1、1广厦梦想 打造联合舰队目前中国多数成功的房产企业大都不是战略性的成功，而是机会性的成功。 随着国家宏观调控力度和决心的加大，房产市场运行规则更趋向制度化与市场化；消费者对房产需求的逐渐理性化，房地产市场供求关系方面不断发生变化，引起了国内房地产企业之间的竞争加剧；WTO 过渡期结束后，海外资金和开发商进入中国房地产业的成本大大下降，将导致海外的开发商抢滩中国房地产市场，从而形成中国房地产市场的全球化竞争格局。所有种种因素表明房地产全行业从“暴利时代”迅速转入“微利时代” ，利润水平向价值回归，市场逐渐走向规范。房地产市场将在未来的两到三年将进行彻底的洗牌， “财富神话”的时代也即将结束。 根
2、据华盟文化的数据研究，在欧美等发达市场经济国家，房地产产业企业中很少存在目前国内这种以“暴利”为经营特点，不做什么物质劳动和增值服务的房地产开发经营企业。房地产产业企业基本由两类企业构成：一类是房地产生产建设企业，这是国际意义上的建筑生产企业。这类企业如同国内的工业企业一样具有完备的房地产原料采购、营造和销售功能，是房地产的真正生产者和开发者；另一类是房地产服务业，由不动产抵押银行、房屋信托投资公司、不动产投资基金、房屋租赁经营、房屋中介代理、房屋开发创意策划、房地产价值评估、产权代理、物业管理、IT 服务等行业构成的房地产服务业体系。从欧美发达国家来2看，房地产开发企业大都是建筑企业，建筑业
3、由于其生产率上升快、收入弹性高、产业关联性强等特性，成为国民经济的最重要的支柱产业之一。所以在某种意义上来说，广厦的发展值得我们去探讨和研究。 广厦的模式选择 20 年前，广厦集团只是浙江东阳一家规模并不大的建筑公司。上世纪 90 年代初从开发金华、义乌的房地产项目开始涉入房地产行业。1997年， “广厦”成为“中国建筑业第一股” ，楼忠福提出了“跳出建筑做建筑” 、 “投入资本换身份”的新思路，开始大踏步走向国内大中城市。开发了在全国房产界比较有影响力的杭州万安西苑、南苑、西湖时代广场，天都城，上海福楼望邸，南京四季经典，重庆广厦经典等房地产项目。成为在全国颇有影响力的“浙江房产三剑客绿城、
4、广厦、南都” 。 经过十来年的发展， “广厦”相继建立了以上海为中心的华东基地、以重庆为中心的西南基地、以西安为中心的西北基地、以北京为中心的华北基地、以南京为中心的外经基地，一个以广厦股份公司为旗舰、各大建筑(房产)基地相互独立又相互呼应的“联合舰队” 。 目前中国多数成功的房产企业大都不是战略性的成功，而是机会性的成功。从土地转让非透明化到银行地产信贷执行的终极责任人缺位，曾经造就了无数个房地产财富神话。不过随着国内房地产业服务分工细化，融资渠道多元化加速以及产业竞争环境透明化程度加深，仅依靠优势的人脉资源是否能够再续财富奇迹很值得怀疑。要打造出房地产业界3的航空母舰，必须对国内房地产发展
5、趋势进行深入研究，同时借鉴先行国家和地区房地产企业的发展模式。 一种是香港模式，典型的香港房地产企业发展模式是拿地一盖房一销售一物业一条龙滚动开发的模式，做“全能开发商” ；简单地说，就是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成。香港模式对内地房地产业发展的影响相当深远。一方面，内地的房地产开发是从深圳引进，然后经过海南炒作，再进入内陆，较早地主导了国内的房地产市场：另一方面，香港房地产巨头杀人内地市场后，基本上沿袭了香港运营模式，成为很多内地公司效仿的对象。然而，事实证明：很多完全照搬香港运营模式的内地企业，却面临资金、管理方面的诸多问题。 还有一种是美国模式，主
6、要体现专业细化与金融工具特点。专业化：美国模式强调房地产开发的所有环节由不同的专业公司来完成，投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立。高度的专业化细分，加上发达的不动产金融是美国模式的最大特点。金融工具多样化：在美国，融资方式除银行提供贷款外，还有退休基金、不动产信贷等多种金融工具。由专业性房地产运作机构发起并管理的房地产产业投资基金，与银行、股市这两大融资渠道可以相提并论。伴随着房地产行业的繁荣，房地产信托、类基金式的房地产投资公司、房地产私募基金等多种金融工具应运而生，譬如 REIT(雷特)这种不动产投资信托将大众分散的资金通过信托集合成一个公司，通过税收减让促进民间的参与，投入长期物业
7、经营，从而获得稳定收益。全民投资参与化解了资金高度集中带来的危4险，也容易抵御由经济周期带来的风险。 在广厦打造联合舰队的过程中，无论是香港模式也好，美国模式也罢，能够经受住中国市场考验并能够持续发展下去，才是真正的好的发展模式。 广厦的多元化思考 当广厦发展为投资管理公司时，企业的经营呈现混合多元化，企业经营进入了一个新的阶段。广厦目前的主要产业包括建筑、房产、文化传媒、能源、旅游、教育、医疗等，成员企业 100 多家，员工 6 万多人，市场遍布全国 30 个省市及海外。 广厦集团一直以建筑和房地产为主导产业，但是建筑业的利润已经十分微薄，房地产市场已由快速增长转为平稳增长，传统盈利模式的竞
8、争力开始弱化。从企业内部情况看，这几年企业的发展很快，资产增加到 140 多个亿，市场遍及 10 多个国家和地区。企业管理的链条拉长，管理的成本增加，市场风险也在增大。企业规模发展到一定阶段后，外有压力，内有动力，企业的增长模式发生了变化，企业必须及时调整发展战略，寻找新的突破点，才能打开新的可持续发展通道。 从目前广厦各个产业投资来看，主要依靠企业的竞争战略，从利用产业价值链的优势寻找机会进入房地产，打造跨产业的产业链运动。到目前以房地产为核心，通过打通建筑、物业、酒店等上下游产业价值链，从“价值链整体运行效率”中谋求更多的利润来源。把“产品经营”加5“资本运作” ，通过广厦自身的管理经验当
9、作“产品” ，再借助资本的杠杆，进行产业投资，同时利用新产业投资政策与资源优势来反哺主业，走上资本运作的道路。这种买卖“经营产品” ，必须建立在广厦集团“管理模式”的整体提升或变革的基础上，不然很难带来整个经营管理体系的结构性改变，也不会引起“核心竞争能力的提升” ，只是产业实体外延的简单叠加。最后的结局是，发展一个子产业或企业，这个子产业或企业就是集团资本战略性财务投资，然后进行“企业贸易” ，也许这里面存在“资本运作”的超额利润。 目前广厦各企业之间主要以资本为纽带建立联合体，事实上这种企业的投资过程及资金链的建立非常简 单，资金链就是一个简单由母公司到不同子公司的单行道，而后各子企业各求
10、多福。李嘉诚和记黄埔控制的七大产业，通过建立蜘蛛网式互补性的企业间资金链，来大幅降低整体企业的盈利波动率，维持整体企业的稳定成长。 从前些年的流言蜚语，到 2006 年广厦的公开显示，110 月，整个公司比去年同期增长了 23。其中建筑业同比增长了 25，新承接工程200 亿左右，完成了全年任务的 90，在国际业务一块，在阿尔及利亚在建工程量 10 个亿，等着承接的还有 48 个亿；房地产已全部顺利启动，包括南京、西安、合肥、杭州，各个房产项目都开始进入销售阶段，2007 年可以正常地加快开发加快回收，广福医院 2006 年估计收入可以到1 个亿，投了 2 亿多的舟山能源，土地征用已经完成，1
11、000 多亩拆迁已经搬开，正在进行圈垦。在一定的程度上说明广厦多元化的发展，在经历了三年磨难，曙光开始显现。但怎样来保持持续发展？还有待探索。 6产业的多元化没有对与错，只是看企业在怎样的环境下用怎样的手段实现怎样的目标，把多元化变成一个有机的组合。以及是否具备核心竞争能力而不是短暂的比较优势，来支持企业的多元化的业务战略系统。广厦的变革发展 华盟文化进行的大量案例研究表明，目前中国大部分企业面临的主要问题是自我否定和创新。目前大部分企业面临的最主要的问题是什么?我们把它归纳为“以老板战略为驱动力”的机会型发展向“以制度、文化为驱动力”的管理型发展型转变之间的问题。 近段时间在各媒体除楼忠福高
12、调复出常见报端外，就是广厦的变革调整，这是楼在沉寂几年后对广厦未来发展深刻思考后的结果。广厦最近的变革，包括建立新的管控体制，组建区域集团以及推行经营层持股。广厦将原来的垂直管理转变为区域管理，就是在适当地区设立区域集团，原本在这个区域的广厦建设、广厦房产和广厦传媒等所有相关的广厦系资产都划归这个区域集团。同时进行股权调整，总部控股区域集团，区域集团控股各个成员企业。 以前广厦集团与各子企业之间是线性控制，现在的线块结合；线是专业化管理，块是系统资源的整合和有效利用。这种采取事业部制调整的结果可以起到明确责权利、资源的整合运用、专业化的管理等效果。目前广厦控股已经组建完成 5 大区域集团，5 家区域集团分别是东兆长泰、7上海明凯投资有限公司、安徽泽地投资有限公司、江苏广瑞投资有限公司和陕西时迈投资有限公司。 从广厦的变革中我们有理由相信中国企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的新阶段，而一个公司持续发展的进程是以制度和独特文化的建立、巩固为标志的。在这样一个持续化进程中，并不是那些高喊与“撞运气”决裂的企业家才能推动企业的制度化、持续化。相反，将企业的制度化、规范化建立在利益对抗和协调下，可能更加现实和有效。
