1、供应链管理前言历史进入 20 世纪 90 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整个市场需求的不确定性大大增加。 “3C“是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。 20 世纪 60 年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别
2、，采用这些方法并未取得期望的成果。60 年代中期，出现了物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称 MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII)、准时生产制(Just-in-Time, JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未
3、曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以 MRPII 和 JIT 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入 21 世纪的市场环境显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化“(Vertical Integration)管理模式，即某
4、核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全“ 、“小而全“的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行“纵向一体化 “的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化“ 战略是有效的，
5、但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化“ 战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化“ 战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向
6、一体化 “战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化 “战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的就是目前一个热点，于是出现了“横向一体化“(Horizontal Integration)的思维方式。 全球制造链及由此产生的供应链管理是“横向一体化“ 管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此
7、，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva 从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化 “的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业
8、群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对
9、手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM 公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链是进入 21 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。80 年代中期以后，工业发达国家中有近 80%的企业放弃了“ 纵向一体化“ 模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初
10、期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。 我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全“ 、“小而全“思想的影响非常严重，“ 万事不求人“的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成“链“ ，供、产、销等企业的基本活动在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部
11、门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形；管理信息处理手段落后，我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用 EDI、Internet 等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来；没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制；在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动；制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，相互之间失去了信任与合作。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的“纵向一体化“ 管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当
12、今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业实现“两个转变 “、彻底打破“大而全“、“小而全“、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。 本书是对国家 863/CIMS 主题资助课题的一个全面总结。全书较为深入地研究了供应链管理产生和发展的历史背景，对供应链管理的含义及重要性做了介绍。提出了供应链构建模型，供应链合作伙伴的选择，支持供应链管理运行的信息支持技术，阐述了根据供应链的特点优化运作流程、进行企业重构、确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及业务流程重新设计的
13、原则、供应链企业的绩效评价和激励机制问题等，试图通过此书向希望熟悉和了解供应链管理人士介绍有关内容。 参加本书编写的有：马士华（第 1 章、第 10 章、第 11 章） 、林勇（第 2 章、第 3 章、第 4章、第 5 章、第 6 章） 、陈志祥（第 7 章、第 8 章、第 9 章） 。马士华负责全书结构的策划和最后统稿。本书在写作过程中，参考了不少资料，作者已尽可能详细地在参考文献中列出，在此对这些专家学者们表示深深的谢意。也有可能有些资料引用了而由于疏忽没有指出资料出处，若有这类情况发生，在此表示万分歉意。 这里要特别感谢华中理工大学管理学院院长、博士生导师陈荣秋教授，是他首先将作者带入计
14、算机集成制造系统研究领域，并在作者的成长道路上倾注了大量心血，给予了多方指导和帮助。研究生王圣广、汪云峰、许淑君（博士生） 、李华焰等人参加了相关课题的研究工作，为本书提供许多有价值的资料，在此一并致以衷心的感谢。 由于作者水平有限，再加上供应链管理是一个出现不久的新领域，对它的认识和研究都还不够深入，因此在本书的叙述中难免出现谬误。作者真心希望读者提出批评意见，并能及时反馈给我们。 目录第一章 全球经济一体化及市场竞争特征第一节 21 世纪企业面临的环境和挑战第二节 21 世纪全球市场竞争的主要特第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响第四节 供应链管理模式的战略性问题第二章 供应链管理基础
15、理论第一节 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突第二节 供应链的概念、结构模型及其特征第四节 集成化的供应链管理第五节 供应链管理在我国企业中应用的意义与要点案 例：IBM 的供应链管理 第三章 业务外包与扩展企业第一节 企业核心竞争力第二节 供应链管理环境下的企业业务外包第三节 供应链管理环境下的扩展企业案 例：全球业务外包与供应链扩展企业 第四章 供应链的构建第一节 需要说明的几个问题第二节 常见的几种供应链体系结构模型第三节 供应链体系的设计策略第四节 供应链设计的原则第五节 基于产品的供应链设计的步骤案 例：惠普台式打印机供应链的构建 第五章 供应链合作伙伴的选择第一节 供应链战略合
16、作伙伴关系第二节 委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素第四节 选择合适的供应链合作伙伴 案 例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 第六章 供应链管理信息技术支撑体系第一节 概述第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用第三节 基于 EDI 的供应链管理信息技术支撑体系第四节 基于 Internet/Intranet 的供应链管理信息技术支撑体系第五节 电子商务与供应链管理案 例：神龙公司基于 EDI 和 Internet 的信息组织模式 第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距第二节 供应链管理环
17、境下的企业生产计划与控制的特点第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型第四节 供应链环境下生产系统的协调机制案 例：通用电气公司照明产品分部案 例：Bay 网络公司附 录：几个有代表性的支持供应链环境的管理软件包 第八章 供应链管理环境下的库存控制第一节 库存管理的基本原理和方法第二节 供应链管理环境下的库存问题第三节 供应链管理环境下的库存管理策略第四节 战略库存控制：工作流管理案 例：广州宝供储运公司案 例：达可海德 (DH)服装公司的 VMI 系统 第九章 供应链管理环境下的采购与物流管理第一节 概述第二节 供应链管理环境下的物流管理第三节 供应链管理环境下的采购管理第四节
18、准时采购策略第五节 供应商管理案 例：第三方物流带来的效益 第十章 供应链企业绩效评价与激励机制第一节 供应链绩效评价特点及原则第二节 供应链绩效评价指标体系第三节 建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐第四节 供应链企业激励机制案 例：供应商总运作成本评价第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征第二节 BPR 的基本内涵第三节 供应链管理环境下的企业组织与业务流程第四节 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析第五节 构建 21 世纪企业运作管理的新模式案 例：伊梅申公司第一章 全球经济一体化及市场竞争特征第一节 21 世纪企业面临的环境和挑战进入 20
19、 世纪 90 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品“ 去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。毋庸置疑，这种状况将延续到 21 世纪，使企业面临的环境更为严峻。综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 （1）信息爆炸的压力。大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重
20、心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 （2）技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 （3）高新技术的使用范围越来越广。全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是 20 世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造
21、供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各 国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在 21 世纪还会进一步加强。 （4）市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市
22、场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势。 （5）产品研制开发的难度越来越大。越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头
23、等大事。 （6）可持续发展的要求。人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少 ，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限。随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么“。原材料、技术工人、能源、淡水资源、资
24、金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。 （7）全球性技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。 （8）用户的要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高
25、层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性; 二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性; 三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务。这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真 供应链管理正满足用户的需求和期望。 二、21 世纪企业面临的挑战 中共中央、国务院于 1999 年 1
26、1 月 15 日至 17 日在北京召开了中央经济工作会议。会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题。我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设。会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整; 二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。全面分析国际形势，我们可以得出一个结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。 几乎就在同一个时间，1999 年 1
27、1 月 15 日下午，中美两国就中国加入世界贸易组织（WTO ）达成双边协议，由此，中国向正式加入 WTO 迈出了关键的一步。加入 WTO 后，我国的整体关税将从 22.1%降至 17%。外经贸部副部长龙永图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的。过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区） ，甚至是在一个工厂里面进行的。“一汽“ 生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的。这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术，特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产。目前
28、，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节。WTO 的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想具有特别重要的意义。 世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村。在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响。表 1-1 列举了采用全球战略的突出企业的例子。从中不难看出，这些世界上大牌公司的销售额主要都来自所在国之外。这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响。香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品
29、却在最具有竞争力的地方生产。这种观点体现出竞争无国界的基本内涵。 事实上，经济全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快。科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力。信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件。运用网络通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地
30、联系在一起，既互相依存，又互相补充。而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争。 全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战。一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展。另一方面，在世界经济全球化的过程中，国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。正如有些企业
31、家说的，现在不是你想不想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了。企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内。随着中国加入 WTO 的日子日益临近，这压力已越来越明显。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器。 第一章 第二节 21 世纪全球市场竞争的主要特点与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。认清主要竞争因素的影响力，对于企
32、业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义。与 20 世纪的市场竞争特点相比，21 世纪的竞争又有了新的特点。 1.产品寿命周期越来越短随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商
33、企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化（Vertical Integration）“ 管理模式。我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取“大而全“ 、“小而全“的经营方式，可以认为是“纵向一体化 “的一种表现形式。例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小?quot;腰鼓型“。“腰鼓型“企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无
34、法快速响应用户需求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20 世纪60 年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，简称 MRP） ，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（Manufac
35、turing Resources Planning,简称 MRPII） 、准时生产制（Just-in-Time, JIT）及精细生产（Lean Production）等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以 MRPII 和 JIT 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。
36、这种指导思想在即将进入 21 世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。二、企业管理模式变化的内在因素 以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在 20 世纪的4060 年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化“ 模式是有效的。但是在 90 年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化“模式则暴露出种种
37、缺陷。（1）增加企业投资负担。不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。这一工作给企业带来许多不利之处。首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂） 。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。（2）承担丧失市场时机的风险。对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。这样的事例在我国很多。从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。因此，项目建设周期越长，企业
