1、1中国的竞争力在哪里？最近，瑞士洛桑国际管理发展学院公布了国际竞争力的排名，中国在49个被选 出的国家和地区中排名第31位，比去年提高了两位。名次变动体现各国竞争实力和发展潜力的变化。综合国力是比谁劲儿大，国际竞争力是比谁活得长在对世界各国进行比较时，综合国力和国 际竞争力是经常被提到的两个概念。 综合国力就是在比个儿、比力量，比较的项目如军事、外交、政治力量、人口、国土面积、资源等等，实际上经济要素在里面只占1/6；而国际竞争力则既强调竞争实力，也 强调竞争 过程，不 仅是静 态地看现在的状态，还 要看未来的发展潜力。 综合国力是比 谁身高体壮力气大，而国际竞争力则是比 谁活得长，追求经济社
2、会可持续发展和可持续的全面社会进步。IMD对国际竞争力给出的定义是： “一个国家或是一个公司，在全球市场上较竞争者 获得更多财富的持续能力。 ”中国国际竞争力水平有提高，不可能是快速或跳跃的从纵向的发展来看，中国国 际竞争力水平从1994年到2002年确实提高了，因 为 中国排名波浪式的提高是在整个世界20世纪90年代大发展的背景下获得的。美国在 20世纪90年代初取代日本成为最具国际竞争力的国家， 这标志着世界 进入到知识经济的新阶段。世界各国和地区也因此 纷纷在基础建设、投资结 构、科技投入和人才培养等方面制定积极战略，在这样的背景下，尽管中国的国际竞争力绝对水平有提升，但 这种提升的幅度
3、不可能是快速或跳跃的。我国在基 础设 施、国民素 质、金融体系、企业管理等方面目前 还处 于非常低的水平，这 些基础建 设需要长期的努力。中国的位置大致在第29名从l994年到2002年中国国际竞争力世界排名结果看，第29名左右是比 较客观的水平。从近20年来中国参与国际竞争的实践和我们现有的条件来看，我们 在进行经济转 型的国家中最具国 际竞争力。1993 年，中国曾被WEF和IMD评价为所有进行经济转型国家中第一名，中国在国内 经济实力、政府管理方面与发达国家共同处在世界前列，在科技竞争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较高水平，在国民素质竞争力、企业管理竞争力、国际化方面居于中等偏下
4、水平，但在金融体系竞争力、基础设施竞 争力方面水平较 差。因此，中国目前在49个主要国家和地区的国际竞争中总体居于中下等水平，与美国还有不小的差距，绝非发展几十年就能轻易赶上的， “2050年超过美国”的提法应该慎重。我们的强项和弱项中国国际竞争力的优势因素主要体现在持续高增长、低劳动成本，投资、储蓄、 资本流入水平都处于世界较高的水平。此外，我国的科技竞争力具有一定水平和优势，未来提升的可能也 较大。中国企业在国际上有一定的影响，在适 应全球化方面也表现出积极主动的态度。但我国的金融市场对于企业竞争力的支撑水平仍较低，对外开放力度不 够。生产效率和劳动市场的国际竞争力方面处于世界最低之列，企
5、 业按国际市场要求的管理能力欠缺。在基 础设施要素中，中国面临的主要劣 势是与国际 交流的基础环境差，如国际电话 成本太高。 这些劣 势如不尽快解决，将对 中国企业 参与国际市场竞 争形成阻碍，如果能够把这些劣势提高到平均水平，中国国 际竞争力就能够大幅提高。不可忽视基础竞争力提升国际竞争力需要两大基础，即国民素质和基础设施。我国政府 积极推进科教 兴国战略，国民素质有明显的提高。但是我国在基 础设施和社会系统方面基础较差，再加上新一轮信息技术基础设施的国际竞争，我们面临的挑 战是巨大的。另外，不要以为加入 WTO，中国的国际化程度和竞争力就会提高。从分析来看，中国国际化程度和竞争力的提高将是
6、一个渐进式的较长的过程。但无论怎样，中国国 际竞争力的发 展趋势将是一个上升的过程，可能在某个 时期会下降，但这并不妨碍总趋势的上升。如果今后国际环 境保持较长时期的相对稳定，我们相信随着中国 进一步开放，中国的国际竞争力名次能够提高得更快。2管理落后比技术落后更可怕讲到技术落后，企业一般都比较坦率，有的还能具体说出落后多少年数。但论起管理的落后，人们就比较爱给自己留面子了，喜欢用“跟不上”这样一个词，其实，我国大多数企业的管理水平依然相当落后，管理的落后对企业的自下而上及可持续发展的危害性远远甚于技术的落后。管理的落后能使先进的技术设备变为摆设 改革开放初期，不少企业为了缩小与国外的技术差距
7、，从国（境）外引进了一些先进的生产设备和技术装备。然而，人们发现同样的设备换了个场地就出现“水土不服”现象，不是产量达不到期望值，就是性能满足不了要求；有些企业甚至对花了很多资金买回来的洋设备弃而不用，重新青睐国产设备，对诸如此类的现象，不少人只说技术跟不上，而很少有勇气承认这就是落后的管理造成的。管理的落后会使先进的技术管理手段无用武之地 针对产品质量差的总是不少企业就事论事地去学习、推广全面质量管理（TQC ）及 ISO9000 系列质量管理体系等技术、质量管理手段。但是，有些企业非但质量未见提高，甚至不久连生存都出现了问题，有的甚至边同品牌一起退出了历史舞台。究其根本原因，还是管理的落后
8、。任何先进的技术或质量管理手段都不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用。它必须和谐地融入到整个管理体系中去，才能发挥应有的作用。管理的落后会造成优秀的技术人才的流失 管理落后的企业有一个共性问题，这就是不重视对人的管理，一厢情愿地认为人的管理很简单：你出力我出钱。然而，从事脑力劳动的优秀技术人员却不这样看，他们认为管理不到位，或在一个缺乏和谐、协调以及没有归属感的管理氛围中，自己是无法有效发挥主观能动性的，落后的管理所造成的直接后果就是，技术人员出工不出力，或有力无处使，从而导致技术人员不断跳槽。管理的落后会造成企业的生命周期缩短 日前曾有媒体报道，企业平均寿命短则二三年，长则七八年，这应验了一
9、句话：“各领风骚三五年” 。很少有人不想把企业做长，更没有人愿意毁灭自己经营的企业。有些企业家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企业，但直到大势已去时也没有认识到自己其实是输在管理上，却一味以机缘不好、竞争激烈、资金缺乏、市场变化过快等理由来安慰自己。事实上他们的对手也同时并且同样地面临着这些客观问题，别人所以能够成功，首先是管理的成功。技术的落后比较明显、直观，容易辨别，而管理的落后就不太容易承认，更不容易下决心改变，因为这牵涉到改革与创新的问题，牵涉到痛苦的自我否定问题，也牵涉到既得利益者的利益问题。然而，管理落后的状况不改变，企业是没有出路的。技术的落后，花些钱就能改变，至少能使差距缩小。但管理落
10、后是花钱也无法改变的，因此管理的落后比技术落后更可怕。3企 业 目 标 怎 么 确 定 ？德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但德鲁克却反对这一观点。他用具体的例证来说明利润是如何误导一家成功企业的。一个炼油设备制造商，通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。炼油设备制造商由于没有新型
11、设备提供给客户，不得不宣布破产。德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应当问以下两个问题： 我们的业务是什么？ 我们的业务应当是什么？这不是容易回答的问题，但却是一个最重要的问题。因为企业的目标应满足以下要求： 企业要确定自己所进入的领域并提出实现其任务的纲领性指南。 企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。集中是企业的基本法则。 应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。 任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当同这几个重要方面相关。
12、 企业的目标应当同企业的生存与发展紧密相连。由此，德鲁克认为企业应当在以下8个领域确定目标： 市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求1、市场营销以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍，也不可能做到。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就
13、会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要作出其它重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。2、创新与发明创新是一个经济术语。不同于技术发明，创新是使用发明为客户带来益处的一门艺术。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创4新。技术创新是指采用新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策的改变和新的管理方式。创新型企业活动一般涉及以下7个方面：
14、引进新技术 研发新产品或对目前产品作出重大改变 营销新方法 开拓新市场 使用新型原材料 新的生产方式，如大规模生产 管理新方式，如目标管理技术创新会产生社会影响。例如技术变革可能会引起员工不满和不安定。社会创新则更加艰难，例如，让员工参加管理就不是一件容易的事情。社会创新会对经济产生重大影响，例如，有限责任公司的出现对社会产生了革命性的影响。创新就是做一件未知和不确定的事情。因此，很难设定衡量创新的目标。但考虑以下三方面的问题是至关重要的。首先，如果企业同快速发展的技术紧密相联，那么，该企业必须要设法站在技术发展的前沿。棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。第二，甚至一个企业同技术无关，
15、创新仍然是重要的。例如，一家银行不推出任何新的有吸引力的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是生存可能都成问题。第三，不要认为创新只是大公司的事，创新对于小公司也是同等重要。事实上，小公司通过创新才能由小变大。而且小公司比大公司更容易实施创新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。3、人力资源人力资源面对的主要挑战，就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的可操作的目标。4、财务资源基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。5、实物资
16、源企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：造纸厂必须要制定一个综合植树计划。同理，更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体计划就可以达到这一目标。6、生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。生产力一般被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义显得有些过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。当然这个定义也没有给出一个准确的定量。但它提示了这样一个事实
17、，即：生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。造纸技术取得长足的进步，现代造纸设目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必 须足够 清楚和足够宏大，从而能 够为其成员创 造出一个远景。目 标必 须清晰、公开，并且反复强调。我们经 常听到人们谈论 “企业文化”,它的真正含 义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这 种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一伙暴民。经 理的工作就是深思熟虑，设 立和 证明这 些目标、价 值和任 务。彼得德鲁克5备高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在
18、下降，因为建立一座造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售而现在三美元的资本投资只产生一美元的销售。7、社会责任诺 贝 尔 经 济 学 得 主 米 尔 顿 弗 里 德 曼 认 为 企业 是 一 个 经 济 组 织 ， 不 应 当 承 担 社 会 责 任 。 如 果企 业 承 担 社 会 责 任 ， 企 业 的 首 要 目 标 利 润 最大 化 将 受 到 损 害 。 德 鲁 克 有 不 同 的 看 法 ， 他认 为 企 业 占 有 大 量 的 资 源 ， 企 业 对 社 会 影 响 很 大 。企 业 能 够 采 取 治 理 污 染 的 措 施
19、， 企 业 应 主 动 减 少噪 音 污 染 。 这 就 是 承 担 社 会 责 任 。8、利润需求任何企业没有赢利都无法生存。德鲁克反复强调企业需要足够的利润，利润服务于以下三个重要目的。首先，利润是检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。第二，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业的衰退。第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。平衡各种目标管理涉及系列需要合理平衡的目标。如果工资、价格和利润之间不能合理地平衡，企业就不会成功。并没有一个平衡这一系列相互冲突，但又相互独立目标
20、的数学公式。这是一个基于系统分析和过程经验的判断。德鲁克给经理人的忠告是：仔细地确定你的企业的目标，并根据变化的情况经常修正。 基 于 战 略 的 薪 酬 体 系 设 计 模 型薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来
21、灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾：为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业
22、发展，并且能持续发展。（2）老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，6投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间
23、的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从两方面来考虑：一是从各种分配形
24、式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。3薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异
25、化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。4薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值
26、评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。5薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。7基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各
27、项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基于战略的结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下图所示。战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达
28、到薪酬分配的根本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有
29、个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。 基于战略的结构化薪酬体系设计模型内部公平性外部竞争性企业追求与使命企业核心价值企业发
30、展战略人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境 法律环境战略层面制度层面技术层面实现战略目标提升竞争能力促 进组织成长8量 化 绩 效 与 薪 酬 的 纽 带当我们平时对某些事情做描述的时候，常常使用带有比较色彩的形容词，如：“这个人长得真漂亮” ， “衣服料子真好” ，等等。然而究竟有“多漂亮” 、 “多好” ，却是不得而知的，因为“多漂亮” 、 “多好”属于模糊的概念。生活中这样的例子很多，因此人们也就习以为常了。然而管理却不能够过于模糊。HJames Harrington 指出， “量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解
31、它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。 ”这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性。美国人事与发展协会（IPD）和产业协会（IS ）曾对一些具有代表性的美国企业进行了专项调查，得出的结论如下：“对于高层管理人员，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员，与评估结果相联系的工资是最常使用的方式，而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来，对他们而采取最多的是奖金制度。 ”通过上述结论可以看出，管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最
32、终的表现体现在薪酬上。于是找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化。炒作红火并流传颇广的平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard） ，提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在其所著的战略实施中的绩效评估和控制系统中对它进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡的四个视角应用是一个模板，而不是一种约束。没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的。 ”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标，但根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。 ”无独有偶，美国 Schemata 和
33、Lingual 二位合著的企业量化管理实施一书中，作者写道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化计分卡 ，他们需要做更多的工作。 ”二位作者同时指出了他们包括四大阶段的构想：首先是定义战略过程。包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确保高层领导的承诺；其次是设计量化手段阶段。包括测试“经营理论” 、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者；第三是量化分解阶段。包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为联系；第四是植入量化体系阶段。包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系和提炼“经营理论” 。笔者认
34、为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充，能弥补平衡计分卡的不足。沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标来衡量真实的绩效。这五个指标分别是：对实施战略目标的贡献度；对质量的衡量，对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量以及对外部和内部顾客满意度的衡量。Champagne & McAfee则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基本要件；即建立工作标准、记录每个工作的任务数量、决定每周工作的时数、记录每一员工实际工作时间以及以标准时数除以实际工作时数来计算每个员工的工作效率。薪酬架构薪酬制度薪酬管理职位分析、 职位评估、薪酬 调查、工资等级设计、计算机管理系统员工贡献
35、9总而言之，量化绩效是整个HR管理过程中的 难点，需要根据企业实际来不断完善和提高。 如何不让年终考核流于形式？对 于下属行 为 好坏的 评 判 标 准事先需要与下属沟通，否 则 ，无 论 你的表 扬还 是批 评 都不会真正改 变 他的行 为快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本
36、性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不
37、只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：绩效管理 绩效考核一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通与承诺 事后的评价由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司
38、的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判” ，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。10绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立
39、 “绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific） 、可衡量的（ Measurable） 、可达到的（Attainable） 、相关的（Relevant） 、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、记录绩效表现对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表
40、现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算” ，绩效记录也是一项算的功夫。三、辅导及反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督
41、他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
