1、国际大卖场采购谈判的三十条军规 文章关键字 :采购 作者: 超市 168 发布时间 :2009-7-13在与大卖场谈判或日常交往的过程中，知己知彼方能百战百胜。 以下是某国际大卖场（ JLF ）采购代表常用的谈判技巧要点，现提供给大家欣赏、参考和学习，希望能够给相关代理商和销售代表带来帮助。括号中的注解和应对技巧是我加上的，仅供各位参考，如有更好的对策，欢迎不吝赐教！ 1. 永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。（对策：永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。） 2. 要把销售代表当作我们的头号敌人。（多么可怕的心理！对策：千万不要把采购代表当作我们的朋友。）
2、3. 永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们提供一个更好的机会。（对策：不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。） 4. 随时使用口号：你能做得更好！（这句口号既用来激励采购代表自己，也用来鼓动销售代表作出更大的让步。对策：我们的口号是让我们双方共同做到更好！） 5. 时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售代表真正停止提供折扣。（对策：不断提醒采购代表我们作出的哪怕很小的每一个让步。） 6. 永远把自己当作某人的下级，而认为销售代表始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。（对策：尽早让采购代表明白，我们自己有着足够的授权，上级根本不会关心任何折扣的事情。）
3、 7. 当一个销售代表轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得了批准，可以认为他所做的让步是轻易得到 的，进一步向他提要求。（对策：很显然，任何时候不要轻易接受哪怕是很小的一个条件；在休息室打电话获得批准以后，一定要拖一段时间后再很为难地表示我们勉强接受。） 8. 聪明点，要装得大智若愚。（此条有点可笑，不必理会他。） 9. 在对方没有提出异议前不要让步。（对策：无论对方是否会让步，应该及时地坚决地提出异议。） 10. 记住：当一个销售代表来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。（对策：尽可能使采购代表把我们提的要求本身就理解为一种给予 . ） 11. 记住：销售代表总会等待着采购代表提要求。
4、（对策：让自己不去等待，而要让采购代表找机会来提要求。） 12. 要求有回报的销售代表通常更有计划性、更了解情况。应花时间同无条件的销售代表打交道。（对策：每一个销售代表都应该使自己更有计划性、了解更多的背景资料。） 13. 不要为和销售代表玩坏孩子的游戏而感到抱歉。（大家一定是两不相歉的。） 14. 毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的。例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价、最好的流转和付款条件。（对策：不相信采购代表的任何结论，只把它们当作谈判的小技巧听听而已，即使采购代表是以所谓朋友的身份告诉你的。） 15. 不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的。你越多重复，销售代表就会更相信。（对策：
5、决不轻信。） 16. 别忘记，你在最后一轮谈判中会获得 80% 的条件。（对策：任何时候都应坚持原则，这与进行了多少轮谈判没有关系。） 17. 别忘记对每日拜访我们的销售代表，我们应尽可能了解其性格和需求。（对策：尽可能了解采购代表、主管及其他相关人员的性格和需求。） 18. 随时要求销售代表参加促销，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润。（对策：记住，有时大卖场的促销仅仅是为了得到更多的折扣，所以我们应评估每次促销的实际效果，在找不到合适型号和价格时，不要盲目促销。） 19. 在谈判中要求不可能的事来烦扰销售代表：通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场
6、；让另一个销售代表代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品的陈列位置；你将把促销员清场，等等；不要给他时间做决定。（对策：耐心、平常心。） 20. 注意我们要求的折扣可以有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、新店开张、老店翻新，等等。（对策：改头换面、花样繁多，其实都是折扣，把它们加到一起去提醒采购代表要得已经够多。） 21. 不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。（对销售代表同理。） 22. 假如销售代表说他需要很长时间才能给你答案，就是说你已经和谈判对手快谈妥交易了。 23. 不要许可销售代表读到屏幕上的数据，他越不了解情况
7、，就越相信我们。（对策：不要轻信采购代表的出示的任何证据，哪怕与他的私交甚厚。采购代表的最新招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使他保证这是真的。其实，屏幕上的数据同样可能是假数据，甚至可能是饵。） 24. 不要被销售代表的新设备吓倒，那并不意味着他们真正准备好谈判了。（当然也不能被采购代表的新设备吓倒。）http:/210.6.90.153/index.php?fromuid=42226125. 不论销售代表年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。（采购代表同理。另外，不论采购代表是中国人或外国人也都不必紧张，中国人认为他很了解我们
8、，外国人则认为我们很容易让步。） 26. 假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步。（对策：谈判的销售代表应当拥有足够的授权，让对方明白无须上司参与谈判。即使对方要求上司来，也务必让他明白只是出于礼节而已，并无实质作用。） 27. 每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售代表：你在那里做了什么，并要求同样的条件。（对策：如果某超市要求做独家促销，那么最好用其它同级别超市没有的型号，否则就最好考虑各超市一起做促销。） 28. 永远记住：你卖而我买，但我并不总买我卖的。（永远记住：最强的品牌永远都有人买卖，即使在最优秀的
9、大卖场也不例外。） 29. 在一个伟大的品牌背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠品牌的销售代表。（我们大家都应该记住这句经典的话。当然，在一个伟大的超市背后，我们也常常可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠店名的采购代表。） 30. 原谅销售代表一些无关紧要的小小失误，但要让他感到不安和抱歉，设法让销售代表总是认为他亏欠你的。（此句谈判技巧是我替大卖场补充上去的。对策：尽量不要出现任何失误，但不要为自己的小小失误感到不安和抱歉，在对方忘记之前先忘记它们。）如何做好采购控制计划文章关键字 :采购 作者:超市联盟大家园 发布时间:2009-6-9作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标
10、的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一、采购控制的目标采购控制的目标是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划控制采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订
11、年度采购合同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。1销售额指标销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小
12、分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。2商品结构指标商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占 8，公司自有品牌商品占互2，其他商品则高达 80。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。3毛利率指标根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合
13、毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率 ”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率” 。4库存商品周转天数指标这一指标主要是考核配送中心库存商
14、品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。5门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于 98，最好是 100。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。6配送商品的销售率指标门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说
15、，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。7商品有效销售发生率指标在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店 POS 机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。8新商品引进率指标为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的
16、不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达 6070。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为 60。每月则为 5，如当月完成 3，则下月必须达到 7。9商品淘汰率指标由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低 10左右，即每月低 1左右。10通道利润指标连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中
