1、工程企业管理信息化分析与建议-我的行业经历与思考,目录,海湾战争启示录,1991年1月17日凌晨，美军的空袭行动开始实施。整个空袭包括“沙漠风暴”计划四个作战阶段的前三个，美军称之为空中战局。按计划三个阶段同时开始，齐头推进，逐一达 到既定目标。通常的空袭模式是，由EF111、EA6B和EC130H等电子战飞机先开辟 通路，担负攻击任务的F117、F111DAEAF、A6、A10、AV8B、F15E、B52 等型飞机攻击各指定目标，F14、F15C、F16和F/A18等飞机则担负掩护任务。日 出动量达2000至3000架次。据海湾战争中的一角美军统计，至地面进攻开始时，科威特战区伊军部队54万
2、 人中伤亡达25以上，重装备损失达3045。一举定成败,海湾战争之国家军事战略,海湾战争对其他国家的影响不知，但是对中国军事战略的发展调整起了极大地作用，而且是根深蒂固的深刻的影响了中国的军事战略，国家的军事战略调整后，到现在经过二十年的发展，我们不用对台湾喊打喊杀的威胁了，从容应对；增强了自信心。 也可以对着东海发几颗炮弹，发飙了；我们国家的军事发展，已经摆脱了人海战术，融入到新的军事战略发展思维之中，稳步前进、武器水平也一点点的上升，终有一天不干掉美国也要吓死他。,为什么战略转型： 人海战术在现代战争中，这是纯粹的送死战术 陆海空协调作战已经成为趋势，制空权是第一位的；我们欠缺！ 调整军事
3、企业产业结构，由此河西公司由死复生。适应发展=先进性 重视军事科技以及民间科技的发展；,海湾战争之特级资质标准,2007年9月份住建部下发特级资质重新就位之标准，其中包含了特级资质管理信息化标准，开始的时候未曾引起什么大波，多数企业老思维花点钱就过了，思维僵化； 2008年底开始企业慢慢地发现，不动真格的不行了，开始真正的投入，到现在应该有三分之二的企业正在或者已经完成投入，其他准备不知，但是信息化来讲，应该有三分之二不近人意； 新特级政策之效应： 特级资质重新就位标准的下发类似于海湾战争，从新的思维、技术施工能、规范管理能 力、协调能力、融资能力、企业的核心竞争力等方面提出要求； 而且是对这
4、个行业的一个重大的警示，应该改变了，如果不改变，就意味着逐步走出市场 竞争。规则再变，环境在变，企业不得不变。 特级企业在被逼改变，而不是主动，这和中国军事战略被逼改变一样； 企业如何改变：踏踏实实的做个行标和工法，实施积极的提高自身能力，这是愿望 逼着企业利用管理信息化提升管控能力；从而引起一个政策信息化高潮；,海湾战争之特级资质信息化标准之效应,把握机遇，整体上新台阶，应该看到，实施信息化是改进企业管理的大好时机。因为要想有效地实施信息化，必须进行企业流程再造或优化。相应地，企业可以利用这个时机来对企业的管理进行变革，使企业管理变得更加有效，结合信息化管理的管控实现，使企业管理整体上一个新
5、台阶。 （抄袭别人言）,理想之境界,企业怨气如潮，被动去做资质就位准备，管理信息化仓促上马，千里马走在山间小道，无效率可言，模式之争（管理现状与信息化标准之差异）、 开始投入； 虽有怨气，该干还是干，气不顺；虽投入，管理未改进、目标不清、浪费资源，只为获取特级；若未过特级，基本上是空投。投资回报低下。 管理信息化空前高涨，也空前失落，成功案例极少，回归作坊式。,现实之状况,现状之原因,思路未变、管理未改进、延续老的方式进行，要适应形势,行业砖家之我认为,砖者专也 砖头只能一个位置，不能代替石头的作用；专家之所以为专是术业有专攻，不能专攻何为专家砖家之言语： 成也砖、败也砖，砖不对头； 对软件商
6、的盲目推荐与盲目批评，上海会之所见；为谁站台？ 专家也迷茫？专家为什么不迷茫？ 专家理论多年来的执行？理论来源？专家之成功案例=软件厂商之成功案例？专家作用之我见： 提供基本的理论知识？ 提供具体的业务细节指导？ 理论来源于实践？ 专家应该针对具体的行业特性深入研究？ 专家应该帮助企业切实解决问题？,管理信息化之当前问题-企业篇,因信息化投入周期比较长，至少35年，甚至共长的周期，资金投入量大，企业人员的综合素质就得 有很好的提高，人员复合性素质提升不到位； 在规划和实施过程中部门之间、业务之间存在冲突，破坏原有的业务流程，造成不能够很好的执行， 流程不畅； 实施信息化项目时没有考虑企业的总体
7、策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节， 目标不明确 把信息化项目仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将信息化项目实施作为企业发 展的一种战略性举措 系统功能不切合实际，与企业实际需求差距大，运行效果差，很难推动，由此系统逐渐被闲置起来； 实施信息化系统见效期不会低于一年，明显的效果甚至需要磨合更长的时间，企业往往要求短时间内 实现，功利性和盲目性造成系统仓促上马，不能融入企业； 管理层频繁变动，不同的领导不同的目标，信息化体系频繁调整，没有定性； 系统功能貌似框架合适，实际业务细节与业务管理脱节，造成系统阶段性停滞，多了就停了； 盲目相信靠软件厂商，未能考虑企业
8、自身的特点，信春哥不如信自己； 未能清晰了解自身公司的业务体系，时间段、盲目或者仓促上马，未能自清； 选择不合适的合作伙伴，选伙伴要做到知彼知己，； 失败多次未总结经验教训，管理信息化为上升到全员层面，流于形式； 企业管理信息化未能纳入管理体系独立于业务体系之外，信息化职责未能与企业职责融合，职责不 清，下行不利,管理信息化之当前问题-供应商篇,没有对企业作业务诊断或者本身不具备咨询能力便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解， 企 图“以不变应万变”，最后把自己和客户都累死；沿用原有的业务操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”,效率不高，未能呢 个有效解决企业的问题
9、没有借此机会辅助企业进行业务流程的优化或者再造（目前不推荐），从而未能带动整个企业组织向 “现代企业制度”靠拢，不能有效解决企业问题；实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带 来了什么价值，或者是不以企业的成功应用为目的，未能紧密合作；实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤 军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制实施方以企图以成品软件代替个性需求的信息系统，但是实施方的产品不能融合整个行业的不同专业 的特点需求，不能有效解决企业的特性，使用固化、牵强、难以使用；未能清晰了解企业的需求，前期交流不
10、深，针对未能涉及到的需求以及产品BUG修改不及时，造成推 广不利以及纷争，难以深入合作；实施方实施人员综合素质不强，对业务不熟悉，也不能够深入学习企业的业务管理，以软件功能代替 业务细节，不能很好的按照企业特点进行推动；未能与企业做清晰的问题处理流程，拖延系统问题或者系统的更新时间，造成企业系统的推动缓慢；超能力接客，造成自身实施能力下降，从而造成企业的实施效率低下；,管理信息化之过程分析-基本原则,企业管理信息化第一原则 从：不知道-知道-做-怎么做-做好-完善-达到目标，如果企业第一原则不清晰，就别动手,企业管理信息化第二原则 管理信息化实施就意味着管理变革，或大或小，必须考虑到变而带来的
11、问题，那也许是挑战；,企业管理信息化第三原则 管理信息化要求企业以我为主，知彼知己；完全靠别人等于自杀，并加他杀；,企业管理信息化第四原则原则 管理信息化系统和企业流程能发挥作用，不是如何用计算机改善流程，而是哪部分企业的流程 需要改进，否则效果会正好相反；,企业管理信息化第五原则原则 管理信息化不是企业的战略点，是企业执行战术之一，为战略提供基础分析信息，信息化地位 太高。,管理信息化之过程分析-曹八步,第一步：制定总体管理目标（战略），以此为指导，企业进行业务流程的整理。 清晰目前业务管理的优点、缺点，需要改进提升的内容和原因，建立业务管理提升的各阶段目标 第二步：以整理后的业务目标为基准
12、，确定业务管理改进各的阶段目标；并制定各部门在业务改进过程中 的职责，完成新的改进业务管理流程工作；并发布。 第三步：确定管理信息化系统的阶段目标；初级目标、中级目标和战略目标；（管理信息化规划） 目标制定，要能落地，不能是理想。切合企业的实际为根本，若华而不实害人害己； 第四步：确定企业的职责分工 管理信息化是全员行为，将职责按照管理层级，结合企业部门人员职责，提供执行能力是根本； 信息中心应该变成协调部门而不是主负责部门，主要执行者是业务部门； 第五步：合作商选型； 第六步：业务需求分析、系统设计、蓝图展示，企业全程参与；做到系统适合自己！ 第七步：依据管理信息化的职责分工，建立企业自身的
13、实施体系，贯彻业务执行能力； 第八步：实施过程中磨合升级，完善系统成熟度，实现阶段目标；,管理信息化八步之第一步：企业总体目标,企业战略规划目标；（方向） 企业业务发展方向； 企业业务发展规划目标：阶段目标、最终目标； 实现总体目标要做的工作（执行） 实现规划目标需要做的工作； 实现规划目标需要配置的资源； 实现规划目标要对组织现状的改进和增加； 实现规划目标的业务改进； 事先规划目标进行的业务方向的调整； 针对企业总体发展目标整理先有业务（实际家底） 针对目前的业务管理进行整理； 理清目前正在实际执行的业务管理过程； 不要按照贯标文件走，按照实操去整理业务； 目前正在执行的业务真是反映，不怕
14、家丑，反正外扬了也没人关心； 分析理想与现实的差距（改进的可能性） 分析实现战略目标目前的业务管理现状是否满足，差距； 分析目前的企业流程是否改进，差距； 分析公司目前资源的配备是否能够支撑目标实现； 分析公司目前核心竞争力，在业务的体现，以及对未来核心竞争力业务的体现；,管理信息化八步之第二步：理顺业务,分析现有（价值、问题和因素） 分析总结现行业务管理方式中，值得肯定和体现价值的业务管理内容和流程；继续沿用 分析归纳目前业务中不完善的业务节点，找出关键点，内容是什么；找出问题所在 分析归纳目前业务中不完善业务点存在的原因；解决问题之关键期望改进目标（愿景）： 延续企业好的积累的业务管理方式
15、，完善细节，确定细节目标； 针对企业目前业务中存在需要改进的关键点，改进的难度细分； 划分出企业业务问题改进的阶段性目标和最终目标； 调整好业务改进与企业累积的经验业务的融合，有效体现继承与发展； 针对阶段性目标确定改进策略；进行业务改进工作（改进实现） 针对愿景的分析，对业务进行改进；实现业务细节和流程的优化； 针对愿景的阶段性目标，实现阶段性改进业务的实现和执行； 建立新的优化后的新的业务体系 企业做到知道自己的业务，以及改进后要达到的目标，知道了自己的需求 不知道-知道,管理信息化八步之第三步：信息化规划,信息化规划原则： 管理信息化远期规划与企业业务变化的调整 将系统流程支撑业务流程，
16、从职能管理到流程管理 处理好管理变革与技术变革之间矛盾 在信息化规划与建设实施之间取得平衡,信息化规划之思路： 1、以企业发展战略（总体目标）为指导，以企业管理为基础，实现企业信息化建设项目整体规划； 2、 以关键流程为工作重点，以解决关键问题为突破口，“以点带面”构架企业信息化的整体框架； 3、以培训和访谈相结合的原则，帮助企业梳理管理流程，树立信息化项目的全局观念（第二步已经完）； 4、调查过程采用“自上而下”和“自下而上”等多种形式，充分发挥企业的能动作用，确保信息化需 要分析的合理性； 5、 信息化建设整体规划以企业发展战略为指导思想，采取咨询公司与企业合作的方式，制定企业的信 息化建
17、设规划； 6、在规划中可以综合考虑企业信息化的硬件、软件需求，并能够全面配合企业完成企业信息化软硬件 规划；,管理信息化八步之第三步：信息化规划全息图,高层主管,中层主管,知识与数据工作者,操作管理者,管理层,战略层,知识层,操作层,经营管理,项目管理,财务管理,服务对象,人力资源,合同管理,信息系统,三层次辩证,管理信息化八步之第四步：管理信息化职责,信息化职责之原则 结合当前组织中的职责，首先是符合管理制度 针对业务改进的要求，相应调整职责，完善职责 以全员参与为信息化职责的为目标，各级管理者纳入职责范围之内； 职责制定要求具有实操性，而不是形式主义 信息化职责成为公司管理制度,信息化职责
18、内容样例：,管理信息化八步之第五步：合格供商（选型）,合格供应商原则： 软件商的综合能力评估：行业信誉、承诺与实现、成功案例考评； 软件商客户实施的成功比率（签约客户量与成功案例比例）； 软件厂商对本企业的看法以及资源投入评估； 软件厂商市场与研发的费用交接情况； 软件厂商针对此行业的所有人力评估；,选择合格供方建议： 公司考察软件厂商不是玩，看着规模再大不等于在你这块投入就大； 了解软件厂商的产品体系，再去评定他们大致上的在这行业的人力所在； 考察成功案例，不是听本山大叔讲，而是按照你实际的关心点、对方的实现情况以及采用方法； 要求软件厂商提供成功案例系统实施过程中的完善方式和交流方式； 软
19、件厂商在本项目上的投入（人员、人员数量、人员技能、人员简历、各个阶段的分配），若承 诺清晰，可纳入合同；,管理信息化八步之第五步：合格供商（合同）,合同原则： 1、合同约定中，必须确定软件厂商承诺的人员投入，并且在每个阶段的分布；未经允许，不得更换；若人 员不到位，视为违约（履约）。 2、合同中规定项目参与人员具有的技能，必须满足企业的要求，否则视为违约；企业可以建立一个人员技 能要求标准 3、针对可能在实施中出现的各类问题，在合同中进行约定，处理的流程、时间，若因软件提供方不能实 现，视为违约（解决后期的）； 4、建议企业在合同额中考虑，将合同额分为两部分：软件开发是收费+软件完善费用，两项
20、，若完善达不 到要求，后项费用可不予支付； 5、合同附件中，提供软件蓝图DEMO，作为需求分析的最终确定企业需求规约的要求。,管理信息化八步之第六步：系统前期（调研）,需求调研之原则建议： 现状了解清晰：企业整理后的目前业务管理，包含：业务优、差、原因； 企业愿景清晰：理顺后的业务管理，以及愿景业务实现提供给软件方； 软件厂商深入企业，参与核心业务的管理和操作，增加理解深度； 及时安排各类人员的访谈，包括领导； 加强软件方业务接受程度：软件方按照企业提供的所有资料，整理需求（内 容：企业现状业务、现状业务存在问题、改善愿景、赶紧后实现的结果），经 企业认可后，作为分析设计的基准； 需求调研，企
21、业不能以软件厂商现有的系统为基准，而是以自己业务管理需求 为基准，否则将被诱导 需求分析书内容必须针对业务流程中需要简化的部分提出建议，与企业共商；,管理信息化八步之第六步：系统前期（分析设计）,方法之一：奚氏衍欣之五元图：项目管理之本质,企业如何看懂分析设计？,工程-信息化系统,业主/投资方建筑企业,设计方咨询：调研、分析、设计能力,监理方过程中咨询、管控能力,总承包方代码编程能力,物业运维能力,管理信息化八步之第六步：系统前期（分析设计）,方法之二：若无设计能力 把系统分析设计作为业务原型，实现的过程和结果是否，能达到目标； 分析设计书为参考，要求企业建立蓝图DEMO，按照蓝图DEMO，去
22、看设计实现； 企业在蓝图实操中提出，蓝图DEMO整改记录，实际上就是需求的进一步完善； 蓝图DEMO相当于企业现实中的系统：人机界面、操作便宜程度、功能细节实现、内容 的欠缺，实现结果的展现、在前期系统开发前解决后期的磨合，作为合同价款第一部分 的需求； 企业方第二次晰软件厂商对企业需求理解的程度，从而改善需求漏斗；,管理信息化八步之第七步：实施体系,实施体系： 建立业务制度体系：将企业的业务管理制度与管理信息化制度融合，形成企业的复合性业务 管理体系； 建立职责体系：按照管理信息化职责，实施到人、到岗位，建立层层负责制，业务人员必须 熟悉系统；这是保障体系 系统改善机制：在推广过程中，必须以
23、使系统的推广不能收系统稳定性的影响，及时与软件 厂商改善系统 领导参与机制：定期为领导提供必要的实施成果，阶段性的成果，如果不能定期给领导看到 极端性成果，领导就不知道如何参与；,管理信息化八步之第八步：磨合完善建议,前期磨合： 软件功能的修正与完善，按照合同中的修改完善约定，要求软件厂商按照规定的时间完成；,对合作的建议： 软件厂商与客户的合作是建立在长久的基础上，不是短期利益； 作为软件厂商，软件厂商存在不足，不可能100%的理解企业的需求； 企业对自身的业务的需求，未必100%的准确；实际应用与期望存在差异； 软件厂商与客户合作成功的标准是管理信息化正常应用，为企业真正带来效用； 在行业
24、内量力而行，投入充足的人力和物力，不为单纯签单而签单，保证企业保持 的实施工作； 需求分歧和争议的解决建议： 软件企业允许企业存在需求的反复，为系统更好的适应企业； 软件企业对于新增的需求，抛弃即时利益的纠纷，首先保证系统的适应性； 软件企业坚持认为，工程行业企业各有特色，目前不存在通用的业务管理系统； 软件企业坚持认为企业必须建立自己的实施体系和实施队伍，否则管理信息化是空谈； 软件企业认为软件公司代替不了企业，管理信息化是以企业为主；软件企业必须紧密辅助；,管理信息化八步之第八步：磨合完善资源整合,软件企业与企业的资源结合 软件企业与企业成立共同的项目实施队伍，建立企业的实施体系，企业的职责在软件企业 实施人员中适用（某一特定阶段）； 软件企业行业的成功管理经验和管理模型提供给企业，并与企业一起建立起企业自身的 管理模型； 企业的管理专家、业务专家为软件企业提供专业知识的支持，给软件企业项目人员提供业 务的培训；解决实施人员业务不能很好的与企业相结合的问题；,行业特性决定了，这个行业要是有不经二次开发的产品，也得十年以后；,行业特性决定了，这个行业必须走专业化信息化的方式，而不是通用化；,行业特性决定了，这个行业要求施工企业必须先相信自己才能相信软件厂商；反正不能信春哥。,谢谢大家！,
