1、,伊利集团企业文化现状分析与文化创新的建议伊利集团,1,内容页码,企业文化的定义及其重要性3伊利集团现有企业文化分析10对伊利企业文化建设的建议47定义伊利集团企业文化内涵的建议48内化伊利集团新的企业文化的建议74,2,A.企业文化定义及其重要性,3,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设,游戏规则或者组织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,什么是企业文化？,4,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力,沃尔玛的企业文化,Source: Wal-Mart; Fortune; Roland Berger,Sam Walto
2、n, 沃尔玛的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则, 企业文化被认为是沃尔玛成功的关键因素,敬业,庆祝成功,分享收益,认真听每一个人的发言,激励他人,超出客户的期望,沟通业务过程和结果,比竞争对手更善于控制成本,欣赏同事任何对公司的贡献,激流勇进,营业额：,利润:,员工人数:,2200亿美元(14% 增长)1),USD 70亿美元(6% 增长)1),超过 1 百万(坚实的员工关系),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1) 2000年,5,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 企业文化可以使一个全球性的大公司一夜之间破产,安龙公司堕落的企业文化,Source: 安龙; Bu
3、siness Week; Fortune; Roland Berger,1990年以前，安龙 是一家资产密集、受政策管制的公用公司,当时文化的主要特征是保守和迟钝,90年代经历了企业家精神转变的过程,90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，安龙 开始变得自高自大，贪欲膨胀,2001年末, 安龙申请破产,成为有史以来最大的公司破产丑闻员工和股东成为最大的受害者CEO和CFO被逮捕,主体文化强调灵活和独立废除了资历导向的薪酬制度，开始重视业绩导向重视个人潜能的发挥，但同时注意维护企业内部的秩序,过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音由于追求漂亮的
4、财务数字导致内部的失控内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生,6,战略,文化,企业的内外部环境,业务结果,看得见的行为,使命，愿景战略战略执行战略评估,文化隐含的思考定式和假设,原因,结果,原因,结果,企业文化不但影响着公司战略的制定，同时也直接影响着公司的业务结果,7,企业文化的重要性从根本上讲是企业文化影响着企业的长期业绩表现,Source: Preparation Team,原因,目标,企业文化,结果,个人层面,组织层面,团队建设,敬业,挽留,目标导向,组织效率的提高,可持续的高业绩表现,感受到的满意度,8,文化可以使组织产生凝聚力并且提供竞争优势.过时的价值观和习惯也可以扼
5、杀一个企业.,企业文化对企业可以产生凝聚力和向心力，但过时的企业文化也会扼杀一个优秀的企业,“组织的有效性和文化是相互交织在一起的。对文化的影响力认识不足的企业可能会成为他们自己文化的牺牲品”,9,B.伊利集团现有企业文化分析,10,罗兰贝格通过问卷调查和大量访谈，对伊利集团企业文化现状及主要影响因素进行分析，得出企业文化建设需要改进的方面,对伊利公司企业文化现状分析和文化创新的流程,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,1,3,对于伊利现有企业文化分析的调查问卷、研究方法的说明,影响企业主体文化的四个基本要素的分析,现有企业文化分析的主要发现,2,4,定义伊利新的企业文化的内涵,5,介绍内化
6、新的企业文化的方法,11,伊利集团企业文化现状的分析主要通过问卷调查、深度访谈和高层访谈三种方式进行,对伊利集团企业文化现状分析的三种方法,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,现有企业文化分析的方法,深度访谈面向对象：各事业部的中高层管理人员有效样本量：30,问卷调查面向对象：随机抽取的170名管理人员有效样本量：79份辅助样本：56份,高层访谈面向对象：集团的高层领导有效样本量：5,1,12,问卷调查过程中按公司管理人员总数的10%的比例进行抽样，有效样本回收率接近五成,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,抽样数及返回的有效样本数,调查问卷的反馈形式,支持,抽样比例10%,有效样本比例4
7、6%,主要指标,1,13,问卷调查的范围涵盖了公司主要的事业部的中高层和普通管理人员,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,参与问卷调查的员工所在事业部的分布,参与问卷调查的员工岗位的分布,支持,1,14,调查问卷主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分析和员工对企业文化的期望,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,支持,企业文化现状的评价,影响企业文化现状的主要因素分析,员工期望的企业文化和对领导的建议,人力资源体系现状对管理人员的评价员工的激励因素对伊利未来的价值取向,客户导向反应速度注重成本业绩导向决策科学创新能力,伊利的价值观经营理念领导理念员工理念对企业领导的建议,团队
8、合作尊重个人开放性适应变革包容性接受冲突,调查问卷的主要指标,调查问卷的设计,对现状和目标分别评分,开放式问题,对现状和目标分别评分,1,15,目标,现状,调查发现伊利企业文化现状和理想的企业文化之间存在明显的差异，其中尊重个人、接受冲突、客户导向等文化要素是员工最不满意的几个方面,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,2,评价指标,评价值1）,尊重个人,接受冲突,客户导向,反应速度,包容性,2.99,3.10,3.13,3.14,3.16,对伊利公司现有企业文化的评价,评价中得分最低的5个指标,企业文化现状的总体得分为 3.28分,a,b,c,d,e,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分
9、,16,问卷和访谈都表明在伊利公司内部普遍存在着对人不尊重的现象,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,a,尊重个人,尊重个人的含义信赖员工乐于倾听并尊重员工的意见和建议,“.真正使用那些有能力的人员，即使他/她不是你伊利土生土长的人。既然伊利招聘了那么多有经验有能力的外来人员，为何不用？明明知道缺人才，人才来了却不敢放手用.”,“.在伊利,人是蜡烛，烧完拉倒，根本没人想着你个人的发展问题”,“.产品是企业的生命，质量是企业的灵魂，员工是企业的骨肉。三者缺一不可，希望领导把主要精力放在这三个方面，而不是其它。可我觉得我们很多时候把主要的东西忽视了”,“我们希望我们的领导能够真正站在普通员工的角
10、度思考问题”,对调查问卷中员工的评语的引用,b,c,d,e,17,在对人的尊重方面，按所属事业部来看液态奶、冰淇淋和总部的评价最低，按所在部门来看生产部门和技术研发部门的评价最低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对尊重个人指标的评价（按所属事业部）,对尊重个人指标的评价（按所在的部门）,液态奶、冰淇淋和总部对尊重个人指标的评价最低,生产部门和技术研发部门对尊重个人指标的评价最低,a,尊重个人,b,c,d,e,18,问卷和访谈都表明伊利集团缺乏企业内部自我调节冲突的能力,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,接受冲突,接受冲突的含义对事不对人能够公正地应对和解决问题、分歧和冲突建立诚信,“
11、. 注重管理人员的任用，不要光听汇报，企业中存在一定程度的官僚作风，偏听偏信，多与基层员工接触，如座谈、个别沟通等等，了解员工思想.”,“. 应多从员工的角度出发，考虑问题，平易近人，自身也要有能力，最重要的是要树立威信，建立公平合理的用人机制”,“.伊利集团人的关系如红楼梦，一些扯不清的人际关系，妨碍了解决问题的公正性”,“真心的希望领导有一个宽广的胸怀，公正的解决问题，敢于承担责任”,对调查问卷中员工的评语的引用,a,b,c,d,e,19,在接受冲突方面，按所属事业部来看，子/分公司以及冰淇淋事业部的评价最低；按所在部门来看，生产部门和技术研发部门的评价最低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝
12、格分析,对接受冲突指标的评价（按所属事业部）,对接受冲突指标的评价（按所在的部门）,子分公司冰淇淋、总部对接受冲突指标的评价最低,生产部门和技术研发部门对接受冲突指标的评价最低,接受冲突,a,b,c,d,e,20,问卷和访谈也表明，客户导向也是伊利集团企业文化建设中所欠缺的,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,客户导向,客户导向的含义能从服务客户的角度出发解决企业内部存在的问题,“. 公司现在仍存在一些国企的官僚作风，具体工作执行不到位，工作流程不够顺畅，难以贯彻企业文化.”,“. 近年来，员工对待工作的责任心在逐步减少或丧失。而它对伊利的发展将会是致命的弱点”,“. 现在许多在位的中层的管
13、理干部，无论素质及能力都真的很有限，并且存在官僚作风，这些已经阻碍了公司进一步的的发展”,“各项工作都应当具体落实到相关责任人的身上，工作结果可以量化和检核，工作负责的人应当受到奖励，反之则应当受到惩罚”,对调查问卷中员工的评语的引用,a,b,c,d,e,21,在客户导向方面，按所属事业部来看子/分公司和总部的评价最低，按工龄来看新员工和工作超过10年的员工的评价最低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对客户导向指标的评价（按所属事业部）,对客户导向指标的评价（按工龄）,子/分公司和总部对客户导向指标的评价最低,新员工和工作超过10年的员工对客户导向指标的评价最低,客户导向,a,b,c,d
14、,e,22,反应速度是员工指出的另外一个问题,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,反应速度,反应速度的含义对企业内存在的问题快速做出反应对市场变化迅速作出反应,“.建议公司领导增设对外的服务电话，便于消费者随时向公司提出建议意见；强化员工的服务意识；提高员工对外服务水平.”,“. 伊利的管理远远跟不上伊利的发展，怎样才能快人一步，快市场一步，恐怕是伊利人、伊利领导人要想、要做的”,“. 现在许多在位的中层的管理干部，无论素质及能力都真的很有限，并且存在官僚作风，这些已经阻碍了公司进一步的的发展”,“从自我做起，担当起真正的指航针。不要做纸上谈兵的、徒有虚名的、所谓的“领导”,对调查问卷中员工
15、的评语的引用,a,b,c,d,e,23,在反应速度方面，按所在部门来看市场部、生产部和子公司的评价最低，按岗位来看中高层管理人员的评价最低，,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对反应速度指标的评价（按所在的部门）,对反应速度指标的评价（按岗位）,中高层管理人员对反应速度指标的评价最低,市场部、生产部和子公司对反应速度指标的评价最低,反应速度,a,b,c,d,e,24,员工对企业文化中包容性指标评价低的主要原因在于对外聘人员的激励方式不到位和缺乏有效的企业文化平台,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,包容性,包容性的含义不同背景、不同思维方式的人都能够被认同和得到发展；能够接受文化差异,“
16、.真正使用那些有能力的人员，即使他/她不是你伊利土生土长的人。既然伊利招聘了那么多有经验有能力的外来人员，为何不用？明明知道缺人才，人才来了却不敢放手用.”,“. 管理人员谋求更多的是自我价值的实现和与企业文化的融合，而不仅仅是为了生活和养家糊口而从事工作。”,“. 对外聘人员不能大胆任用，现在许多在位的中层的管理干部，无论素质及能力都真的很有限，已经阻碍了公司进一步的的发展,原有中层的管理干部不换，如何有效的改善管理？等有能力的人才一个又一个离开伊利时，伊利在业界的口碑会变成怎样？伊利的将来将怎样？”,“用一个人要从用这个人的心开始，让它能够融合企业文化，较高的福利待遇只能留住他的人，一旦有
17、更好的地方他会毫不犹豫的离开”,对调查问卷中员工的评语的引用,a,b,c,d,e,25,在包容性方面，按所在部门来看生产部门和市场部门的评价最低，按工龄来看新员工和超过10年工龄的员工的评价最低，,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对包容性指标的评价（按所在的部门）,对包容性指标的评价（按工龄）,市场部和生产部对包容性指标的评价最低,新员工和超过10年的员工对包容性指标的评价最低,包容性,a,b,c,d,e,26,伊利集团企业文化主要受管理人员能力、人力资源体系、员工激励要素和员工未来价值取向驱动；人力资源体系是伊利的薄弱环节,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,3,企业文化的四个主要影
18、响因素及伊利的实际情况,影响因素,评分,对管理人员的评价,人力资源体系,员工激励因素,未来价值取向,3.61,2.99,3.19,4.03,a,b,c,d,总体满意度,27,目标,现状,问卷调查表明伊利集团管理人员整体水平不高，其中创新能力、正直诚信和专业技能是管理人员最为欠缺的方面,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,a,评价指标,评价值1）,创新能力,正直诚信,专业技能,解决冲突能力,沟通能力,3.46,3.48,3.49,3.51,3.51,对伊利集团管理人员能力的评价,评价中得分最低的5个指标,伊利集团管理人员能力的总体得分为 3.61分,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分,对
19、管理人员能力评价,i,ii,iii,iv,v,28,针对管理人员创新能力的评价，按部门划分，市场部和储运部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对创新能力指标的评价（按所在的部门）,对创新能力指标的评价（按岗位）,创新能力,主要发现,创新能力是指能够鼓励他人创新，支持并执行新的工作方法和程序市场部和储运部给出的评价较低中高层管理人员给出的评价较低,29,针对管理人员正直诚信的评价，按所属事业部划分，子/分公司和冰淇淋事业部打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对正直诚信指标的评价（按所属事业部）,对
20、正直诚信指标的评价（按岗位）,正直诚信,主要发现,正直诚信是指对自己的行为负责，敢说真话，注重个人信用子/分公司和冰淇淋事业部给出的评价较低中高层管理人员给出的评价较低,30,针对企业领导专业技能的评价，按所属事业部划分，冰淇淋、液态奶和总部的打分较低；按部门划分，储运部打分较低，,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对专业技能指标的评价（按所属事业部）,对专业技能指标的评价（按所在的部门）,专业技能,主要发现,专业技能是指具备并能够运用专业知识，不断改进现行工作方法冰淇淋、液态奶和总部给出的评价较低储运部给出的评价较低,31,针对管理人员解决冲突能力的评价，按所属事业部划分，液态奶和子/分
21、公司打分较低；按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对解决冲突能力指标的评价（按所属事业部）,对解决冲突能力指标的评价（按工龄）,解决冲突能力,主要发现,解决冲突能力是指能够利用各种方法化解争议和分歧的能力液态奶和子/分公司给出的评价较低新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低,32,针对管理人员沟通能力的评价，按所属部门划分，行政部和储运部打分较低；按员工年龄划分，40-50岁的员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对沟通能力指标的评价（按所在的部门）,对沟通能力指标的评价（按年龄）,沟通能力,主要发现,沟通能力是指能够利
22、用各种形式充分沟通，提高工作效率行政部和储运部给出的评价较低40-50岁的员工给出的评价较低,33,目标,现状,问卷调查表明人力资源管理体系的落后是伊利目前企业文化形成的重要原因；公开发表意见、员工意见调查和职业发展是员工最不满意的方面,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,b,评价指标,评价值1）,公开发表意见,员工意见调查,专业发展通道,员工事业发展,公平工资体系,2.59,2.66,2.73,2.90,2.92,对伊利公司人力资源管理体系的评价,评价中得分最低的5个指标,伊利集团人力资源管理体系现状的总体得分为2.99分，反映出员工对人力资源管理体系的评价很低,1) 按1分最差，5分最好
23、的标准进行评分,人力资源管理体系,i,ii,iii,iv,v,34,针对公开发表意见的评价，按所在部门划分，市场部、技术研发和储运部打分较低；按工龄划分，超过10年工龄的员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对公开发表意见指标的评价（按所在的部门）,对公开发表意见指标的评价（按工龄）,公开发表意见,主要发现,公开发表意见是指可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位高低市场部、技术研发和储运部给出的评价较低超过10年工龄的员工给出的评价较低,35,针员工意见调查的评价，按所在部门划分，技术研发部和储运部打分较低；按工龄划分，新员工和超过10年工龄的员工的打分较低,资料来源：企
24、业问卷调查，罗兰贝格分析,对员工意见调查指标的评价（按所在的部门）,对员工意见调查指标的评价（按工龄）,员工意见调查,主要发现,员工意见调查是指定期的员工意见调查技术研发部和储运部给出的评价较低新员工和超过10年工龄的员工给出的评价较低,36,针对专业发展通道的评价，按所属事业部划分，液态奶事业部和总部打分较低；按部门划分，质检、技术和市场部的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对专业发展通道指标的评价（按所属的事业部）,对专业发展通道指标的评价（按所在的部门）,专业发展通道,主要发现,专业发展通道是指除职务升迁外，也有专为技术人员设计的发展通道液态奶和总部给出的评价较低质检、技术
25、和市场部给出的评价较低,37,针对员工职业发展的评价，按所属部门划分，市场部和质检部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对员工事业发展指标的评价（按所在的部门）,对员工事业发展指标的评价（按工龄）,员工事业发展,主要发现,员工事业发展是指有员工事业发展计划和明确的晋升要求市场部和质检部给出的评价较低新员工给出的评价较低,38,针对公平工资体系的评价，按所属事业部划分，子/分公司、液态奶和冰淇淋打分较低；按岗位划分，普通管理人员的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对公平工资体系指标的评价（按所属的事业部）,对公平工资体系指标的评价（按岗位）
26、,公平工资体系,主要发现,公平工资体系是指公平合理的工资奖金福利体系子/分公司、液态奶和冰淇淋给出的评价较低普通管理人员给出的评价较低,39,目标,现状,问卷调查表明公司没有很好地理解员工的激励需求；培训机会、工作压力和工资福利是伊利员工最不满意的几个方面,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,c,评价指标,评价值1）,培训机会多,工作压力较小,员工福利高,薪酬有吸引力,薪酬体系公正,2.63,2.68,2.84,2.97,2.99,对伊利公司员工激励因素的评价,评价中得分最低的5个指标,员工激励因素的总体得分为 3.19分,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分,员工激励因素,i,ii,i
27、ii,iv,v,40,针对培训机会多的评价，按所属的事业部划分，液态奶、冰淇淋和总部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对培训机会多指标的评价（按所属的事业部）,对培训机会多指标的评价（按工龄）,培训机会多,主要发现,培训机会多是指企业能够提供足够多的专业和通用技术的培训机会液态奶、冰淇淋和总部给出的评价较低新员工给出的评价较低,41,针对工作压力较小的评价，按所在部门划分，液态奶和冰淇淋认为工作压力过大；另外，2-5年工龄的员工认为工作压力过大,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对工作压力较小指标的评价（按所在的部门）,对工作压力较小指标的评价（
28、按工龄）,工作压力较小,主要发现,工作压力较小是指能员工不会感觉到过重的工作负担，没有太大的工作压力液态奶和冰淇淋认为工作压力过大2-5年工龄的员工认为工作压力过大,42,对员工福利的评价，按所在部门划分，市场部、储运部、行政和子/分公司打分较低；按岗位划分，中高层管理人员的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对员工福利高指标的评价（按所在的部门）,对员工福利高指标的评价（按岗位）,员工福利高,主要发现,员工福利高是指有很好的保险,住房,退休金等福利市场部、储运部、行政和子公司给出的评价较低中高层管理人员给出的评价较低,43,针对薪酬吸引力的评价，按所属事业部划分，液态奶和冰淇淋事
29、业部打分较低；按工龄划分，2-10年工龄的员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对薪酬有吸引力指标的评价（按所属事业部）,对薪酬有吸引力指标的评价（按工龄）,薪酬有吸引力,主要发现,薪酬有吸引力是指能够提供有吸引力的工资奖金液态奶和冰淇淋给出的评价较低2-10年工龄的员工给出的评价较低,44,针对薪酬体系公正的评价，按所属事业部划分，总部和液态奶事业部打分较低；按工龄划分，新员工的打分较低,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,对薪酬体系公正指标的评价（按所属事业部）,对薪酬体系公正指标的评价（按工龄）,薪酬体系公正,主要发现,薪酬体系公正是指工资奖金体系公正、合理总部和液态奶
30、给出的评价较低新员工给出的评价较低,45,目标,实现可能性,问卷表明伊利集团员工对企业未来报有较高的期望，并相信企业通过努力能够实现目标；员工对伊利未来成为非乳业的多元化公司持反对意见,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,d,对伊利公司未来的价值取向的评价,对企业未来的价值取向的总体得分为 4.03分，反映出员工对企业未来总体的期望较高,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分,对企业未来的价值取向,46,C.对伊利集团企业文化建设的建议,47,C.1定义伊利集团新的企业文化内涵的建议,48,访谈和问卷调查都表明伊利集团的企业文化是一种家庭式的企业文化，面临着向更先进企业文化转变的压力,孵化
31、器,制导导弹,家庭,艾菲尔铁塔,集体主义,关系导向,业绩导向,共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长,专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小,缺乏团队合作激烈的权力斗争追求平等而不是公平合理企业内只有一个英雄（家长）抵制变革主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系,人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级,个人主义,企业文化模型,伊利,49,剧烈变化的外部世界要求伊利家
32、庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变,随着社会的发展和竞争环境的变化， 伊利集团也必需随之变革自己的企业文化,社会的动态性和复杂性,向信息社会转变,价值观演变,生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步复杂,全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处理的基础上,从过去服从于企业转为寻求个人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现 更多的选择带来自我意识的提高 国家和民族自豪感的增强,解决方案：文化变革,制导导弹文化,关系导向，追求平等维持现状，重视面子,任务驱动，业绩导向团队
33、合作，开拓创新,家庭式文化,50,建立伊利集团新的企业文化的基础是伊利集团的战略和组织、现有企业文化及领导人的愿景和理念,新战略,伊利集团新的企业文化,新组织,领导人理念,51,战略选择,组织文化,匹配,创新,创新的行为,伊利集团新的企业文化必须和新的公司战略相匹配,52,战略选择,组织文化,创新,开放自由包容支持,伊利集团新的企业文化必须和新的公司战略相匹配,举例,53,伊利集团新的战略目标是建设“中国乳品行业的第一品牌”，其具体内涵是市场价值第一，即保持销售收入、自由现金流和利润的动态平衡,利润,销售收入,单纯追求销售收入第一、利润第一或者是自由现金流第一均不可能创造最大的市场价值只有保持
34、销售收入、利润和自由现金流三个重要子目标之间的有效动态平衡，才有可能实现最高的市场价值,公司市场价值,自由现金流,54,新的战略目标对组织调整提出了相应要求，同时也对新的企业文化提出了要求,伊利新的企业文化要素,战略对组织的要求,战略目标,建设中国乳业第一品牌：销售的快速增长赢利能力的提高,保持对市场的快速反应速度以维持较高的增长水平 提高组织的创新能力以支持产品的持续创新和维持赢利水平 有效地控制成本以提高利润率积极创造协同效应以优化资源配置,速度和效率创新成本意识团队合作,55,目标,现状,调查发现伊利目前企业文化中在尊重个人、接受冲突、客户导向等文化要素上存在明显欠缺，需要在新的企业文化
35、中予以改善,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,评价指标,评价值1）,尊重个人,接受冲突,客户导向,反应速度,包容性,2.99,3.10,3.13,3.14,3.16,对伊利公司现有企业文化的评价,评价中得分最低的5个指标,企业文化现状的总体得分为 3.28分,a,b,c,d,e,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分,56,目标,现状,问卷调查也表明伊利集团目前管理人员在创新能力、正直诚信等方面存在较大差距，需要通过文化改进来促进以上能力的提高,资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析,评价指标,评价值1）,创新能力,正直诚信,专业技能,解决冲突能力,沟通能力,3.46,3.48,3.49,
36、3.51,3.51,对伊利集团管理人员能力的评价,评价中得分最低的5个指标,伊利集团管理人员的总体得分为 3.61分,1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分,i,ii,iii,iv,v,57,根据伊利新的战略和组织以及现有文化特点，罗兰 .贝格建议伊利领导人采用以下核心价值观作为公司文化的内涵,“伊利集团就是伊利人以及他们坚信的核心价值观”,伊利集团核心价值观,58,核心价值观（1）,伊利人爱岗敬业，提倡创新，忠诚诚信， 团队合作，效率， 服务 我们吸引和招聘杰出的、有抱负的，有各种专业技能的管理技术人才我们为员工提供培训和职业发展的机会，我们选拔、提升和奖励员工的主要标准是他们的业绩表现我
37、们坚信公司成功与失败的决定因素在于发挥员工的巨大力量和才能,59,核心价值观（2）,持续成功的唯一道路是不断创新；我们挑战陈规，努力发现新的方法去满足消费者的需求，我们极为重视重大的、全新的产品创新消费者是我们创新的源泉，满足消费者需求的过程应是一个创造和完善的过程伊利人永于探索，敢做别人不敢做的事我们不断进行自我评估，鼓励创造性思维，不断改进工作流程和提高技术研发水平,忠诚/诚信,效率,团队合作,创新,伊利人,服务,60,核心价值观（3）,我们和员工、客户、供应商、政府以及我们生活的社区有着共同的目标，与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方建立和谐友好的关系我们的各个部门之间互相信任、紧密合作，
38、作为一个团队以最大化公司利益为目标，充满自豪地共同取得成功,61,核心价值观（4）,伊利人对企业，对团队，对同事高度忠诚 提倡讲真话， 反对假话，空话、大话、套话。我们始终努力去做正确的事情，我们诚实正直，坦率待人；我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神我们坚信，不讲诚信，其道不正，不讲诚信，其财不远我们在采取每一行动，做出每一次决定时始终坚持公司的价值观和原则；我们坚守并履行我们的承诺，对公司忠诚，对客户真诚，对同事坦诚；,忠诚/诚信,效率,团队合作,创新,伊利人,服务,62,核心价值观（5）,我们以最快的速度对消费者的需求、对外部市场的变化、对公司内部的问题采取有效行动我们积极进取，在
39、工作中争取最高的职业标准，并努力把我们所做的任何事情都做到最好成本是成功之本，省钱就是赚钱节俭曾是我们成功的原因，也将继续促动我们未来的成功提倡务实，反对官僚主义,忠诚/诚信,效率,团队合作,创新,伊利人,服务,63,核心价值观（6）,我们注重与消费者、分销商、供应商之间相互提供优质快速的服务，创造共赢局面我们同时也提倡集团不同部门之间、不同事业部之间、总部与事业部之间、上级与下级之间的相互服务精神，通过服务来提高内部的效率我们应该对所处的社区、城市提供一定的服务，通过积极参与公益活动来服务于社区，提高伊利的社会形象和品牌价值,忠诚/诚信,效率,团队合作,创新,伊利人,服务,64,罗兰.贝格建
40、议伊利集团根据新的战略来确立一系列公司管理原则，并将其作为自己健康向上的企业文化的重要组成部分,专注于乳制品及食品主业是我们的长期发展战略公司必须在赢利的情况下不断扩大增强企业竞争力是我们规模经营的基础我们尊重每一位员工时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识学习和创新是我们成功的基石以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义,伊利集团管理原则,65,1.专注于乳制品及食品主业是我们的长期发展战略,我们公司的愿景是五年内成为最大、最成功和赢利能力最强的中国乳品行业企业；在十年内参与国际市场竞争，并成为世界上领先的食品及饮料集团我们相信，只要我
41、们专注于乳制品及食品主业，我们一定能实现我们的愿景目标我们的业务运作必须围绕这一公司愿景和战略，即在较长时间内专注于乳制品及食品主业。我们将所有资源和人力投入到乳制品和食品主业，我们只做也只争取做促进主业发展的工作；我们抵制任何业务多元化的诱惑,66,2. 公司必须在赢利的情况下不断扩大,创造效益是企业的责任，没有效益就没有企业的明天。我们将在符合我们其他原则的情况下努力获得最大限度的利润我们追求公司整体效益最大化而非局部效益最大化；我们追求公司长期效益最大化而非短期效益最大化；我们不计较一时一地的得失，而重视企业的长期可持续性发展控制成本是我们的成功之本，节俭是我们推崇的美德,67,3.增强
42、企业竞争力是我们规模经营的基础,我们重视全面提升企业内部的品牌管理、营销水平、人力资源系统、物流水平、信息系统建设和资本运营能力我们认识到我们竞争力的差距在于我们的人员技能和管理水平只有在我们的管理水平和技术水平得到有效提高之后，我们才有能力实行规模经营技术研发水平的持续提高是我们企业不断发展的源动力,68,4.我们尊重每一位员工,我们相信每一位员工的能力，并且相信其愿意发挥最大潜力我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标我们珍视每个员工的不同之处我们如实反映个人的工作表现,69,5.时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识,没有危机意识就是最大的危机，沉醉于成功必将导致没
43、落。唯有时时心怀恐惧才可能保持长期的成功，让我们保持虚心、学习的饥渴及足够的灵活我们力求及时地了解客户及其不断变化的需要，我们发展与供应商之间紧密互惠的关系，我们随时关注竞争对手的动向，我们积极分析政府政策对我们业务潜在的影响，我们关注宏观经济发展趋势我们随时准备调整我们的战略，随时准备进行业务和管理变革,70,6.学习和创新是我们成功的基石,我们未来的成功取决于我们现在学到了什么和我们学习的速度。我们向行业优秀企业学习，向我们的竞争对手学习，也从我们所犯的错误里学习我们要进行有效的知识管理，通过培训让更多的人接触到更多的知识学习型企业是一个员工不断追求创新的企业，持续成功的唯一道路是不断创新
44、消费者是我们创新的源泉，满足消费者需求的过程应是一个创造和完善的过程我们不断进行自我评估，鼓励创造性思维，不断改进工作流程和提高技术水平,71,7. 以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好,公司相信每个员工都能识别什么是正确的事情，能够去做正确的事情正确的方式是指按规章制度办事；反对随意、盲目和蛮干的行为我们用最高的道德和职业水准来做正确的事情，我们对照公司内外的最高标准来认真衡量我们的工作表现我们善于从过去的成功和失败中吸取经验教训,72,8. 提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义,做错事可以原谅，但不做事不可以原谅我们以业绩论英雄公平不是平均主义。平均主义是对贡献突出者的
45、打击，对业绩平庸者的迁就,73,C.2内化伊利集团新的企业文化的建议,74,每一次变革都是一次与传统的分离，价值观和态度不改变，人的行为也不可能发生变化；伊利集团企业文化变革必须具备一系列的必要条件,领导人对公司未来愿景的承诺必需的价值观和技能在员工中得到广泛传播企业的每一个决定都是建立在原则基础上的，而不是图速度或便利营造有利文化变革的氛围组织设计是基于提升某种先进文化的基础上的,75,伊利集团企业文化变革的具体方法包括发挥领导人表率作用、人力资源系统调整和企业文化宣传与沟通,76,强有力的、有时甚至有些激进的领导人是文化变革的关键，他们能够促动公司和个人审视他们原有的假设和价值,伊利集团领
46、导人企业文化建设的途径和方法,1. 通过正式的声明来阐释新的伊利企业文化通过有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事 通过重视、评估和控制企业管理符合企业价值观和原则的方面通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）和政策程序的建立 通过确立提升、选拔和招聘的标准,77,伊利集团人力资源系统的相应调整可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的核心价值观和公司原则,提升任职,建议在员工的提升、任职和工作轮换上，将员工是否遵守企业的原则和体现公司核心价值观作为重要标准之一,薪酬调整,建议伊利集团真正建立起以业绩为导向的薪酬系统，以业绩论英雄，进一步拉大
47、工资差距,员工培训,建议伊利集团新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司原则的培训；企业中高层员工应定期参加企业文化创新和变革方面的培训,业绩评估,建议在员工业绩考评上，将员工是否遵守企业的原则和体现公司核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一,招聘标准,建议伊利集团调整公司招聘系统，把是否符合企业核心价值观作为新 员工招聘的标准之一,78,文化传播与沟通是企业文化内化的补充手段；文化传播形式包括英雄人物、物质象征、故事和仪式等,1,2,3,4,英雄人物,物质象征,故事,仪式,文化传播与沟通,79,通过文化内化，新的核心价值观将成为伊利集团的基因和血液；新的企业文化形成后将产生巨大的企业凝聚力，从而形成伊利集团的竞争优势,企业文化,
