1、有效管理与企业增值,学习内容,企业面临的挑战与问题为什么要加强规范化管理解决之道-构建职业化管理平台如何进行有效管理, 现有经营能力与企业发展规模升级不相适应的矛盾 现有管理水平与企业高速发展不相适应的矛盾 现有员工队伍与企业目标实现不相适应的矛盾,共同面临的矛盾, 新的利润增长点和持续发展战略 依靠内在管理的常规运作 稳定发展的员工队伍,企业面临的挑战,一、影响业绩与效益的难点 经营规划与计划难 （战略决策与策略制订） 人才选拔、使用、培养难（选才、用才、育才） 财物配置与管理难 （优化与增效）,共同的难点与困惑,二、影响经营管理运作的难点 决策难谁来决策，如何决策 （决策机制） 推动难谁来
2、推动，靠什么推动 （组织机制） 执行难依据什么执行，执行得如何（行为机制） 评估难谁来评估，好坏又如何 （奖惩机制）,三、影响企业文化建设的难点 确立企业文化之魂难企业精神、经营理念、 服务宗旨、质量方针等价值体系 建立企业文化生态难企业CI战略、企业环境、 企业文化形式、企业品牌形象等 形成企业文化凝聚力难理念文化、环境文化、 组织文化、制度规范文化、服务文化等综合影 响力与向心力,一. 重业务轻管理二. 有想法无办法三. 有做法缺系统四. 有系统难执行五. 有执行无说法（评估）,共同的“？”,六. 管理的价值在哪儿？七. 我们有精力去做管理吗？八. 没有管理不是照样赚钱吗？九. 管理是管理
3、者的事，与我有关吗？十. 管理不就是让人干活吗？,共同的“？”,管理为何物？ 管理与效率（效益）有何关系？ 如果你是一个管理者你该干什么？ “管理”能为企业的增值有效服务吗？,对“？”的反思,创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段重点目标 生存 成长 稳定 完善规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化组织形式 直线制 直线职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核 系统考核和 加制度 和奖励制度 团队奖 励,企业生命周期各阶段组织特征, 做买卖 - 做产品
4、做生意 - 做概念 做企业 - 做品牌 做事业 - 做人,做公司四境界经营管理观念,1.技术更新快 2.市场成长快3.竞争速度快4.人员流动快 5.资金周转快6.干部提拔快7.公司注册快8.公司倒闭快,基础建设慢,八快一慢,股份相对集中；创业者出身技术 ；家族气氛浓厚；老板一人说了算 ；决策随意性大；老总掌握大客户；完全采用人治管理；精于经营而不善于管理；精于战术而不精于战略；精于做买卖而不善于做企业；,存在的问题,高级人才缺乏认同感； 新老创业者利益冲突；干部快速提拔；人员流动太快； 员工感觉“疲惫”；技术型干部多；经理很少做管理；干部队伍年轻；,存在的问题,发展方向不清楚没有战略规划治理结
5、构没建立组织结构滞后职能职责不清利益机制乏力规章制度不全目标计划不明,考核标准不准 检查监督不力奖惩兑现不公激励手段单一多头领导很多上下沟通不畅横向协调不顺 越级指挥常见,存在的问题,物质基础：小利益共同体大利益共同体;经营理念：单求成长速度相对稳定持久;管理模式：人治管理模式法治管理模式;追求目标：高度风险企业现代规范企业,经营管理的跨跃,解决之道构建职业化管理平台,为什么需要提升管理平台？为什么管理平台需升级?为什么原来平台不高照样发展？为什么管理才能保持核心竞争优势？,为什么需要提升管理平台？,游击队正规军游击战阵地战小作坊大公司 人治法治(文治)感性管理理性管理经验管理平台规范管理平台
6、,为什么需要提升管理平台？,经营竞争需要各种资源人、财、物、信息、技术是主要资源单个资源形不成竞争优势多种资源配置起来才能形成竞争优势管理就是这种配置技术管理决定资源配置是否合理、高效管理是最稀缺的资源,为什么管理才能保持核心竞争优势？,中国总经理的困惑- -美国总统的潇洒,同是“老总”,董事长做总经理的事；总经理做部门经理的事；部门经理做员工的事；员工做秘书的事；秘书做董事长的事；,自动降级的尴尬,放权？不放心！收权？太费心！一放就乱，一抓就死,老板的心事,不是放不放的问题而是怎么放的问题如何放权又不失控？-老板的心愿,老板的心愿,1、能力型管理向组织型管理转变2、权力型管理向机制型管理转变
7、3、经验型管理向知识型管理转变4、原则型管理向细则型管理转变5、求贤型管理向培养型管理转变6、性格型管理向人格型管理转变 7、投入型管理向效益型管理转变 8、单一生产型管理向综合资源型管理转变,管理的变革,经营之道，贵在用钱，用钱要知钱性；管理之道，贵在用人，用人要知人性；人性本善？人性本恶？,经营与管理,融资-融资战略-融资成本最低；投资-投资战略-投资回报最高；经营-竞争战略-投入产出比高；管理-管理策略-公平与效率；,企业价值链,股东-为谁打？董事会-怎么打？经理班子-具体作战,法人治理结构,产权结构；治理结构；资产结构；组织结构；人才结构；产品结构；,结构化的力量,发展战略管理机制管理
8、模式管理规范 管理能力,管理平台五步法,运营方向,运营政策,运营结构,运营标准,队伍素质,决策管理；人财物资源（要素）管理；产供销活动（运作）管理；,管理运作,投入,产出,文化理念平台,发展战略,组织管理平台,员工素质平台,人力资源管理,财务管理,营销管理,生产管理,研发管理,行政管理,信息管理平台,采购管理,管理平台模式,功 能,流 程,表 单,结 构,制 度,机 制,决策机制；股权设计；目标管理；绩效考核；薪酬设计；考核,A类系统流程；B类系统流程；A类专项流程；B类专项流程；,战略规划；职能设计；职能分解；职权设计；职位描述；,组织结构设计；部门设计；职位设置；,基本制度（一级职能制度（
9、二级作业制度（三级,各种管理应用表单,管理系统示意,管理平台构建过程示意,目标：建立以责权利为基础的管理体系,责,权,利,人,管理机制,事业共同体,利益共同体,命运共同体,结成共同体,担心变革产生的副作用担心变革威胁本人的职务地位和权力担心变革冲击已经掌握和习惯的工作方法担心变革冲击已经熟悉的业务知识 担心变革威胁自己的工作安全因循守旧的心理在作怪,管理平台推动的阻力,倡导变革的人推动变革的人希望变革的人等待变革的人反对变革的人,变革中的人群,决策层思想高度统一深入的沟通，中层的大力支持广泛的宣传，全员的积极参与备选方案大力度的培训，推动观念变革与技能提高大胆起用适应变革的年轻干部善后措施对变
10、革不同态度的人采取不同的措施,如何降低变革阻力,教教育培训、更新观念、提高技能、统一思想 带领导带头、以身作则、勇于示范、树立威信 查不断检查、定期考核、发现问题、及时纠正 奖以奖为主、以罚为辅、赏罚严明、奖惩适度 严有章必循、违章必究、严格要求、决不姑息,贯彻执行五字秘诀,固有观念与新型观念；已有习惯与新的行为；业务推进与管理推进；管理规范与管理创新；现实效果与长期效果；推动主体与顾问辅助；,正确处理几种关系,角色定位 技术专家 管理专家领导理念 人治思想 法治思想领导心态 投机心态 持久心态成熟程度 业余选手 职业选手商业运作 战术专家 战略专家,企业领导自我变革,组织角色转变职能职责转变
11、工作技能转变团队驱动转变评价标准转变自我实现转变,管理者角色转变,1、“识”为行导管理观念的转变与创新 2、“专”为业本管理知识与技术的专业 化与科学化3、“精”于运作管理运作的严谨与精通,管理转变的要求,4、“行”成于思管理实践的反思与总结 5、“业”精于勤管理实践不断尝试与完善6、“功”在熔炼管理人格的培养与锻造,管理转变的要求,管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合,管理是什么,管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色！,管理的作用,权利,职责,明确业务流程,目标,规范操作程序,(总经理),(主管),(部门经理),(员工),目标一致 全员奋斗定位
12、清楚 责权利分明岗位不同 责任有别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业,目标管理坐标系,让我们每个人都认清工作目标 明确任务让我们每个人都知道该做什么 履行职责让我们每个人都高效地工作 规范行为让我们每个人都相互协作 形成合力,管理为经营目标实现提供保障,让所有的人都站好自己的岗位 演好角色让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程让所有人都了解行动的程序 明白规则让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律,管理为目标达成提供支持,让大家都有舒心满意的工作环境 营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提让大家都有继续获得培养成长的机会 提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力凝
13、聚价值,管理为经营目标赢得提供服务,一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子”,管理者的价值,决策与计划 执行与控制 沟通与指导,出点子、想办法、用好人,管理者该干什么,过程管理三要素,有序 使活动有序 规范 使行为规范 效率 使工作高效 利益 使利益最大,过程管理的基本目标,没有过程，也就没有达到目标的可能 过程就是由每个环节、步骤、时间、行 动构成的 计划是“对所追求的目标及实现目标的 有效进行设计”,过程设计，你做了没有？,一. 有明确的具体目标二. 有明确的时间期限三. 有明确的过程和步骤四. 有明确的主责人/协办人和有关职责五. 有明确的资源/条件要求六. 有
14、明确的衡量标准,你的计划是否符合要求,胸无成竹：做看不清，想不明的事 无的放矢：做缺乏具体目标的事 抓小放大：做没有轻重缓急的事 事倍功半：做重复和无效率的事 似是而非：做无可衡量、难论优劣的事,我们常犯的错误,按照目标,依据计划,明确责权利,按程序与标准,调整与改进,达成有效结果,执行：用正确的方法做正确的事,一. 执行“自由化”、“随意化”二. 执行不到位、不严格三. 按旧习惯、旧方法做事四. 执行好坏无说法五. 执行不以身作则、身先垂范,应避免的问题,一. 说到做到，言行一致二. 没有规矩无以成方圆三. 不积跬步无以致千里四. 严于律己，以身作则,执行的启示,控制与计划是一把剑的双刃 控
15、制是管理过程的关键环节 没有控制就难以达到预期目标,控制是成功的保障,一. 什么能最好地反映本部门的目标？ 二. 各目标未能实现时，什么能最好地展示给我？ 三. 什么能最好地衡量那些关键的偏差？ 四. 什么将告诉我谁对这些失败负责？ 五. 什么样的标准其成本最低？ 六. 根据什么标准可使信息的获得更经济？,选择控制重点,PDCA 控制过程,一. 整体性：一是组织全体成员的职责与任务； 二是控制的对象是组织的各个方面。 二. 动态性：适应内外部环境与条件的变化，提高适 应性与有效性。 三. 对人的控制并由人执行控制：首先是对人的控制。 四. 提高员工的工作与自我控制能力：不仅仅是监督， 更重要的
16、是指 导和帮助。,控制的特点,控制始于工作标准的建立。标准就是所期望的业绩水准，它构成了控制过程的基础。没有标准，控制就成了无目的行动，不会产生任何效果。 计划、标准、控制与目标的关系图,控制是一个系统,没有目标与计划，没有程序与标准，没有职责与时间，执行毫无意义！有了目标与计划，没有严格的执行，一切将成泡影！有了程序与标准，没有严格的执行，一切将无质量！有了职责与期限，没有严格的执行，一切将无结果！,应当记住,通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划 进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。 通过指导、解决问题、鼓
17、励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献，给予鼓励。,沟通指导激励,保持团队的注意力集中在关键性的目标 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境,领导的意义,辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工 以身作则 肯定和奖励贡献,领导的行动方式,分享信息 将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰 在“双赢”的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变 鼓励合作,辅导计划的执行,主持例行性回顾会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果,审核进度,提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有
18、问题的员工 征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见,给予并寻求回馈意见,这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触,支持与栽培员工,开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好 言行要一致,以身作则,庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就 让每一个人的贡献有目共睹,肯定及奖励贡献,对员工而言被关心 沟通的渠道建立信任,对你而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题,与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观观察工作的进展 给予和接受回馈意见传达有价值的讯息 引导他们把事情做对请教和回答问题,走动式管理的好处,走动式
19、管理,从成果与过程两方面，评估一个项目或计划在工作与员工两方面达成持续性的改进与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人研究并拟定出改进自己管理水平的计划,评估工作成果与执行过程,经理,计划,组织,领导,例行管理1,控制,例行管理3,例行管理2,例行管理4,领导作对的事,管理把事作对,经理人的工作,高,职位,低,领导,90%,管理,60%,时间分配,经理人的工作时间管理,目标: 注重效果、界面、动力、学习的组织大道理:目标行动协调应变学习修正方法结果新目标再行动大实话: 痛痛快快把该干的事干好做什么: 改造你的组织能动的倾向 改造你的机制能动的方式 改造你的员工能动的载体 改造你的头脑能动的前提,现在就
20、做,用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）降低成本，控制风险优化资源，创造价值,管理为我们带来什么,学会管理是你成功的开始，管理，从我做起，从现在做起,假若你想成功,管理升级是人治 法治的过渡；管理升级是风险企业 现代企业的过渡；管理升级是小命运共同体 大命运共同体的循环；管理升级是持久战,而非歼灭战；管理升级是寻求速度与稳定的平衡；管理升级首先是最高领导人(群体)的观念.意识上的兑变和升华；,给创业领导人的话,公司面临的问题是普遍存在的； 解决这些问题是要付出代价和艰辛努力的； 解决问题离不开规范化管理； 企业需要提升管理平台,人也需要提升素质平台,渡过 规范化管理的阵痛期,自己也将在升级换代中升华； 不要为问题而抱怨,而要为方法而努力； 一切变化从内心开始,一切行为从自我做起；,给全体员工的话,谢谢大家,
