1、ISC专刊 第1期 2000年9月1 内部刊物 请勿外传发刊词ISC 专刊终于和您见面了！她是我们在公司内部沟通 ISC 理念和变革进展的主要渠道之一。ISC 项目是华为最重要的管理变革项目之一，它涉及到市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研 发、财务等业务也有密切的联系，可以说ISC的变革会影响到华为每一个人。ISC是华为走向职业化管理的重要实践，是全体华为人的共同行动。正如任总所说，“集成供应链项目是一个非常庞大的工程，是一个周边配合、集体行动、全系统的行为.全公司上下一条心，一定要把这事情做成” 为了在漫长的过程中推动变革的实践，我们将以ISC 专刊及其它沟通宣传方式，
2、保持与公司各业务系统的紧密联系和沟通，让大家都能不断地、及时地了解 ISC，并参与到这场意义深远的变革中来。本刊欢迎大家的广泛参与，您可以投稿、可以提出意见、可以询问问题以及参与我们的其他活动。让我们大家一起呵护她，培育她，让她成为我们共同的园地。ISC项目简讯1999年11月8日ISC项目正式启动，经历了软启动阶段、关注阶段，现即将于10月份进入发明阶段。关注阶段的交付主要包括：最终报告与建议、反映现状的业务问题主清单BIML、表达未来的 业务流程主清单BPML 、收益控制手册、各主要流程的流程图。 ISC专刊 第1期 2000年9月2 内部刊物 请勿外传ISC项目组地址：阪田机加工中心 一
3、楼西区电话：07558785427传真：07558785478E-mail：Qindanmei 主办: ISC项目组本期责任编辑: 张文斌ISC专刊 第1期 2000年9月3 内部刊物 请勿外传供应链管理的起源与发展和华为ISC摘 要文章简要介绍了传统的管理模式“纵向一体化”的衰落和先进的管理模式“横向一体化”兴起；供应链管理模式的产生；供应链管理所涉及的内容；集成供应链管理实施的几个阶段及公司ISC项 目的目标和方向 。供应链管理提出的时间虽然不长，但它已引起人们的广泛关注。特别是国际上一些著名企业如：DELL、 HP、CISCO等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是进入21世纪
4、后企业适应全球竞争的一个有效途径。为了更好的理解供应链管理的理念和掌握项目变革的方法，确保ISC项目变革的顺利实施，现对供应链管理的发展历程做一个简要介绍。一、从“纵向一体化”到“横向一体化”本期目录供应链管理的起源与发展和华为ISC.(2)ISC案例 -IBM供应链实践故事.(5)花絮.(8)热线问答.(9)培训动态.(12)WORKSHOP顾问给我们带来了什么?.(12)ISC名词解释.(15)ISC专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 4 2000年9月企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并
5、的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国营企业采用。在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处，实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，反而易是企业陷入困境。企业在最终用户市场的不景气，必然使各个纵向发展的市场上也会遭受损失。例
6、如：福特公司如果汽车销售不景气将会连带影响牧羊场羊毛的销售以及其他相关领域的业务，使企业全面陷入困境。进入90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些特征的主要表现是：消费需求的多样化发展速度越来越快；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高；这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和运作模式已不能完全满足高质量、低成本、快速响应客户需求的要求。因为在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应客户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是
7、不够的。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前的一个热点，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。 如：现在的PC行业不再象“苹果机”时代那样硬盘、主扳、监视器、操作系统都由企业自己生产，而是采用采购组装的方式进行生产以便适应快速变化的市场。二、供应链管理模式的产生现在人们已认识到，任何一个企业都不可能在所有业务领域成为世界上最杰出的企业。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益
8、共同体。企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企业加工，即所谓的外包(Outsourcing )。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所ISC专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 5 2000年9月有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链（Supply Chain ）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链
9、上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理是企业间资源集成的桥梁。 信息技术的飞速发展为这种集成化的管理提供了技术平台。 供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展。ERP是在 MRPII的基础上发展而来的。90年代初，美国Gartner 咨询公司在总结MRPII 的发展趋势时，提出了 ERP的概念。从此制造业的管理信息系统进入了ERP的新时代，ERP着眼于供应链管理，在MRPII
10、的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。三、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成的生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于：提高客户满意度和降低总的交易成本（供应链成本），并寻求
11、两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。供应链管理按功能划分还可分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括：客户服务、制造、设计、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理关心的不仅仅是实物流在供应链中的流动，它还包括以下主要内容： 战略性供应商和用户伙伴关系管理 供应链产品需求和计划 供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的选择和定位） 企业内部与企业之间物料供应和需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、储存、包装等）管理 企业间资金流的管理
12、基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等四、集成供应链管理实施的四个阶段1、基础阶段ISC专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 6 2000年9月这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状、分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，制订企业的供应链策略和方向。2、职能集成阶段此阶段集中处理企业内部的运作，企业围绕核心职能实施集成化管理，对组织实行业务流程重整，实现职能部门的优化集成，通常建立跨部门团队，参与计划和执行项目，以提高部门之间的合作。此阶段企业一般采用MRP系统进行计划和控制。对于销售
13、，需求得不到准确的预测和控制，销售的基础设施与制造没有有效的连接。由于用户需求得不到确切的理解，从而导致计划不准和业务失误。各信息系统之间、各项业务流程之间、信息系统与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费问题仍严重困扰企业。3、内部供应链集成阶段这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题 制定中期计划，实施集成的计划和控制体系 强调效率而非有效性 从采购到分销的完整系统信息具有可见性 信息技术（IT）的广泛应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术与供
14、应商和客户的联系，获得快速反应能力。4、外部供应链集成阶段实现集成化供应链管理关键在于这个阶段，将企业内部供应链与外部供应商和客户集成起来形成一个集成供应链。而主要与供应商和客户建立良好的合作伙伴关系。如供应商管理库存和共同计划预测与库存补充等就是建立良好合作伙伴关系的例子。 在这个阶段的企业，生产必须具有更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它集成了客户需求数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。应该指出的是，供应链的改进是一个没有终点的旅程，“没有最好，只有更好”是
15、供应链改进的最好的表述。五、华为ISC项目的目标和方向我公司的供应链管理尚处在比较低的阶段，这表现在以下领域：1、战略方面：还没有清晰的供应链策略。2、运作方面： 发货及时齐套发货率64%（1999年全年平均值）；2000年18月的及时齐套发货率95%)ISC专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 7 2000年9月库存由于客户要求的交货期短，而采购周期较长。为平衡这个矛盾不得已采用高库存的方式来尽可能的满足交货期。另一方面产品的不稳定及技术飞速发展从而产生大量的“呆死料”库存周转率4 次/ 年（同行业最佳8次/年） 采购方面经常性的缺料，过多关注“价格”而对于建设良好的供应商关系关注
16、不够，效率不高的采购流程. 供应链集成方面部门墙严重，供应链环节的各部门销售、订单、制造、采购等部门不能进行很好的合作和沟通。没有一个面向客户的顺畅的供应链流程。在这种情况下，我司开始开展ISC项目。ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台），也就是要达到以上的第三阶段并为向第四阶段改进打下良好的基础。值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关
17、系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心的投入贡献自己的智慧。花 絮ISC项 目 组 于 8月 31日在明 华 国 际举 行研讨 会。与会人 员为 公司市 场 、用服、 订单 系 统的中高 层 干部及 业务 骨干。会中 IBM顾问安排了一个名 为 ：Human Machine的游 戏 ，其中： 订单 小 组 表演的 “订单 履行流程 ”荣 获“Golden Chocolate” 奖 。技 术 支援系 统 有 6人上台，表演了 经过精心策划 编 排的 “拉面流程 ”节 目，从和面开始，经过擀 面、切面、拉面 进
18、锅 、煮面、 捞 面入碗、ISC专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 8 2000年9月拌面并吃 进 嘴里，人尽其能，各人表演的惟妙惟肖，博得 阵阵 掌声，尤其是 经过 周更生在 “拉面流程 ”中 “吃功 ”表演 发挥 得淋漓尽致， 颇 具明星 风 范而 赢 得 满堂喝彩。当大家正在从 这样 的表演中，得到 “简单 的拉面，也需要大家的同心 协力的合作才能吃 进 嘴里 ”的启示 时 ，顾问 的一句 颇 具哲理性的 评 述 “是的， 华为 的流程就是 这样 ，吃一碗面，需要 6个人才能完成 ”，又引来大家的深入思考。不是 吗 ，现 在 发现 的 华为 供 应链 当中的流程 问题 ，不是
19、有 许 多 问题 就是由于流程复 杂 ，环节过 多而造成的 吗 ，而我 们 要么是浑 然不 觉 ，要么是只 顾 去埋怨 别 人，而很少去着力改善自身的工作。而 顾问 作 为 局外人士，确 实 慧眼 识 真，一 针见 血。 IBM顾问 小 组 表演的 “7人合作 煲壶 茶 ”，虽 然环节 也 颇 多，但 动 作 简洁 、逼真，流速很快，耗时 很少，但也被 IBM顾问 自嘲 为 “世界上最大最笨的茶 壶 ”。IBM改造供应链IBM公司处在一条供应链的中心。这条供应链是世界最大的供应链之一，它就像IBM公司的引擎，在促成公司近几年间奇迹般的扭亏为盈方面功不可没。它的主要部分包括成千上万的IBM员工，
20、供应商和业务伙伴，以及遍步世界各地的数以百计的制造基地和分销渠道。供应链为IBM的客户提供23 ,000多种硬件和软件产品从 ThinkPads便携机到“Deep Blue“ RS/6000超级计算机到 Lotus Notes 软件群组每年为IBM带来800亿美元的收入。我们目前已经取得的成绩1993年，IBM 开始对它全球的管理和 IT 流程推行改造。芭芭拉马丁，负责集成供应链（ISC）建设和实施的副总裁这样说道：“我们使用SAP 业务软件，使全球的业务运作保持一致性。为达到我们的目标，我们关注的主要方面是供应链的建设。”简而言之，IBM供应链追踪物料流动过程中的每一个环节，从供应商到生产部
21、门， 分销渠道以至最终消费者。物流同时伴随着信息流，反映物流的状态，并对其施以控制。所谓供应链管理就是将人员、流程和相关信息内部和外部的信息与物料的流动联系在一起的方式。通过在供应链的有效运作中使用集成的、创新的工作方法， IBM 的竞争力、与供应商的关系以及利润都大有改观。这是一个重大举措，而且还有很多工作要做。到目前为止，与1993年相比，IBM的变化是显著的。 在这一时期，IBM绩效明显： 节约物料采购成本36亿美元 总的物流成本降低 24% 年度IT 成本减少 45% 及时装运率达到 90%-98% 交货周期缩短 55% 存货周转率提高 44% ISC案例|IBM供应链的实践故事ISC
22、专刊 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 9 2000年9月 80%的物料实现快速周转 需求/ 供应计划周期从 60 缩短至 20 天 在（通过更好的定价、交货和服务）提高客户满意度，识别和实施降低成本，提高赢利能力的措施等方面，IBM 的集成供应链提供了一个参考框架。马丁谈到：“如果您关注一下IBM 在过去5年间的成本改善，您就会有一个惊人的发现：我们已经成了一个高效率的公司。”快速的利润增长也许IBM 供应链高效运作的最大收益是整个公司范围内开展供应链改造以来，短时间内在物料采购、物流管理和信息技术等方面节约的数十亿美元。例如，IBM 推倒了采购、生产、货款回收和财务部门之间的部门墙
23、，使每年用于物料和服务采购的400多亿美元减少很多。公司将交易费用减半，从采购金额的 2% 降至 1%远低于整个制造业 4% 的平均水平，仅为高科技行业平均水平的一半净成本节约为4亿多美元。IBM 正在将自己的供应链和网络联姻，以理顺和供应商之间的信息交换，在总的采购成本方面渴望节约 5-10%。 通过尝试一种叫做 A-认证（A-sourcing）的新方法， IBM 使它的供应商的采购价格更便宜，从而IBM 从这些供应商处采购的器件价格也更低。例如，因为IBM是电阻的批量购买者，因此它可以将这些以低价购买的电阻提供给它的组装件生产厂商。于是他们也向IBM 提供低价位的组装件。这一基于网络的新方
24、法开始于1998年，而且在当年10月份就超过了年度预期节约成本6亿美元的目标。现在IBM正大步向前，用基于网络的EDI 方案来处理它每年潮水般涌进来的5亿多美元的发票。不在EDI上的小供应商将在网络上传递电子采购订单和发票。在新的架构下，采购订单的处理从30 天缩短到一天，合同处理从6个月缩短到30天，合同也从以往40多页的长篇累牍减少到6页。新方法带来的成本节约有望持续到1999年。近来IBM 开始了雄心勃勃的“全球资源回收工程”。旧计算机设备不管是租期已满退回来的设备（IBM 业务之一是将大型计算机设备租借给客户使用译者注）还是版本升级以后淘汰下来的设备都被收集起来，予以分类，或者废物利用
25、或者被粉饰一新。在“全球资源回收工程”下，仅今年一年IBM 就可望节约1亿美元。这一举措既代表着敏感的商业触觉，也是对环境保护的贡献。对客户的快速响应对IBM来说，快速、可靠地响应客户订单是重中之重。这就是供应链改造中另一新举措“最早响应”所瞄准的目标。如果某一客户正在安装需要若干产品的本地网（LAN ），三天之内把订单的90% 送到客户手中并不能令人满意。“最早响应”要做的是同步地、尽快地响应客户和商业伙伴的需求。有两种“最早响应”模式：快速装运（响应时间为3天）和定制货物快速装运（响应时间5天）。1997年，通过快速响应模式IBM发运了价值5亿美元的货物，到1998年年底，这一数ISC专刊
26、 第1期 2000年9月内部刊物 请勿外传 10 2000年9月字翻了3番，达到了15亿美元。这一势头还将持续下去。快速响应业务伙伴到2000年，IBM全球收入的大约40%将来自它的业务伙伴。帮助它们运作得更有效和更高效的举措之一是把一些业务伙伴整合进IBM的预测和供应流程当中来。这就如同一把伞，覆盖了供应链中涉及到定货、订单履行和补货的环节，把由快速响应促成的各种收益整合进供应链。现在，业务伙伴不再需要储备大量库存来保证满足客户的需要。他们的赢利因此增加，在销售IBM 的产品时劲头也更足。IBM 还推出“商务伙伴”/“快速装运”。这是一个实时的程序，能够支持业务伙伴通过网络下单，并在几秒之内
27、接收到价格和交货信息。这就使业务伙伴效率更高，对IBM的运作依赖更少，因为他们能够使用网络来完成订单录入、订单状态追踪等各项操作。现在，IBM的集成供应链成了变革的重要媒介。但是，并不是从一开始就是这种情况。我们曾经有过的问题几年以前，IBM的供应链运作不畅，导致了严重的问题推迟交货、客户需求响应差、订单周期长、存货成本昂贵。1993年，IBM 步履维艰。销售滑坡、服务质量差、股票价格一路直下、客户不满意、业务伙伴和供应商觉得和IBM 打交道困难重重，持股人质问公司的投资收益和未来的赢利性IBM 向竞争对手奉送了大量的销售机遇是到了改变的时候了。“我们毫无竞争力可言，在基本的业务运作中一败涂地
28、。”马丁如此评论。和业界标准对比研究结果也展现了这一令人沮丧的业务图景： 低水平的及时交货率（仅为30-60% ） 对客户的交货要求响应很差（仅能满足20-30%） 从客户订单到货物装运周期过长（20-25 天） 存货周转率低（一年仅3次）但是这些数字也是对变革的激励。“从以上的分析中我们知道我们和竞争对手相比处在什么位置，我们还要做些什么来成为业界最佳。”马丁说道，神情犹如准备参加奥运会的运动员。IBM 设定的目标是从未有过的，包括： 及时装运率和交货率达到98% 交货快速响应率达到98% 从订单到交货周期缩短2-12 天 存货周转率更快超过每年 6次从而优化资产运用“这些极具挑战性的目标要求我们的业务流程和企业文化有根本改变。”马丁说，“现在，及时装运率和对交货需求的快速响应率达到了90% 以上的水平，订单周期时间和存货周转率也达到了既定的目标。我们还将去向何方IBM 正在努力完成转型，争取成为一个快速响应、高效运转、客户为中心的企业。供应链正和互联网相结合， IBM 和它的客户、
