战略采购与采购管理理念.doc

1、世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 1一、 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采 购职能也随之发生深远的 变化。1）随着企业的兼并、重组的加 剧，企 业的规模向着取长补短和 强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。由于这种专业化和集成化的发展，企 业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向发展。这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INT

2、ERNET 的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供 应商资源/ 战略伙伴已成为企业的 发展重要条件。上述两种趋势，不仅是企业的 规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客 户和供应商，从企 业经营战 略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。 组织 的采购能力对降低成本、提高公司核心 竞争力是必不可少的一环。采购同 时又是供应链管理的重要一 环，他 对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用1、 采购的功能的历史沿革作 用 职 能 战 略出定单 关注交易 流

3、程，控制谈判降价 商务型采购 团队、区域谈判，集中采购 ，成本管理总拥有成本 协调综合型采购 供应商及采购的早期参与、采 购战略支持公司核心业务 战略采购 集成采购战略、供 应链管理、解决方案、项目管理2、 供应职能的重要性由来采购金额占销售收入的百分比采购内容的覆盖：生产、服务、转包采购的区域：全球采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开 发3、 采购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT订单操作-供应商筛选-谈判- 签合同- 跟踪-供应商管理/ 项目管理 -流程的完善-数据处理和分析-计划和控制4、 采购活动范围与公司绩效的关系：随着经济的全球化发展，公司的核心 竞争

4、力始终是成败的关 键。采 购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本 优势、供 应渠道优势有着不可替代的作用，波特的竞争战略也说明采购的世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 2谈判能力是竞争成败的五大因素之一。5、 采购管理的发展现 在 发 展 战 略 原 则日常操作/执行 客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源 流程增值、资源增值 构建组织能力提高效率和价值减少手动操作和重复作业 自动化和系统化-目录采购、采购卡、批量空白订单采购无纸化办公、自我服务模式2、战略采购与采购战略1、 制造与采购的选

5、择Buy/make decision：是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA， GPCA）。近来， 对设备 的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、 IT 设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班 车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。2、 专业化生产商与集成型生产商我们采购的大多数物品存在着大量的供应商， 这些供应商中有些只生 产这类物品，我 们称之为专业化供应商，而有些供应商则 生产不止一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是 IT 企业。3、

6、跨国经营与国际化采购中国进入 WTO 后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国 际 化采购（Global sourcing）不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我 们的供应链也是一个难得的机会。4、 采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产 、同 时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资 源的，必 须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新 IT 技术 与系统，以形成

7、强大的采购组织是完全必要的。5、 战略分包与外包（STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING）针对公司和客户的需求，对自身 业务关键性材料服务的需求 进行战略部署，与 认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进 行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有能力但成本高于业界水平，可考虑外包。世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 36、 电子商务与电子采购公司内部采购网络 采购信息管理 采购规章制度管理 采购人员培训管理/绩效管理 供应商资料及表现查询系统 合同在线查询（COLT） 全球性采购价格信息系统（PSIW） 全球

8、性采购节省体统 内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT ） 采购申请自动转换为采购定单公司与核心供应商之间建立 E-PROCUREMENT（电子化采购） 在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDI。 各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、 订酒店等等。 电子付款（E-COMMERCE ） 电子招标（EFQ/RFP ）对地区性、全球性招标尤其优势明显。 与核心供应商形成一体化数字仓库，实现 JIT 和供应链一体化。二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能 对公司客 户产生极大作用的组织。它是 连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保

9、证价格优势；对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能 够满足公司生 产和市场的需要。采购部门的职责： 供应商选择与评价：包括供应商的筛选，甄 别， 评价，认证，培养，审核，考察， 评审， 资料备案，等等。 市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势。 采购部门的职责 制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市 场部门，公司内部的各种采 购 要求。 通过不懈的努力，降低采 购运作的成本，提高采 购效率，提

10、高内部/外部的客户满意度。 通过人员培训和组织调整，控制采 购的合同风险和法律 风险，杜 绝来自公司内外的对采购流世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 4程的侵犯，提高采购部门的纯洁 性。三、采购物品的战略分类及策略数量量大价低项目 战略性物资低值需求小 重要关键项目采购金额（单价*数量）对量大物资：“汇总/整合”1、 竟标采购2、 探询最低价3、 行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”1、 稳定和长期共存2、 互利互惠的合作关系重要（bottle-neck ）：“重新定位”1、 风险分析2、 供应保障3、 尽可能标准化4、 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成 采购供应

11、的战略与目标制定 明确采购和供应链管理的责任和作用 战略采购内容 操作采购内容四、供应市场的分析 市场调研（Market intelligence） 现存供应商分析 未来供应商几个关键问题：1、 谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？2、 我们打交道的是合适的？3、 他们的竞争性如何？4、 公司会有什么风险？ 供应商的分类供应商的分类：按销售额和多样化来衡量。世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 5销售额 专家级 行业带头人集成/成套低 产 脆弱多样化专家：生产规模和经验丰富、成熟 竞争广大市场 NICHE PLAYER低量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市 场行业领袖：产品

12、品种宽，财务状况好 竞争国际市场量小品种多：财务不利但可培养、兼并的 对象。销售额：5 亿 10多样性：地区：欧洲、美洲、亚太地区1 个地区，1 个工厂 01 个地区， 3 个工厂 32 个地区，1 个工厂 42 个地区， 3 个工厂 63 个地区，1 个工厂 73 个地区， 3 个工厂（每个地区） 10产品多样性：1 个产品 12 个产品 33 个产品 54 个产品 85 个产品 10销售额500（万元）SPECIALIST LEADER50SMALL VULNERABLE54 0 5 10多样性战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略对内部影响 LEVERAGE STRATEGIC世纪

13、培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 6non-CRITICAL BOTTLENECK供应市场的复杂性战略项目（A 类）：价值 60-70%，数量 25%-结盟量大项目（LEVERAGE，B 类）：汇总，价 值 20%，数量 70%非关键项目（C 类）：价值 10%，数量 5-10%，简要订单流程瓶颈项目：量少，技术复杂五、供应商的评估与选择1、 多因素比较：1、 实力（15%）：技术、技能、容量、 竞争力2、 合作/服务意识（10%）：响应速度（24H/7D ）3、 质量（15%）：效率、产品设计、 MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL4、 时间（1

14、0%）：交货周期、准时到货5、 成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费实力（Weight= %）1 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服务（Weight= %）1 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 7行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M）%平均（WXM）质量（Weig

15、ht= %）拒收 1 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）%平均（WXM）反应时间（Weight= %）1 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）%平均（WXM）总成本（Weight= %）1 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家最小总成本最低成本计划平均（M）%平均（WXM）总结果世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 81 # 商 家 2 # 商 家 3 # 商 家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果六、供应商选择与认

16、证管理一）供应商分级级别 级别名称 考 察 程 度 评 价 重 点0 批准级 供应商的基本情况，业务单位的要求1 合格级 衡量：交货准确率、接受率、服务质量2 优先级 30%TQSR 供货周期，成本降低，工艺改进3 认证级 50%TQSR 技术合作、技术诀窍转让，人力资源二）供应商认证流程：1.供应商自我评价：填写供应商信息表，熟悉公司的技 术规 范和标准；了解审核的主要内容。2.跨部门的评价小组：确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应。3.评价与反馈：应用定量分析工具来分析调查结果， 应反馈给 供应商， 评价供应商的立场。 收集数据的技术：观察、记录 、调查、讨论 整个

17、团队应收集明确目标及达到目标的措施。 与供应商双向通过整个认证过程的结果：5 个强项和 5 个尚需改进提高的方面，总分和分项得分。 请供应商在 2 周内对需要提高的方面给出行动计划。 认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商。 适当时间（3 个月）再次拜访供应商。三）选择的依据与打分：评分 有系统化和防范措施 评估和提高的循环 良好集成80-100% 设计良好的系统并由防范经由不断评估/改进的循环整个系统内很好集成50-80% 有很好的系统存在 已建立 有一些0-50% 没有系统/刚开始 没有 很少/没有七、供应商管理世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 9、 供应商的管理制度 供应

18、商的加入1. 经理批准2. 财务部门调查3. 客户指定的需出具确认函件 供应商的调查：1. 工商营业执照，税务登记证 ，资信登记、注册资本、经营范围2. 行业资质和资格证书3. 产品、技术、设备、人员、质量4. 资源：工厂分布，余数，技术支持，服务等级5. 客户名单6. 强项与战略计划公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等 级调查 ，也可以安排 专门项目调查进行市场调查。 供应商的审核： 供应商的审计： 供应商的名单：核心供应商、黑名 单等 供应商道德与各种方针制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter、 供应商的绩效管理（SPR） 供应商日（Supplier

19、 DAY） 供应商的绩效指标（CRITERIA） 对供应商的反馈（FEEDBACK） 行动计划（Action PLANNING） 竞争力考虑） 供应商大会（Supplier SEMIANR）、 供应商能够的数据库管理： MIS 系统 合同系统 定单系统 技术与工程 财务与价格 绩效与反馈世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心 10、 供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。、 供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PR

20、OCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。 成本与利润的简要 成本的影响因素 总成本的概念：TOTAL COST ABC 的概念：Activity Based Costing1. 成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司 1960 年外部采购 40%；1995 年为 70%；1995 年某公司外部采 购$12B ；利润 -$1。3B。（GP=1。3/12=10。8%）如果采购成本降低 5%，利润会上升？采购成本 12-0。6M=11。4M，利 润=1 。3+0。6=1，9B毛利润 GP=1。9/11。4=16。6%，利润增长率：（1。9-1。3）/1。3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。2、如何降低成本？成本构成： 直接人工 7% R&D&E 10% OVERHEAD 25% 采购材料 40% 固定资产折旧 5% 在制品（WIP） 5% 其它 8%总合：100%如何降低成本？ 降低成本因素 实施标准化