1、1东盛的并购与整合并购整合再并购再整合,这是一个企业的正常发展战略。 “今后一段时期内,东盛的主要精力将放在对内部资源的整合上来,在此期间不会再有大的并购动作了。 ” 并购的原则是优势互补 从 20 世纪 90 年代中期,东盛开始了一连串的并购。十年间东盛经过并购很快成为了国内医药行业的佼佼者。在过去整个收购史上,最关键的收购有四次:一个是收购浙江药厂,顺利进入这个行业;第二个是收购同仁药业,提升了我们在资本市场的知名度和在业界的信誉;第三个是对盖天力和立柱的收购;第四个是对潜江制药的收购。 东盛的收购决不是没有原则的收购。过去我们有一个战略研究部,就是根据每年发展战略进行调整,每年会拿出计划
2、,对整个医药产业进行研究,跟我们互补的企业一般列入这个合作范围内。国有企业退出是大趋势,医药企业是一个竞争领域,最后筛选完了,战略合作部谈合作,如果合作谈成了,我们就跟着进行调查,包括会计事务所和律师事务所,我们调查完成以后,我们进入,产业整合部再整合,一般经过半年时间,这家企业会成为一个优良的企业。我们挑选企业要求在战略上是跟东盛2优势互补的企业,或者在客源方面,或者在产品方面,在营销等等方面互补,跟我们总是有互补的企业,这是我们的一个前提,如果没有互补,我们不会收购。 业内一直有这样的说法:依靠并购壮大的企业,很难取得地位。我不这么看。并购是周期性和间歇性的,一段时间并购弥补不足,收购一段
3、时间就进入所谓的整合期,就对前一阶段收购的战略品进行全面的整合,比如说在营销,在客源内部管理、品牌方面等等整合,整合完了使这个企业进入了良好的运营状态,又进行了下一轮的整合、新的并购。 中国医药行业的“梦之队” 东盛通过这十年的发展,一方面做并购,另一方面加强竞争力,在医药行业形成了自己非常强大的管理团队。现在在医药行业,包括新闻界人都说,东盛是中国医药行业的“梦之队” 。东盛在管理上非常细分,这方面越细分,这个公司发展越稳健,比如我们在财务上,有主管股权融资总裁,有债券融资的总裁等等。任何一个人离开公司,公司都能照常发展。东盛目前的强大的管理团队是东盛最强大的竞争力,即便没有任何的资源,只要
4、有这个团队在,5 年以后我们依然可以做成一个大的公司,这就是人力资源对东盛强大的贡献。 再一个在东盛形成了非常开放的企业文化。美国在短短 200 多年的时间里,占据国际政治、经济巨无霸的地位,就因为它形成了一种文化,能把世界各地的精英分子吸入到美国,这些精英分子促进了发展。我们3国家改革开放以后,以前被吸收到美国的精英分子现在开始回流。正因为东盛建立了这种开放的文化,我们管理的高层基本上是“空降兵” ,很多企业融合不行,一般不到三个月就走了,东盛的这些“空降兵”在东盛生活非常好,通过团队来显示我们企业的竞争力。 第三是战略伙伴认为我们有强大的力量,跟我们合作以后,企业能够迅速做大,这从统计数据
5、可以看出。 中国药监有一次做了对中国医药企业满意度的调查,东盛以 43排在第一位,排在第二位是西安洋参,东盛的满意度是第二名的二倍。有一期杂志对全国医药行业销售满意度的排行,东盛也是排在第一位,其他基本上是外资合资企业。目前在中国市场上畅销的产品,知名的产品 60多多少少与东盛有资本关系。通过这几年收购以后,东盛在人力资源方面,在管理方面都形成了自己的优势。 在今后三年,东盛集团进入下一个发展时期,就是战略整合时期。我们会把目前这些资源状况,最后整合成五大战略品牌:以东盛科技为核心的非处方药平台,以潜江制药为核心的处方药平台,以云南白药为核心的植物药平台,还有云南上药公司,包括哈尔滨东盛、沈阳
6、东盛等等医药为核心的医药物流平台。通过打造这些平台,最后实现东盛的持续、健康的发展。 通过这样的整合以后,我们希望在 2009 年,我们的医药产业的收入达到 40 亿美金,进入全球医药行业前 30 强的目标。 领导者必须具备五大素质 4首先要具备良好的个人品质。个人品质是成就一切事业的基础,我们中国共产党人为什么能够以小米加步枪打败蒋家王朝,就因为中国共产党人拥有高尚的情操,他们所主张的思想能够统一人的思想,能够把人的思想集中在一块。作为一个组织也好,作为一个团队的首脑也好,良好的个人品质,良好的个人情操和高尚的个人情操是成就一个事业的基础。 第二是作为一个组织要持续、健康发展,必须要有持续健
7、康的企业文化。领导是这个企业文化的积极者、推动者和实施者,对于一个企业领导人来说,对于一个企业的长治久安来说是非常重要,为什么中国共产党能够成功,为什么革命能够成功,用共产主义的思想把中国最广大的人联合起来,最后革命成功了。作为一个组织者也是这样,如果这个组织没有远景,没有共同的价值观是乌合之众组织,可能三天就解散,如果有共同理想,共同价值观组织在一块,为了一个共同的目标服务,这个企业肯定能成功。 第三是企业的领导人必须具备坚韧不拔,锲而不舍的毅力,面对困难敢于挑战,视困难为机遇。在困难和机遇面前,对企业领导人来说就是一个重大的考验,一般人在困难面前退缩了,企业的领导人视困难为机遇,把这个困难
8、解决了,这个企业发展就上了一个新的台阶,所以说在这点上非常的重要。 第四是企业领导人要不断地学习。上世纪 80 年代说知识爆炸不理解,现在是知识爆炸,你不可能把所有的知识都掌握,你掌握万分之一就不5得了了,科技都日新月异,你如果不学习,你的企业就不能保持长期的发展,领导人的学习对一个团队来说也是至关重要。 第五是企业家必须要学会整合社会资源能力。只有具备这五大方面的这种能力,你才会是一个非常成功的企业领导人,才能够领导好一个组织,或者说领导好一个企业,能够持续、健康的发展,你这个组织也才会成为一个常青树组织。 从 2005 年开始,东盛进入了二次创业时期。其最核心的东西就是转变员工的思想观念,把过去打工者的心态,转变成为一个创业者。我希望通过二次创业,东盛能成为一棵常青树,长盛不衰。过去中国之所以没有百年企业,那是由于政治上的原因。自从改革开放之后,党和政府为中国这批年轻的企业家营造了非常好的发展的平台,我们现在的政治制度,我们提倡的理念,包括构建和谐的社会,科学的发展观,要把我们这个国家发展成为更加长盛不衰的国家,我们在这种环境下,完全有能力用我们毕生的努力,甚至用两三代人的努力把东盛建立成长盛不衰的企业。