1、企业环境分析,时迈企业管理研究中心,什么是环境分析,两种观点企业的 外部或宏观环境行业和竞争条件企业的 内部或微观环境 企业承受力,企业能力,资源力量和弱点,企业竞争力,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型,目录,一、企业外部环境分析行业分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型,宏观环境分析：PEST分析、环境不确定性分析,目的：宏观战略环境分析,通过分析，考察预测与某一行业和企
2、业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据,企业面临的环境层次,企业组织内部,产业环境,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,宏观环境,外部分析,主要外部环境影响（PEST）,政治和法律环境,法 律政 府法 规,企业,技术环境,技术变革速度产品寿命周期新技术构想,经济环境,经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业,经济环境,人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护,Economic,Social,Political,Technology,PEST分析步骤,1、确定四类总体环境对本企业影响较
3、大的环境因素，每类应控制在10个以内以突出重点。2、 按各因素对企业影响程度打分，为企业提供机会打正分，对企业造成威胁因素打负分。3、 按各因素在全部因素中的重要性加权4、 23得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某项决策所面临环境的总分。企业可以事先确定一个可以接受的环境分，若4超过可接受环境分则说明该决策从外部环境内看是可以接受的。,宏观环境方法,间接调查法新闻媒介文献资料会议直接观察法试验法,宏观环境调查方法,宏观环境预测方法（德尔菲法）,将预测内容写成含义十分明确的问题聘请专家，请他们提意见收集各位专家的意见，整理归纳重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止,评估环境不确定性
4、框架,简单与稳定状况,1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂,复杂与稳定状况,1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司,简单与不稳定状况,1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂,复杂与不稳定状况,1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司,简单,复杂,环境复杂程度,稳定,不稳定,环境变化,不,确,定,性,对环境不确定性的处理,内部战略范围选择缓冲与调整方
5、法环境审视,外部战略广告宣传合同方法招纳方法联合方法游说方法,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型,行业分析：1、行业竞争结构分析（波特五力竞争模型）2、行业生命周期分析,产业竞争性分析,替代品（来自其它行业）,关键要素的供应者,消费者,潜在的新进入者,企业间的竞争,波特五力竞争模型,行业新加入者的威胁,进入障碍企业为进入某一新行业所要克服可困难（风险）。退出障碍迫使那些投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。,进入障碍结构性障碍：规模经济现有
6、企业对关键资源的限制行为性障碍：限制进入定价进入对方领域,退出障碍固定资产的专用性程度退出成本内部战略联系情感障碍政府与社会约束,障碍与盈利性,低,高,低,高,退出障碍,进入障碍,替代产品的威胁,新技术的出现满足现有需求的可替代产品消费者行为的变化成本变化到替代品的选择卡式带还是CD机软件饮料,购买商的讨价还价能力,购买商集中、并大量购买购买产品占购买商全部费用中很大的比重从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿自己生产产品购买商掌握供应商的充分信息,供应商讨价还价的能力,供应者的集中程度供应品的可替代程度
7、供应商对企业所处行业构成前向一体化的威胁信息掌握程度,供求：力量平衡,现有竞争者之间的竞争程度,有众多势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业种的总体生产规模和能力大幅提高竞争者在战略、目标以及组织形势等方面千差万别行业的生命周期对企业的影响行业的退出壁垒程度,企业视角：对策,行业生命周期分析,朝阳,夕阳,行业阶段：特点,产品寿命周期各阶段中的成功关键因素,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析二、企业内部环境分析三、内外环境综合分析：SWOT模型,行业内部结构分析：1、市场结构的衡量2、市场结构与竞争3、产业内战略群体分析
8、4、竞争对手分析,1、市场结构的衡量,市场结构市场中公司的数目和分布方法一：N公司集中度比例市场中N个最大的公司的市场占有率。通常用销售收入来衡量。集中度曲线：由表示最大的1家、2家、3家直到最大的n家企业的产出占市场总产出的累积份额的点所组成的曲线。,集中度曲线,100,50,累计的市场份额,4,8,厂商数量,A,B,C,A的集中度高于B和C ，B和C之间没有比较明确的结论。,赫芬达尔指数（Herfindahl index）,含义：市场中所有公司市场份额的平方和。计算赫芬达尔指数时，一般只考虑市场占有率大于10%的企业。在其他条件不变的情况下，集中度曲线向上越陡峭，集中度指数的值越大。赫芬达
9、尔指数比N公司集中度比例提供更多的信息。,2、市场结构与竞争,完全竞争市场,市场上有无数的买者和卖者同一产业中每一个厂商生产的产品是完全无差异的厂商进入或退出一个产业是完全自由的市场上的每一个买者和卖者都掌握与自己经济决策有关的商品和市场的完全信息。 企业只能按边际成本定价，没有任何经济利润。,垄断竞争市场,一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。纵向差异（Verticai Differentiation）：所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的或偏好次序是一致的。横向差异（Horizontal Differentiation）：由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格
10、相同）与特定消费者有关。产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些市场权力，即价格超过边际成本。,寡头垄断市场,含义：少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的市场组织形式。传统的经济学不能很好地揭示寡头垄断市场上定产定价行为的本质，因它认为厂商个人的决策，就是在给定价格参数和收入条件下，最大化自己的效用。而随着博弈论的推广和运用，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策以及这种决策的均衡问题日益受到广泛的重视，博弈论对寡头垄断市场的定产定价行为研究的两个基础模型：库诺特产量竞争模型、伯川德价格竞争模型。,库诺特产量竞争模型,只考虑两个厂家的市场，分别为厂家1和厂家2，他们生产相同的商品，所以他们
11、的索价一样，每个厂商关键的战略是怎样确定其生产数量Q1和Q2，他们是在“市场出清”的条件下定价，消费者愿意购买的产量为假设两厂家的总成本函数分别为： 市场的需求函数为：库诺特均衡产出 和 ，和均衡价格 应满足下列条件：（1） 是市场出清时的价格，（2） 是在厂家2预测厂家1的产出水平为 时，它的利润最大化时的产出。（3） 是在厂家1预测厂家2的产出水平为 时，它的利润最大化时的产出。,库诺特产量竞争模型,厂家1猜测厂家2产量为 时，确定自己的利润最大化产出为 厂商1的利润表示为： 若满足利润最大化，厂家2猜测厂家1产量为 时，确定自己的利润最大化产出为 厂商2的利润表示为： 若满足利润最大化，
12、联立求解得：均衡价格是￥40，每个厂家的均衡利润是￥900行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。,库诺特产量竞争模型,行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。,库诺特产量竞争模型,45,45,曲线 是厂家1的反应函数，表示对厂家2的任一产出水平 ，厂家1的利润最大化产出,伯川德价格竞争模型,含义：每个厂家在给定其他厂家价格选择的情况下，决定自己利润最大化时的价格。条件：假设 需求为：均衡产出： 解释：若厂家1认为厂家2的定价是
13、$40，那么他不会定同样的价格，而是稍低，如$39，就会占领全部市场，结果为： 厂家1的利润为$1769，远远高于价格为$40时的利润水平$900 当然厂家2也同样会索低价于厂家1，只要两家的定价超过边际成本，其中任何一个厂家都有动机通过比另外的一个厂家稍微低的定价来垄断市场。因为厂家的产品时完全替代的，两个厂家间的竞争足以使得均衡解与完全竞争情况下的结果一致。,产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型,当厂商的产品有水平差异时，厂家并不会损失所有的业务。考虑在市场中的两个厂商，他们的需求函数分别为： 假设每一个厂商具有相同的成本结构，边际成本为每单位$10厂家1的反映函数：在对竞争对手定价作出
14、预测的情况下，实现利润最大化时的最优定价。同理厂家2的反应函数求解得伯川德竞争模型的均衡价格：两个均衡价格都超过了边际成本，表明产品差异性减轻了竞争。,产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型,$45,$38.67,$54.67,$25,厂商2的反应函数,厂商1的反应函数,厂商1的反应函数表明对于厂商2的任何价格它的利润最大化价格。,完全垄断,含义：整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。 “垄断力量就是能够无约束地进行活动的能力。”反垄断经济学家弗兰克 费雪条件：（1）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售产品（2）该厂商生产和销售的产品没有任何相近的替代品（3）其他任何厂商进入该市场都极为困难或
15、不可能事实上，只要厂商的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不超过30% 40%，厂商就有了垄断力量。以上两模型条件为例，垄断利润为 对垄断的不同认识：反垄断、不应反垄断 哈罗德 德姆塞茨（Demsetz,H.)高价位和高利润并不必然地证明政府阻止垄断和阻止垄断形成的努力是合理的。,产业 战略群体分析,战略集团一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业这种分析方法介于行业分析和企业分析之间目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质战略集团分析的作用了解集团间的竞争状况了解集团间的“移动障碍”了解战略集团内部企业竞争的着眼点预测市场变化或发现战略机会,产业内战略群体分
16、析,用于识别战略群体的特征有：,1、产品差异化程度2、各地区交叉的程度3、细分市场的数目4、所使用的分销渠道5、品牌的数量6、营销力度7、纵向一体化程度8、产品服务质量9、技术领先程度,10、研究开发能力11、成本定位12、能力的利用率13、价格水平14、装备水平15、所有者结构（独立公司或母公司的关系）16、与政府、金融界等外部利益相关者的关系17、组织的规模迈克尔 波特竞争战略,战略群体分析：step1,确定变量，勾画战略集团,地区覆盖程度%,100,营销力度（营销成本/销售额）,15,80年代的食品行业,C3,B2,A1,A3,0,战略群体分析：step2,地区覆盖程度%,100,营销力
17、度（营销成本/销售额）,15,划分区域，明确移动障碍,80年代的食品行业,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本低；本地的知识和制度,A3制造过程相关知识；品牌的忠实性；本地知识；营销能力,B2生产成本低；技术先进；专有方面法律知识；零售商转移成本高,A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销和组织能力,0,战略群体分析：step3,地区覆盖程度%,100,营销力度（营销成本/销售额）,15,战略区间分析,80年代的食品行业,C3国家性自有品牌供应商,C2地区性自有标志供应商,C1跨欧洲自有品牌供应商,B3国内较小品牌,A3国内主要品牌,B2地区性品牌,A2地区主要
18、品牌,A1跨国著名品牌,B1跨欧洲品牌,0,4、竞争对手的分析,竞争对手的长远目标 经营单位的目标、母公司与经营单位的目标竞争对手的假设 竞争对手对自己的假设 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力 核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力,外部因素评价矩阵（EFE）,EFE（External Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价外部环境信息。步骤： 1、列出外部分析过程中确认的关键外部因 素，分为机会和威胁2、给每个因素赋予权重（01）3、按企业现状对每个因素评分（1 4分）4、求出每个因素的加权分数：分值权重5
19、、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数,EFE实例,评分说明：4很好，3超过平均水平，2平均水平，1很差,竞争态势矩阵（CPM）,CPM（Competitive Profile Matrix):确定企业主要竞争者相对于企业 的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型,企业内部环境：职能分析,职能领域能力分析,跨职能的综合能力分析,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业
20、内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：SWOT模型,企业独特竞争力分析：资源与能力,竞争优势和价值创造,五种竞争力模型的前提是：产业结构是公司盈利的重要决定因素竞争优势：赚取比同行更高利润的能力David Besanko 竞争优势框架,公司的价值创造,创造价值的构成,B每一单位的商品对消费者而言的价值P代表商品的货币价值C商品成本,从价值角度看待竞争优势,创造的价值高于竞争对手，则在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势获得竞争优势的两类途径第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势第二类：通过相同或更高的成本（C），达到更高
21、的B，来获得产品的差异优势注意：价值创造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性,资源,资源企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。MEI19世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料（Material），20世纪主要来源于能源动力（Energy），21世纪主要来源于以信息为载体的知识（Information）。,企业独特竞争力分析,含义：企业超越竞争对手并能获得较大利润的能力特征：稀缺性难以模仿性 实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、规模威慑性持久性获利性替代性优越性,企业独特的竞争能力分析,独特竞争能力：使企业
22、获得超过竞争对手，并获得较大利润的能力独特竞争能力的来源：企业所具有的资源（有形、无形）&企业的能力资源能力的条件：必须是独特和有价值的能力来自组织结构和控制系统区别资源与能力一个企业可能具有独特而有价值的资源，但除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力,竞争优势框架,资源企业产品生产 的投入,能力对一组资源的 整和,竞争能力一种战略能力,一般的资源与能力非战略性的资 源与能力,是否满足持久竞争优势的标准？,整合,是,否,目录,一、企业
23、外部环境分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析三、内外环境综合分析：SWOT模型,企业内部环境分析方法：1、经验曲线2、价值链分析,1、经验效益分析,经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。经验指到目前为止的累计产量或服务量学习率：经验番一翻时，产品成本降到原单位成本的比率。,数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq-现时的经验n-以前某时的经验Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数，取决于学习率,经验效益的来源,20世纪60年代，美国Boston Consulting Group（BCG）来源劳动效率的提高劳动分工与
24、重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效的利用资源,常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数,经验曲线的线性化方程Cq=Cn(q/n)-b lgCq=lgCnb(lgq lgn),单位成本,经验,经验曲线的战略意义,处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略拥有价格主动权和成本主动权相同的成本起点和学习率相同的学习率加快学习过程,基于经验效益的成本领先战略,内向型战略：成本价格战略以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素能被市场所接受为前提，假定竞争来自于产品价格关键因素：获得较高的市场占有率较高的市场占有率较高的经验水平较低的
25、成本优势较高的投资收益率以经验效益为基础的趁本效率战略，需要时刻注意顾客、市场需求的变化，兼顾有效性和灵活性。,2、价值链分析,价值链分析最早由Michael E. Porter教授提出价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成企业就是一组价值链！,典型的公司价值链,行业的价值链体系,上游价值链,公司价值链,下游价值链,公司内部的活动、成本和利润空间,资源使用与控制的价值链分析,价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉确认支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种
26、活动之间的联系明确价值系统内各项活动之间的联系,内部因素评价矩阵（IFE）,IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价内部环境信息。步骤： 1、列出内部分析过程中确认的外部因素 2、给每个因素赋予权重（01） 3、按企业现状对每个因素评分（1 4分） 4、求出每个因素的加权分数：分值权重 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数,IFE实例,评分说明：4重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点,目录,一、企业外部环境分析宏观环境分析行业分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法
27、,三、企业内外部环境综合分析：SWOT模型,战略匹配：S W O T 模型,企业内部资源,企业外部环境,SWOT 分析的关注点,有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购,没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏,服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与
28、并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路,强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化,SWOT分析程序,环境扫描找出机会与威胁,评价企业的长处与短处,将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析,开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想,这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？,开发这个战略构想使之成为企业战略,否,是,案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,本章小结,企业外部环境分析宏观环境分析：PEST行业分析：波特模型行业内部结构分析：行业结构度量、四种市场类型,企业内部环境分析企业内部环境：各职能部门分析企业独特竞争力：资源与能力企业内部环境分析方法：经验曲线、价值链分析企业内外环境综合分析：SWOT模型,
