1、“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究“零缺陷”管理是由美国人菲利浦克劳士比在 20 世纪 60 年代初提出并率先在美国推广，后经上世纪 70、80 年代以来在日本及众多知名大跨国公司成功践行，如今已经成为当代世界著名的管理理论。近年来，“零缺陷” 理论也逐渐被引入我国各个行业的管理实践。铁路第六次大面积提速调图不仅带来了铁路技术装备、运输组织、劳动组织全新变革，也带来了全新的管理理念和生产作业方式。“零误差、零缺陷、零故障”管理理念也因此引入铁路。在 2007 年 11 月底召开的全国铁路运输安全工作会议上，刘志军部长对沪昆线浙赣段在提速改造中线路质量的“显著提升”给予高度评价，认为其成功经
2、验最重要的一条是“把 零误差、零缺陷、零故障作为做好提速安全各项工作的标准 ”。自此， “三零”管理引起全路的高度重视并且不断推开。为了让“三零”管理理念在我局更好更快落实，局党校将成都铁路局“零误差、零缺陷、零故障”管理问题研究 作为 2008 年重点科研课题之一。为此本课题组先后走访南昌铁路局、武汉铁路局和成都局管内各主要运输部门及其所辖多个站段，通过现场调研、召开座谈会、发放问卷等形式对“三零”管理的实践情况进行了认真学习和调研，如下是本课题组对“三零”问题的初步成文。一、“零误差、零故障、零缺陷”管理理论内涵之所以在调研报告中专门加入这一部分纯理论的内容，是因为课题组在对我局的调研中发
3、现，在我局相当一部分干部职工中，对“三零”管理的认识存在着误区。不少人认为：“三零”只是一个可望不可及的奋斗目标；只是一个纯粹的理念；只是对工作的要求。因此，课题组认为，有必要在分析全路和我局“三零” 管理现状之前对“ 三零”管理的理论内涵做一个简要的阐释。（一） 零缺陷管理“零缺陷”是由美国人菲利浦克劳士比在 20 世纪 60 年代初提出并率先在美国推广的，“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，克劳士比也因此被誉为“全球质量管理大师”、 “零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。后来，“零缺陷”思想传至日本，在制造业中得到全面推广，造就了日本产品在 20 世纪 70
4、、80 年代风靡世界的市场奇迹。20 世纪 90 年代，“零缺陷”思想与“ 零缺陷”管理又进一步拓展到包括服务业在内的工商业所有领域。全球著名的跨国集团如 GE, IBM,摩托罗拉，惠普等相继开展了 “零缺陷 ”管理，并取得了丰硕成果。“零缺陷”管理的思想主张企业要发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务和工作没有缺点，并向着高标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就要本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中要按照产品的质量、成本与消耗、交货期等各方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。“零缺陷”管理中的几个重要观念：1第一次就做对第一次就
5、把正确的事情做正确，它包含了二个层次：做正确的事和第一次就做正确。正确的事是战略问题，正确地做事是执行力问题，第一次就做对是效率问题。2错误是可以避免的人们在做事时有双重标准:在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在为自己做事或别人为自己做事时，人们却要求完美无缺。“零缺陷”管理要求必须打破做事的双重标准，站在客户的角度看问题，以客户满意为标准，实现两种标准的统一。3质量就是符合要求质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、独特”等描述都是主观和含糊的，质量就是符合要求。这一定义，第一要求在安排工作时，必须首先明确工作的各项要求；第二要致力于常规性工作标准和要求的制定，大力推行模板化管理，使
6、各项工作标准明确，人人知道怎么干，到什么程度才合格。第三要致力于产品合格标准或规范的建立和完善，使大量的技术业务工作有标准和要求可依。第四要致力于按工作标准、产品标准和服务标准进行培训，提高员工的知识水平和业务能力。第五要致力于培训员工按标准干工作的良好习惯。4质量控制人人有责 “零缺陷”管理强调要善于把笼统的质量问题找到出处，比如出现问题所在的岗位，责任人。因此必须树立“质量控制，人人有责”的观念。“ 零缺陷”思想认为酿成错误的因素有两种：缺乏知识和缺乏责任心。知识可以由经验和通过学习充实改进，但责任心的培养则必须通过教育和纪律约束来解决。如追究责任，让责任者吸取教训，知道工作质量、产品质量
7、和服务质量达不到要求是要付出代价的，这是实施质量问责制的目的所在。5质量成本就是修正错误的成本 “零缺陷”管理中的“ 质量成本 ”概念使质量不再是抽象的东西，而是活生生的金钱。国外的统计表明:在制造业中 25%的运营成本被用在了对做错了产品的修补上，服务业则把 35%的运营成本花在了做错事又重新再做上面。因此，开展“零缺陷”管理，第一次就把事情做对，每时每刻，每一作业都满足工作过程的全部要求。“零缺陷”管理强调要降低质量成本，必须采取缺陷预防的措施，对质量成本进行深入细致的分析，计算质量成本，制定质量改进方案，消除错误成因，并持续改进。6不允许重复同样错误 对于犯错误，“零缺陷” 管理强调：不
8、要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯同样错误。“零缺陷”质量文化的核心就是要改变对待错误和缺陷的态度，由把已经发生或发现的问题隐藏起来，转变到把问题拿到桌面上来解快，防止再犯。7责任追究零宽容质量问责制是建立每个人质量责任意识的最好手段。对工作中发生的有计划不执行，有标准不执行，有制度不执行的工作质量问题、服务质量问题和产品质量问题要坚决追究而不能宽容。责任追究零宽容是指对发生质量问题这件事的当事人要严格按质量问责制度进行问责，而不是对当事人的工作能力和工作业绩的全面否定。（二）零故障管理设备“零故障” 管理作为一种新的管理理念，是零概念的一种，而非绝对值为零。设备“零故障”管理是以“零”为目
9、标全力杜绝设备故障发生，维持高效、稳定的生产秩序所实施的一系列管理过程，它不是目标效果管理而是过程管理，是通过一系列有效的过程管理，向零概念推进，经过不断螺旋上升，直至使设备故障减少到接近于“零”的程度。企业效益最大化是设备“零故障”管理的出发点和根本目的。设备“零故障”管理的特点：1.预防为主它的指导思想是以“防” 为主，改变以往以修为主的传统思想，以最大限度的减少事故和故障发生。2. 全员管理要求参加生产过程的每一位员工都要关心和参加设备的维护工作，使生产人员与设备人员融为一体，成为全员设备管理的基础。3. 突出为生产服务整个设备管理的每个过程（包括运行与检修）都按一切规范和规范一切执行，
10、这样既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修的要求，体现了生产与设备的统一性和协调性。4. 倾向性管理依据设备状态来确定检修时间和内容，防止过维修或欠维修，其精华在于通过对设备的检查诊断，从中发现劣化倾向性的问题，从而预测设备零部件的寿命周期，确定检修项目，提出改善措施，使设备始终处于高效、稳定运行状态。5. 管理目标集中一是减少设备故障，二是降低维修费用。6. 规范一切从“规范一切，一切规范”角度出发，建立一套较为完整的标准体系，并严格执行。其中强调的是点检标准，即：将设备可能发生劣化和故障部位，设定若干点，实行定点，定标、定期、定法、定人的点检标准、维修技术标准、给油脂标准及检修作业标准。
11、7. PDCA 工作方法PDCA，即 plan-do-check-action,计划- 执行-检查-总结， PDCA 工作方法是质量管理的核心之一。按照 PDCA 工作方法，各级设备管理部门应定期召开实绩分析会，逐级提供资料，用数据和图表来分析故障情况、检修实施情况及维修费用使用情况，并提出改进对策和实施措施。8. 维护工人的多能化维修人员必须具有相当丰富的实际经验，一定的基础理论水平和较强的管理能力。推进设备“零故障” 管理体系应从三个层面同时推进：1.建立适应设备零故障管理的企业文化。2.从一切规范和规范一切入手建立标准化作业体系。3.对设备进行全面体检，寻找设备不适应生产的缺陷，按 PD
12、CA 维护，持续改进提升设备性能。（三）零误差管理所谓“零误差” 管理，实际上是对管理者提出的一种工作目标，即是一种工作质量，也是一种管理新理念，就像广告用语 “没有最好，只有更好”。把它应用到企业管理中，就是使生产工序的每一个工艺参数完全依照设计值，不考虑企业规范等允许误差，把各工序误差依据设计降低到极小极小，致使缺失率、残品率降低到极小极小；把它应用到行政管理或科学文化管理等领域，就是使管理的每一个环节，从决策到实施，从时间到效果，都要以最快的速度完成，并达到最优效果，而不考虑 “长官及部门”允许的宽裕时间和标准，也就是把各管理环节的失误率降低到极小极小，致使返工率、修正率降低到极小极小。
13、二、“零缺陷、零误差、零故障”管理在我国铁路的实践情况“三零”管理最早是南昌铁路局在沪昆线浙赣段进行提速改造时各站段零散提出来的，由于实施的效果明显，然后作为经验在全路进行推广。为了了解“三零”管理在我国提速区段的实施情况，本课题组先后走访了南昌铁路局和武汉铁路局各主要运输部门及其所辖多个站段，对“三零”管理的实践情况进行了认真的调研。调研中发现“三零”管理在提速局的实践情况主要体现在如下几个方面：1、“三零”管理的管理理念已深入人心。从我们走访的多个站段可以看出，无论从管理层还是作业层，从领导还是基层员工都树立了“三零”管理理念，对“ 三零”管理的理解也比较深刻，而且把“ 三零”作为做好提速
14、安全各项工作的标准，以工务的“零误差” 、电务“ 零故障”、供电 “零缺陷”、车务机务车辆操作“零失误”为目标，细化各项作业标准。如工务线路检查严格轨距、水平一枕一量，轨面与结构同步检查；确立“存留一块胶垫、松动一个扣件、空吊一根轨枕”就是不达标的大机维修作业标准；供电确立“松一根锚绳、偏一个定位、卡一处坠砣”就是不达标的供电作业标准。南昌局的干部职工正是在“三零”的目标要求下高标准、严要求，不断提升工作质量，把沪昆线浙赣段建成了全路一流的提速线路。在客货混跑、速密度并举、全路一张网的情况下，提升非提速区段线路质量与强化提速区段质量同等重要。武汉铁路局按照“三零”的标准，在严格保证时速 200
15、 公里及以上提速区段线路质量的同时，积极推进非提速区段线路整治，坚持自我加压。例如：对线路的要求，动车组水加与提速区段要求相同，考虑到轨道结构和道床差异，垂加设置为 0.12g，从而大大提升了非提速区段的线路养修标准。2、大力引进先进设备，全面提升设备质量。在调研过程中，南昌工务段线路检测监控车间的现代化水平让我们耳目一新：高精度高质量的检测设备在这里一应俱全，所有的全段动、静态检测数据、雨量情况、轨温情况和生产信息在网上能够进行实时交互传输，通过先进的生产管理信息系统和提速线路设备监控分析软件，实现了对动态三级及以上超限和晃车地点的实时跟踪监控以及对线路状况发展趋势的分段预测。为确保线路的平
16、顺，改变过去用一米直尺测量焊缝平直度的方法，采用了进口钢轨平直仪测量焊缝平直度，根据平直仪给出的图形，再用仿形打磨机实施精细打磨，提高了焊缝测量和打磨精度。配备了 GRP1000 三维精确测量仪器和三维精测网对线路平纵断面和轨道几何形位进行精确测量，为大机和专业工队精确作业提供准确可靠的数据。在沪昆线部署了 7 台大机，使天窗内大机维修能力达到 200km/月，确保线路一年维修两遍。南昌电务段也大力推进设备的更新改造，提升设备质量。在全面摸底的基础上，对 29 个站信号设备，3 项驼峰设备进行大修，消灭超大期周期信号设备；扩大微机监测覆盖面，在 157 个车站建立微机、监测系统，管内干线的微机
17、监测覆盖面达到 100%，加大主体化机车信号设备更新力度，安装了 617 台主体化机车信号设备，沪昆、京九主要干线客运机车的主体化信号设备装备率达到 100%。3、树立了全新的维修理念，创新了生产组织和作业方式。在调研过程中我们发现，南昌工务段按照“零误差、零缺陷”的要求，在认真落实部颁轨控标准的基础上，主动提升作业的静态标准和动态标准。例如在轨距偏差控制上，将部颁的 2 毫米升格为 1 毫米，曲线正矢误差控制分别由部颁的 9、6、3 毫米升格为 4、3、2 毫米；轨检仪检查水平、高低超临修、超保养的标准分别由部颁的 8mm、5mm 升格为 7mm、3mm；线路 70 米范围内不得存在 2 处
18、及以上小轨向，轨距千分率不得大于 0.5。同时树立“以静态确保动态，以动态指导静态”的养修理念，为确保线路质量动态达标，确立了“消灭级、控制级、分析级”的轨控管理标准，即时消灭级超限，严格控制、级超限。在生产组织和作业方式方面，在实行检修分开以后，南昌工务段成立了线路检测监控车间，实行检查与维修的异体监督。具体做法：一是强化检查监控力量。整合全段检查力量，将原来分散在车间、班组的检查人员、指导主任及生产调度、钢轨探伤等人员纳入检查监控车间统一管理，并抽调数十名技术和管理人员充实到检查监控车间，全面负责轨道的检测监控、信息采集、分析预测、计划安排、施工管理、跟踪反馈等工作。二是强化监控信息管理。
19、建立了段、车间、巡养站三级计算机网络，检查监控车间利用生产管理信息系统，对综合检测车、便携式线路检查仪、车载式线路检查仪、钢轨探伤车等设备采集的信息实行统一管理，实时交互传输，自动导入系统数据库，确保信息准确、完整和及时。三是提高线路动静态信息分析能力。线路设备状态实行专人、专业化分析与研究，利用设备监控分析软件对提速线路状况进行实时分析，准确掌握设备病害和状态，及时采取防治措施，提高了养修计划的准确性和消灭病害的时效性。四是加强对养修作业的指导。检查监控车间在对各种动静态信息综合分析的基础上，提出线路养护维修计划，跟踪病害消灭情况。维修计划经段线路科审核，下达线路车间、工队执行，检查监控车间
20、负责跟踪监控，确认维修计划兑现情况，并由其下设的添治、验收的闭环管理。由于以上机构重组和职能界定，使该车间同时具有了车间、机关有关部门和部分生产调度的多重职能。4、打造高素质的人员队伍主动适应“三零“管理的要求随着大量先进设备仪器的投入使用，手工作业越来越少，大量的机械化作业和数据分析会越来越多，这对人员素质都有较高要求。为了适应这种变化，南昌铁路局首先是重点实施了“百千万”人才培养工程，即：选送 100 名优秀干部参加研究生学历教育，选送 1000 名基层管理干部和优秀工班长接受本科学历教育，对 10000 名班组长和业务骨干进行新技术、新设备、新工艺的业务培训，形成人才储备梯次结构。同时把
21、沪昆线作为创立标准、掌握技术、培养干部、锻炼队伍的育人线，有计划地安排专业技术人员、管理干部和班组长到沪昆线交流任职、挂职锻炼、跟班学习，为长远发展储备人才。其次是大力提高重点岗位的人员素质，对客运系统“一长三员”和机辆系统指导司机、检修工长、检车工长设置准入条件，确保达标。全面推行培训、考核、使用、待遇一体化机制，提高提速设备检修、运用等关键岗位技师、高级技师设置比例，通过有效的激励机制促使职工主动学习技术，提高技能。但是根据我们调研情况，已经实践“零缺陷、零误差、零故障”管理的单位，依然存在对“零缺陷、零误差、零故障”管理认识不深入、不系统，实践影响范围有限的问题，尤其没有把“零缺陷、零误
22、差、零故障”管理作为指导企业管理的指导思想等问题，需要在下一步实践中解决。三、我局“零误差、零故障、零缺陷”管理应用情况分析（一）整体情况根据全路安全工作会议精神，我局对“零缺陷、零误差、零故障”管理理念非常重视，并将其作为和铁路大提速与生产力布局调整改革相适应的安全管理目标之一，逐步做好引入各部门日常管理的准备工作。虽然目前我局各生产站段还没完全形成“零缺陷、零误差、零故障”的正式文件和作业规程，但近年来各单位在“精细化管理”方面都做了大量的努力并且取得不少成功经验。精细化管理，即：将管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都
23、有专人负责，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。如车务部门，近年的生产力布局调整使各车务段管辖车站和营业里程大幅增加，职工总数和资产成倍增加，管理难度加大。为此，成都车务段在精细化管理中提出要“全员管理、全过程管理、目标任务管理和程序运作”。最终做到：办公精细化、检查精细化、隐患整改精细化。追求达到安全生产“零事故、零隐患” ，服务“ 零投诉”。工务部门体现为：切实加强安全基础工作，不断推行“检修”分开，转变维修管理模式、养护理念和作业方式，加大设备病害的整治力度，实现“精养细修”，保证线路设备质量总体稳定。再如供电系统，配电等部分作业检修直
24、接采用“零误差”标准，提倡“没有最好，只有更好”。使检修作业的每一个参数完全依照设计值，不考虑允许误差，把施工作业误差依据设计降到极小极小。及时消除设备缺陷，保证设备运行达到状态良好，有些站段还设立了 “零故障奖”，鼓励职工在作业中做到“零违章” ，高起点定位、高标准要求、高质量落实，确保设备正常运用和安全畅通。这些积极的探索为“零缺陷、零误差、零故障”管理在我局的全面铺开奠定了良好的基础。（二）存在的问题：1，对“零缺陷、零误差、零故障”的理解存在偏差。“零缺陷”作为一套全新的管理理念，目前在我局宣传教育尚未到位，管内干部职工在对“零缺陷、零误差、零故障”概念的理解上普遍存在误区：一是单纯从
25、字面意义上理解，将“零缺陷、零误差、零故障”当成一种绝对化的、完全消除了“缺陷”、“误差”、 “故障”的工作标准，认为那是西方发达国家某些尖端制造业追求的一种理想状态，并不适合中国，更不适合整体落后的中国铁路，而对地处山区的成都铁路局来说更是遥不可及，因此“三零”只是一个泛泛的美丽口号而已，对其付诸实践充满畏难情绪，没有信心。二是思想还停留在常速安全模式，对提速前提下新的管理理念和要求还不能完全适应。在如何理解“三零”管理概念的调查问卷中，很多被调查对象都认为:“那只是一种目标”、“ 那是我们理想中的状态”、“根本没有绝对的无缺陷、无故障、无误差” 、“ 山区铁路既有线上很难实现” 认为近年的
26、大提速几乎与成都局无关，既有线路凭经验和苦干、实干精神，按照传统的作业流程即可保证安全稳定。2，实施“零缺陷、零误差、零故障”管理的设备基础还不具备。实施“零缺陷” 管理，并最终实现“ 零误差、零故障”，先进的设备是前提。而目前我局管内各主要线路设施老化，近年投入严重不足的同时还在加大“成本控制”。高科技仪器的使用使检测水平提高不少，但某些作业过程还很“原始”，如工务部门，即使在相对先进的、已开行动车组的遂渝线，仍然未能完全实现大型机械化养修，人工捣镐大量存在。达成扩能改造交付使用后，这种不适应状况会继续恶化，给行车安全带来更大考验。再比如某些线路设备耗品零件，出厂就不能做到“零误差”，而且尺
27、寸规格单一，不能迅速跟上快速线路发展的需要。比如在遂渝线，目前使用的尼龙挡座，规格变化只有 2mm 进级的，而解决轨距顺坡所需要的级差为 1mm 的挡座则无法在市场上买到。这就使设备维护要做到 “零误差”显得先天不足！3，人力资源配置与实现“零缺陷、零误差、零故障”管理要求还有相当差距。“零缺陷、零误差、零故障”管理对干部职工队伍的业务素质提出了相当高的要求，而我局各单位人员素质从整体上看与此还有相当差距。体现为两个能力不适应：即干部独当一面、独立管理问题的能力不适应；工人业务技能与新体制要求的能力不适应。以工务系统（遂宁工务段）为例。调查显示，由于遂渝线列车运行速度高，精细维修需要的劳动力投
28、入极大，但目前劳动力缺口已经显现，劳动力投入与精细维修工作量之间矛盾比较突出，劳动安全控制难度大。而且即将面临的情况是，到 09 年中期，全局几乎所有快速线路（含达成、达成复线、遂渝）均将交予该段养护维修； 08 年中期“三段合一”调整后，该段职工总数 2300 人（其中派遣工 1156 人，占比 51%）；文化背景参差不齐，其中转业军人、农民工占相当比重，他们大都没经过铁路系统的专业教育，对新知识的学习能力有限，对新设备的掌握控制更弱，与高速线路养护所需要的素质有不小差距；在职业心态上，改革调整的频度和幅度加大往往使很多职工缺乏安全感、方向感和归属感；加上工作环境、收入水平等无论从横向还是纵
29、向对比，都与期望值有不小差距，部分职工对铁路工作的满意度趋于下降，“爱岗敬业”意识逐渐淡化，心态较为浮躁。4，实施“零缺陷、零误差、零故障”管理的制度基础还不具备由于“零缺陷、零误差、零故障”是一套全新的理论，目前在我局甚至全路都还处于探索阶段，没有针对我局各系统实际的实施办法，也没有一套科学统一的考核标准。同时作业规程、部门协调等方面还存在许多不适应因素。如调查中一个比较突出的“天窗”作业点问题，牵涉到调度部门与车务、工务、电务、供电等部门的沟通和协调。仍以遂宁工务段为例，遂渝线绝大部分维修作业项目需纳入“天窗”点进行，目前每天一个小时的天窗时间已经不能满足线路养护需要；随着动车组开行密度的
30、增加，受运输影响，线路养护维修的纯作业时间更趋减少，天窗给点时间更加严重不足！在现行开行密度条件下，既有的天窗点也不能根据季节变化作出相应调整，集中修、机械修的整体优势往往得不到充分发挥。如何在新设备上马，运能、运力提升后，及时有效地修改作业规程，如何建立一套互动灵活、务实高效的部门协调机制以使运输管理各环节相互匹配，形成良性支持，同样是“三零”管理实施必不可少的、甚至是最关键的一个基础。四、我局“零误差、零故障、零缺陷”管理实施对策依照三零管理思想的精髓，从提速局和我局调研的实际情况来看，要顺利实施“零误差、零故障、零缺陷”管理，我们认为应从以下几个方面入手：1、加大宣传力度，在全局牢固树立
31、正确的三零管理新理念。三零管理既是管理理论，同时也是工作标准。调研之后我们首先发现，提速局和我局的干部职工在对三零管理的理解和接受程度上，有着比较大的差异。要在全局干部职工中树立正确的三零管理新理念，仅靠召开会议和文件布置是不够的，当务之急是要加强对这一先进管理思想的宣传力度，只有思想先行，行动才能自觉而高效地跟上。对三零管理理念的宣传，一是可以召集全局主要运输站段的关键岗位管理干部，就三零问题的理论与在铁路的实践举办专门的专题研讨班，在学习理论的基础上梳理问题并提出一定解决方案，形成成果；二是采用传统的干部轮训方式，对全局干部进行“三零” 管理理论的普及；考虑到一线职工的实际情况，更可以在各
32、个段上以训代会，利用职代会、工作会以及现场会等方式对工班长及以上管理者进行培训和灌输，在我局全体干部和职工的头脑中牢固地树立起正确的三零管理新理念。2、尽快形成和不断完善实施三零管理的基础标准和制度。目前我局各生产站段还没完全形成“零缺陷、零误差、零故障”的正式文件和作业规程与标准。以遂宁工务段为例，他们养护着我国第一条设计最高速度 200km/h 的客货混跑电气化铁路遂渝线，现在线路容许速度为 160km/h.下表是他们目前精细化作业的标准：表 1：线路（道岔）静态几何尺寸容许偏差管理值160KmVmax120Km/h 正线(含正线道岔)作业验收 经常保养 临时补修项目线路 道岔 线路 道岔
33、 线路 道岔轨距（mm） +1-1+1-1+4-2+3-2+6-4+4-2轨距顺坡 0.8 0.8 1 1 1.5 1.5水平（mm） 2 2 4 4 6 5高低（mm） 2 2 4 4 6 5轨向(直线)（mm） 2 2 4 4 6 5空吊率（mm） 0 0 1 1 2 2缓和曲线 2 4 5三角坑（扭曲）（mm）直线和圆曲线 22 4 4 6 6表 2：曲线正矢作业验收（经常保养）容许偏差表缓和曲线正矢与计划正矢差（mm）缓和曲线正矢差之差（mm）圆曲线正矢连续差（mm）圆曲线正矢最大最小差（mm）区段曲线半径（m） 作业验收经常保养作业验收经常保养作业验收经常保养作业验收经常保养容许速度
34、大于 800 2 3 2 3 3 6 4 9120km/h区段上表的标准已经是该段自我加压的结果，高于部颁标准。但该段根据遂渝线轨道结构条件，提出了“遂渝线年内达到全路六大干线标准的目标”。从表中的容许偏差值等指标来看，我们是否对照过六大干线的相关标准？路局在这些方面是否有精准的规划？一些达不到 160km/h 的山区既有线路又应该采取怎样的养护标准？再如绵阳工务段，目前加紧在建 5km“安全示范线”，那么建标准线的主要内容我们认为不应该只注重线路的外观，它的动态和静态指标是否也应该制定统一的标准？事实上，我局应针对各系统实际出台相应的实施办法，制定一套科学统一的基础标准和制度，包括相应的考核
35、标准。明确了工作要求，制定了相应工作标准和技术规范，工作的开展才有章可依。3、借鉴提速局进行三零管理的成功经验，创新生产组织和作业方式。从南昌工务段资源整合后的“线路检测监控车间”，到南昌电务段的“值检分开”，再到南昌供电段的“专业化维修项目负责制”的成功经验，都体现了在实践三零管理思想过程中需要生产组织和作业方式的不断创新。但在我局，只有遂宁工务段由于养护快速铁路线的要求实行了“养护分开”，其他相关站段在生产组织和作业方式上还延续着以前的体制，没有更新的动作，难以体现三零管理中质量的要求、成本的要求和规范的要求。而在遂宁工务段的“养护分开”中，他们提倡的“谁动道、谁负责”的原则值得推崇，但在
36、新体制的完善上仍需要向提速局学习。4、加大投入，以科技创新取胜。先进的设备是保证“三零“ 实施的必要条件，必须突破传统的设备质量标准，依靠科技手段，全面提升设备质量。从我们对提速局的调研情况中可以看出，实施三零管理，设备资金的大力投入至关重要！仅南昌铁路局沪昆段既有线提速改造的资金投入就是惊人的数字。高速铁路是我国未来的发展趋势，伴随列车运行速度的提高，线路质量的提升，车机供电辆部门的设备全要跟上，加大资金投入势在必行。我们一直提倡的“苦干、实干、拼命干”，在铁路行业高速发展的现实面前，应该再补充“巧妙干” 这一条，那就是最终要依靠科技的力量取胜。我们在提速局看到的激光测试仪、张力测试仪、雨量
37、监测器、动态和静态数据网上实时交互传输、生产管理信息系统和提速线路设备监控分析软件，到处都提醒着人们：先进的设备的确是三零管理实施的必要条件，没有科技的创新，难以实现强路强局的梦想。我局存在自身的沉重包袱，山区铁路既有线长、线路质量差。但我们也有一定优势，伴随国家铁路建设规划，西南地区的高速新线将不断建成投入运营。5、提升人员队伍的素质，使人力资源配置吻合三零管理要求。观念的转变、生产方式的更新、资金的投入和科技的创新，最后都要落实在生产力中最活跃的因素人的身上，为此必须全方位提升我局人力资源整体素质。目前进入铁路的人员素质与现实要求差距巨大。接纳转业军人和招聘农民工长期以来对很多基层站段来说
38、是不得已而为之，虽然我们一直都在对这些人员进行各种培训，但其教育基础致使培训效果差强人意。要实施三零管理，吸纳受过良好基础教育和铁道专业技术教育的大中专毕业生应是今后人力资源布局中的必由之路。从今后铁路发展的趋势来看，在做到专业对口的同时，还应该借鉴有关部门的提前人才储备方案。比如成都地铁公司，在地铁在建期间，就全社会招考地铁乘务员，并委托铁路运校进行定向培训。当然，除了掌握技术、使用新设备的各类培训之外，我们也还要加紧提升干部独当一面、独立管理问题的能力，同时多调整大家的职业心态，提升广大职工“爱岗敬业” 的归属感。6、三零管理需要全局上下、各站段部门的协同配合。如果我们只是给供电部门制定“
39、零缺陷”、电务部门制定“零故障”、工务部门制定“ 零误差”标准，那将是一叶障目。三零管理是需要全局上下、左右协动的过程，对此认识不足，会产生很多难以解决的症结。以我局工务部门为例，要实现“零误差”管理，首先要提高线路养护质量，而平常线路的养护，依赖作业“天窗” 时间的多少和长短。我们在调研中，遂宁工务段就将“天窗”作为一个重点问题提出来了。目前路局每天给了他们一小时的“天窗”时间，即每天的 6：307：40。手工作业养护高速铁路是完全不可能实现“零误差”的，而要实现机械修、精细修，目前的“天窗”时间没有办法满足。现在道法已经明文规定，“天窗”点以外上道作业违法。因此，三零管理也对我们的运输指挥
40、系统提出了更高的要求:既不能忽视线路安全，又要完成运输经济收入指标。当然局调度所不能因为要考虑工务系统的“天窗”就不顾及其他部门了，只是为了实现全局的三零管理，必须上下、左右协动起来。遂宁工务段自己就提出“结合遂渝线特点，完善天窗修实施方案，以强化安全卡控和提高作业质量为重点，积极思索夜间天窗修方案。还有报告在第三部分中提到的配件问题、材料问题、以及在新设备上马，运能、运力提升后，及时有效地修改作业规程和部门协调机制以使其相互匹配等问题，都是需要协调配合的关键问题。总之，身处内陆山区的成都铁路局，在和谐铁路建设中肩负着双重使命：既要加快建设、提升运输装备水平以缩短同东部铁路发达地区的“硬件”差距，又要在管理上勇于探索和创新，以积极的精神状态借鉴吸收国内外、行业内外的科学管理理论与实践经验，以缩短同发达地区、国家在企业管理方面的“软件” 差距。“ 零误差、零故障、零缺陷” 作为一套全新的管理理念，为我局在灾后重建和西南铁路大发展中的管理工作提供了一个全新的思路和标准。需要指出的是，基于我局相对不发达的生产力水平现状，以及理论本身与管理实践的融合规律，“三零”管理在我局的探索实施必定是一个循序渐进的过程。本课题所述内容，囿于时间仓促及调研眼界，难免粗浅，但求抛砖引玉，供各主管部门小作参考。
