1、想一想你曾经接受过的最重的表扬是什么。让这一记忆在你的脑海中重放一下。这一赞扬是否让你更加积极？更有工作效率？它是否改变了你看待工作的方式？ 现在，想一想对于员工的出色工作你是如何表扬的。你给他们的表扬是不是你想要得到的那样？如果不是的话，难怪他们大多数没有尝到被充分赏识的滋味。 根据盖洛普对 30 个行业 10,000 个工作小组的分析，进行表扬时，个性化是关键。要想表扬有意义，必须按照受表扬者而非表扬者的喜好量身定做。许多人喜爱实际的奖励或奖品，也有些人更易被言语和承认打动。有些人想要在大庭广众受到赞美，而其他一些人更喜欢从他们敬重的人那里得到比较安静的、一对一的表扬。 不知道如何将表扬个
2、性化？就向你的员工问这样的问题： 你喜欢谈论什么爱好或兴趣多一些？ 什么最能增加你的积极情绪？ 你最喜欢从谁那里得到赞誉或表扬？ 你最喜欢什么类型的赞誉或表扬？你喜欢公开的还是私下的、书面的还是口头的，或是其他种类的表扬？ 什么形式的表扬最能激励你？你是喜欢礼券、竞赛胜利的头衔、一个有意义的便签或电子邮件，或是其他东西？ 你接受过的最重的表扬是什么？ 除了个性化，表扬还应当名副其实。只是设一个当月员工的奖项就指望激发起你的员工，这是行不通的。领导和经理必须确保这个奖励项目不会变成“轮流坐庄” 。如果发生这种情况，每个人到了一定时候就会得到这个奖项，哪怕他们根本不应得到。 最后，详细具体的表扬效
3、果才最好。不错，告诉某人“干得很棒！” 会有点作用，但是告诉他，“投标书做得很好！ ”或更进一步，“投标书第三部分的图表你做得很棒！”，则会更有意义。 所以当对员工的成果进行表扬时，要尽可能做到不只是拍一拍肩膀。这不仅对受表扬者更有意义，而且还能强化你所褒奖的积极行为。 愿望、自信、乐观和坚韧不是常识，而是利润。 我们让人们在自己的目标设定中体验成功。我们教给他们如何设定乐观的目标，然后对于事情的进展顺利和不顺利的情况进行积极地归因。 原文经许可，摘自 盖洛普管理杂志 （ The Gallup Management Journal）（ ）。盖洛普机构 2007 年登记版权。许建树译。 （ 世界经理人）
