、1xx 股份有限公司薪酬管理实践与探索?型挤掷嗪牛?F270 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2011）01-0031-02? 薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。在当今“人才时代” ，企业员工的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。如何使薪酬管理真正成为吸引外部人才和留住内部人才的有力工具，是我国国有企业面临的紧迫问题。 ?xx 公司作为一家历史较长、实力较雄厚的国有企业，在其企业制度从全民所有制转变为股份制的过程中，同样遇到了薪酬管理的困惑和挑战。随着市场竞争的不断加剧和公司的不断发展，如何处理好企业利润在自我
2、积累与员工分配之间的关系，如何公平、合理、有效地报偿为企业做出贡献的劳动者，日益成为公司高层管理者的一项重要决策议题。?xx 公司在 1992 年股份制公司成立以前，是一个比较典型的国有大型企业，实行的是国家所有、政府经营、统付盈亏的高度集中的计划型经营机制。在这种经营机制中，企业完全按照国家的指令性计划生产产品，统一价格、统购统销。与这种经营机制相适应，工资总额由上级单位控制，无论是工资制度、工资标准、工资水平，还是确定学徒、见习2期、熟练期工资待遇都统一由国家规定和调整。人事工资管理部门的工作是控制和管理工资总量，并按照国家的标准进行对号人座。薪资制度实行的是以技术和职务等级为基础的等级工
3、资制。这是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作的责任等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。当时对于技术复杂程度较高，劳动差别较大的化工行业来说是比较合适的。这种薪资制度有利于鼓励员工特别是青年员工努力钻研技术提高业务水平，而且考核的目标也比较具体、明确。但是等级工资制过分偏重评价员工的“能力” ，而并不是评价“劳动”本身，而且工资水平低，工资标准长期冻结，同时由于单一等级工资制运行机制受到了一定程度的破坏，往往不论贡献、不看实情，按年头升级或“普调” ，致使出现了一定程度的劳酬脱节，职级不符，另外这种工资管理制度平均分配倾向严重，挫伤了员工的积极性，企业内部矛盾渐起。
4、?90 年代初，xx 公司即开始考虑全面的改革方案，1992 年起实行以全员劳动合同制为中心的劳动用工、工资分配配套改革的总体方案，当时被称为“二配套改革” 。其中岗位技能工资制实施方案在当时引起的震动是很大的，使公司内部分配较合理地拉开了差距，克服了平均主义，发挥了工资的激励作用，对公司内部岗位竞争机制的形成和人员的合理流向起了一定的积极作用。 ?1993 年，公司进一步完善以岗位技能工资制为主体的分配制度，加强了动态考核，体现员工工资水平随公司经济效益而浮动的原则;由于在岗位技能工资制执行中存在某些岗位标准人数较多，形成了“大平台” ，3矛盾突出，影响了员工积极性的发挥，故对部分岗位的升级
5、定档标准作了修改，强调了部分岗位的实施范围;进一步细化了通用工种的岗位技能标准，适当加大了分技能工资的含量，使岗位技能工资制的运行更为合理;配合岗位技能工资制的实施，增加了奖励工资单元，作为岗位技能工资的补充，按“集中调控、切块包干”由各二级单位部门灵活掌握使用。1993 年实行的岗位技能工资动态考核办法 ，其指导思想是以岗位技能工资作为名义工资，在此基础上经过月度动态考核，体现员工收人与公司经济效益挂钩与所在单位(部门)挂钩与个人实绩挂钩。 ?94 年，公司出台增资方案，其指导思想是将工资分配进一步拉开差距，体现向贡献倾斜，加强工资激励作用，生产岗位上的工资标准高低差距拉大了 1 倍，适当加
6、大了奖励工资的比重，目的在于用奖励工资的差别来激励同一岗位技能档次员工。1997 年初，公司因考虑原员工实得岗位技能工资金额与公司的经济效益及个人工作实绩直接挂钩，造成工资总额变化较大，人工成本难以控制，于是将部分奖励工资作为与公司经济效益、二级单位(部门)和个人实绩挂钩的基数，从而使工资中的可变部分比例相对减少。同年，公司实施“关键岗位关键人”的试点，目的是将有限的资金用于对公司的生产经营、技术开发、资产经营等方面作出贡献，且相对替代性小的关键岗位关键人，加强薪资的激励强度。这是一项具有 xx 公司特色的激励措施，对稳定部分关键岗位的员工起了较大的作用。 ?皇凳谖患寄芄手埔灿衅洳蛔悖?尤其不
7、适于 xx 公司的技术中心和市场营销部的员工。他们的薪资如果仍沿用统一的岗位技能工资4制就无法体现出效益优先的原则。在这种情况下，技术中心试行了科研开发人员的新工资标准即技能等级工资制和科研成果提奖办法;市场营销部对一线营销人员制定了底薪制加销售提成的方法，工作绩效与奖励直接挂钩，更多地采取了绩效工资制的形式，这两种制度在实践中起到了稳定和激励研发人员和营销人员队伍的作用。xx 公司基本薪资掉度的改革实践可概括为如图所示。 ? 二 xx 公司现有薪酬管理及其存在的问题 ?罟?司通过几次薪酬管理改革实践，目前实行的基本薪资制度是岗位技能工资制。它是一种能反映不同劳动差异而支付劳动报酬的工资形式，
8、制定的初衷也是以“按劳分配”的原则体现企业中的岗位差别和技能差别。这种薪资制度在考虑岗位和技能因素的同时，也考虑了工作绩效和年初资历因素，因此，实际上它是一种综合结构型的薪资制度。下图所示的是 xx 公司岗位技能薪资结构单元。 应该说，xx 公司实施以岗位技能工资制为主体的薪酬制度在一定时期内发挥了积极的作用，但随着 xx 公司所处内外环境的变化，其薪酬制度中存在的问题也逐渐显现，概括起来，主要表现为以下几方面:首先，缺乏与外部劳动力市场价格的有机衔接。内部工资制度虽然较合理，但5由于缺乏与外部劳动力市场的动态联系和衔接，致使 xx 公司的薪酬水平对急需的人才没有吸引力，又难以留住内部那些晋升
9、无望的技术骨干。 ?浯危?奖励工资单元在具体的操作上没有较好的彻底与个人绩效挂钩的原则，其原因:一是对考核制度和考核结构运用监督不力;二是连续生产性化工企业的考核方法尚没有比较科学和完善地被开发和制定，每月打分的方式容易流于形式，结果往往适得其反。第三，年功工资采用直线型递增方式，虽然从其机理上应该反映的是员工累积劳动，但是其数量相对于一般岗位技能工资比例不大，对于年轻员工，它往往成为“食之无味，弃之可惜的鸡肋” 。另外工资越长，年功工资增长越多的增资方式是否一定合理也是有待探讨的一个问题。第四，实施岗位技能工资制需要完善的动态的岗位评价体系，因为市场的形势千变万化。要适应市场形势，企业的设备
10、和技术就需不断更新，结构和岗位就需不断重组，岗位评估也就不能一成不变。现实中，对岗位缺乏及时调整性的评估往往导致 xx 公司岗位技能工资制产生偏差的另一个主要原因。 ? 三、xx 公司薪酬管理改进的一些建议 ?攵?xx 公司薪酬管理中逐渐显现的不足，结合 xx 公司的现实和公司经营战略，笔者提出如下建议: ?(一) 确立公司的薪酬战略 ?壳埃?xx 公司介于成长期与成熟期之间的发展阶段，公司经营战6略以保护市场、保护利润的同时以投资促发展为主，因此，建议公司薪酬战略结合自身的支付能力和市场情况，考虑整体的中高程度的报酬水平，并辅以中等程度的奖励，其宗旨是奖励保护市场的努力，奖励良好的管理技巧，
11、同时以适当刺激来形成有魄力的领导层，为 xx 公司今后的发展打下基础。 ?(二)把握公司薪酬管理的原则与目标 ?收呷衔?薪酬不能光停留在保障员工生活水平的起点上，更应该使薪酬与工作劳动的价值和责任相关联。在薪酬制度制定方面应把握以下几条原则: ?1. 薪酬在劳动力市场应具有竞争力。劳动力价值和供求决定其价格则意味着公司薪酬水平需要与劳动力市场薪酬水平的接轨，使公司薪酬水平对外部人才具有吸引力: ?2. 结合员工的总体需要，使薪酬真正发挥效用。在公司目前情况下，符合“80:20 规则”的薪酬方案比较合理，即制定出一个可以留住80%员工的薪酬方案，因为留住 80%员工意味着企业的核心层不会受到跳槽
12、带来的震动性影响，若建立一个使 100%的员工留住的薪酬方案，会给企业带来无法克服的经济负担。 ?3. 强调收人的差异性，以突出薪酬的激励功能。突出员工分配差距主要是拉开以绩效或效益为基础的浮动薪酬的差距，同时明确薪酬与责任的对应关系，为员工创造机会均等、公平竞争的环境，职位可上可下、薪酬水平可升可降，使公司的薪酬对内更具公平性，保持员工较高7的工作动力。 ?4. 恰当使用可动用资金，考虑长期的可负担性和经济性。在此基础上达成公司的薪酬管理目标，即对公司具有灵活性、可负担性和竞争性，对员工具有公平性、有效性和体现个人价值，从而最终达到吸引、留住和激励员工的目的。 ?(三)加强薪酬管理的基础工作
13、 ?xx 公司要提高薪酬管理水平，达到薪酬管理目标，必须加强薪酬管理的基础工作。这主要表现为以下几项: ?1.注意工作岗位的科学评价。岗位评价是薪资分配的基础。通过科学评价岗位，确定公司薪资等级结构，消除不合理的薪资支付结构造成的内部不公平的情况。 ?2.加强工作绩效的科学考核，充分发挥绩效考核在薪酬分配中的作用。通过工资绩效考核来调节绩优与绩劣员工的收人，对员工的心理及行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的，同时也是拉开员工薪酬水平差距的关键依据。 ?3.适时调整和完善薪酬政策、制度和结构。薪酬政策、制度和结构不可能是一成不变的，而是需要根据劳动力市场的变化、公司内部环境及岗位的变化对现有的薪酬政策、制度和结构适时进行调整和完善，使薪酬分配趋于公平合理和有效。 ?4.重视与员工的沟通，做好员工薪酬满意度调查。在薪酬管理的具体实施过程中，应重视与员工的沟通和交流，应以多种方式让员工参8与并认可工资、奖金以及福利的制定与管理，从而提高员工的薪酬满意度，充分体现以人为本的管理原则。另外，切实从员工角度出发，调查了解员工的薪酬满意度，从满意度分析员工的心态和需求，并以此作为改进薪酬制度的参考依据。只有不断提高员工满意度，才能留住人才，从而使企业得到持续发展。
