1、企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 1 页 共 157 页第一章成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询第一节管理咨询概述1第二节管理咨询的价值7第三节中国企业呼唤管理咨询9案例一：协助某 IT 公司进行人力资源管理模式创新12案例二：某大型国企 ERP 实施管理咨询17第二章管理咨询的过程23第一节营销23第二节正式启动26第三节诊断28第四节咨询方案的形成、选择和报告提交-36第五节咨询的实施和结束39第三章咨询公司管理m第一节咨询公司管理概述45第二节咨询公司的战略管理46第三节咨询公司的营销管理48第四节咨询公司的人员管理。50第五节咨询公司的知识管理一 54第四章管理
2、咨询基本规范57第一节和客户相处57第二节咨询职业道德和规范-60第三节咨询顾问的素质要求62案例：某国有企业人力资源咨询项目案例64附录一：管理咨询工作规范74附录二：项目运作规范表格89附录三：完整的管理咨询合同及附件102第五章管理咨询方法与思想 1】l第一节信息收集的方法11l第二节管理咨询的思想119企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 2 页 共 157 页第六章快乐的顾问，快乐的咨询m7第一节不在麦肯锡，胜似麦肯锡137第二节享受咨询，享受生活139第三节和谐的三角关系140第四节新时代咨询顾问的变化一 143案例一：管理咨询不需要天才145案例二：一个管理咨
3、询顾问组的一天一 150第七章管理咨询在中国155第一节国外管理咨询发展简述155I 第二节中国本土管理咨询。 。 I 附录：著名本土管理咨询公司扫描(按字母顺序排列)。 。 I ll 寸录一：北大纵横为客户服务的实例177 If 寸录二：北大纵横公司访谈实录180企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 3 页 共 157 页第一章 成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询第一节管理咨询概述管理咨询行业是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合
4、，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。我们可以从四个方面来加深理解：第一，管理咨询顾问必须具备三个条件，缺一不可，即具有管理的理论知识；具有管理的实践经验；熟练掌握咨询的程序和工作方法。很多人错误地认为有丰富管理实践经验的人就可以做好管理咨询，这种看法没有理解管理咨询本身就是一个社会化专门分工的工作，有其特定的工作方法，对从业人员有特殊的要求，比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、慎密的逻辑思维能力等。第二，管理咨询是一项由咨询顾问与企
5、业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行业不同，管理咨询的成功很大程度上取决于被服务者，企业能很好地参与到咨询工作当中去，如保证时间、充分提供信息等。没有企业的充分配合，咨询顾问单方面肯定是完成不好咨询工作的。第三，管理咨询直接的成果是无形的。很多企业在评价管理咨询工作的成效时，非常看重报告的厚度。其实管理咨询的效果更多体现在诸如通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。管理咨询的直接成果 99以上以无形价值的形式体现。第四，管理咨询最终的效果体现为企业经济效益的提高；企业任何支出都是为了带来财务效益，同样，企业花钱聘请管理咨询
6、公司提供管理咨询服务，也是认为通过解决管理问题，企业的财务效益会提高。只有最后证明能提高企业财务效益的管理咨询才是有效的。管理咨询的内容包括了企业管理的方方面面，咨询实践中经常遇到的有以下几个方面：一、战略咨询随着 WTO 的加入、社会主义市场经济体制的日益完善，越来越多的中国企业面临“方企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 4 页 共 157 页向”问题。战略咨询帮助企业明确未来的发展方向，指导企业做“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情。目前中国企业面临的战略问题主要有：多业务公司如何进行投资组合管理、多元化还是专业化、多元化投资方向的选择、如何打赢竞争对手等。战略咨
7、询包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导等几个步骤。案例描述客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有 2 家上市公司，涉足 5 个行业，业务遍及全国 26 个省。2001 年营业额为 20 多亿元，员工 6000 多人。项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放 20 年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。解决方案：在经过咨询师详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出了客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管
8、理层明确了集团发展的远景目标，包括行业定位，基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系明确了战略方向。二、组织设计咨询 战略、组织与文化构成了企业发展的三个基石。好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大程度地提高组织运行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对组织中每一个人的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询顾问最大的挑战来自于如何设计一个符合企业
9、法人意志的组织结构。案例描述客户背景：客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过 10 亿员人民币的民营高科技企业。现有员工 2000 余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分(子)公司。 项目需求：客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划，使企业的下一步发展缺乏动力之外，就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 5 页 共 157 页高，尤
10、其是技术骨干流动率大。解决方案：咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强，企业明确了战略发展方向，得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。同时建立和完善了一整套管理制度，从流程角度进行整合，有效提高了组织的整体应变能力，充分发挥了各部门、各岗位员工的能动性，体现每个岗位责权利的统一，实现员工的自我价值。三、企业文化咨询企业文化是无形与有形的结合，有形在于企业文化通过企业的各种规章制度、行为方式、标识等方面表现出来；无形在于企业文化能够起到规章制度、物质激励等有形的管理起不到的作用。企业文化咨询内容包括观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来发展的价值观，并将其灌输到规章制度、行
11、为规范、标识当中去。案例描述客户背景：客户作为一家大型金融机构的地方分支，改革的步伐比较大，同时也要受人民银行的政策制约。作为当地实力最大的银行，同时也面临很多外来银行的竞争。项目需求：在进行机构改革的初期，比较侧重对人才的物质激励，从而调动员工的工作热情和积极性，促进效益和服务质量的提高。但是发展到一定阶段后，物质激励仍不能留下一些精英的人才，而且员工缺乏以企业为家的主人翁精神。解决方案：咨询公司在进行了文化诊断后，提出以文化改造企业，把制度纽带、职务纽带和情感纽带结合起来，创造出效率和人性相结合的环境。通过文化建设和管理，产生直接经济效益和企业发展的源动力，提高员工整体素质，大大改变了企业
12、的精神风貌。多数中国企业不重视财务工作，多数中国企业的领导人不从财务角度考虑管理工作。目前的财务咨询主要帮助企业建立基本的财务体系，包括预算管理、资金管理、财务分析等。客户背景：客户集团公司为民营企业，目前企业已由创业期进入规模快速发展期，是一家大型多元化经营企业集团。主要经营领域为房地产、制药、旅游詈点、流通等。主要产品是以广谱抗生素为主的系列药、花园和家园为代表的房地项目需求：明确财务管理在集团管理中的作用；通过提供财务管理解决方案解决方案：首先进行财务分析，根据财务指标进行判断，规范财务管理体系。实现了数据共享与信息集成，确保了财务信息的准确性。加强了集团对财务的统一管理，实行了财务预算
13、管理，提高了经营效率和管理水平，加太了财务监控力度。提升了集团公企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 6 页 共 157 页司的企业形象和知名度、美誉度。五、市场营销咨询市场营销咨询是中国最早进入实践阶段的管理咨询工作，由于历史上大量“点子”大王的出现，使得很多人将市场营销咨询等同于市场营销策划。两者有很多的相关工作，如市场调查、广告策划、公共关系等。真正的市场营销咨询主要帮助企业解决以下问题：产品线的筛选、目标市场的定位、价格倮道，销售管理政策等。案例描述客户背景：客户为一家上市公司控股企业，生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品，其中某产品出口十几个国家和地区，
14、是山东省高新技术企业和星火示范企业。项目需求：客户存在的问题在于：(1)面对国家产业政策变化、WTO 的加入及自有资源能力的限制，现有产品业务怎样取舍、组合?(2)面对日益激烈的市场竞争，如何制定营销战略和市场营销策划方案，赢得竞争优势?(3)为了有效实施营销策划方案，如何构建营销组织和管理体系?解决方案：利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和宏观形势的变化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄选出主导产品(组合)；其次，对企业进行 SWOT 分析，明确企业营销战略规划，进行产品，业务市场营销策划方案设计；最后，为有效提升企业竞争能力，就其营销管理体系、
15、业务流程进行了重整和再造。该营销策划方案，为客户(中小型企业)指明了营销发展思路，制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案，从而有效地提升了客户的市场竞争力和营销能力。六、人力资源管理咨询人的管理受社会、历史等因素影响比较大，因而将西方的人力资源管理理论与技术应用于中国企业需要很大的修改。目前中国绝大多数企业还没有建立完善的人力资源管理职能体系，人力资源管理咨询主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，要求咨询顾问具有以上相关学科的知识。案例描述客
16、户背景：客户企业是一家上市公司，成立于 1996 年，是国内大型食品企业，年销售企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 7 页 共 157 页收入这 8 亿多元，目前有员 1500 多人。项目需求：随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，严重影响和制约了企业规模扩张。由于管理人员在人力资源方面理论的欠缺，导致人事管理方面的停滞与落后，常年缺乏合理的人员考评和激励，严重制约企业的发展。解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬结构和福利项目进行重新设计，并对绩效考核系统流程进行再造，从根本上解决了影响企业发展的瓶颈。企业当年销售收入和利润均比同期增长 2
17、6和 15。七、信息化咨询信息技术的发展为企业管理的变革提供了技术手段，组织扁平化、工作丰富化等管理变革都要通过信息技术来实现。信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管理架构和流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要。信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周期长，风险大。案例描述客户背景：某化工厂由生产能力 500 吨日的单一的生产工厂，经过几年的艰苦奋斗和机构改革，发展成为拥有日生产能力 800 吨，并集仓储、运输、生产、营销为一体的集团公司。公司内部结构层次不清，信息传递滞后，给有效管理带
18、来诸多不便。项目需求：随着企业规模的不断扩张，传统的管理方式不能再满足企业发展的需要，企业领导班子提出要用信息技术改造企业，建立企业自己的信息系统。解决方案：咨询公司按照信息咨询的五大步骤，抽取企业主要业务要素-分析企业运营所需要的信息，制定最适合企业的管理信息系统。从长远观点上看，企业管理信息系统强调经济效益，如劳动生产率的提高，利润总额的提高等。最终该企业可以利用先进的信息技术实现信息传递即时化，对市场需求做出快速反应，并合理配置企业资源，取得良好的实施效果。上面简单介绍了什么叫管理咨询和管理咨询的主要内容，我们用本书作者王璞曾提出的“管理三层面”理论结束本章：“管理有三个层面：管理理论、
19、管理技术和管理实践。管理理论是专家学者们钻研的，管理实践是由企业家和职业经理人完成的，而在管理理论和管理实践之间有一座桥梁，就是管理技术，通常它也就叫管理咨询，是把管理理论和企业的管理实践相结合的一种尝试。企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 8 页 共 157 页”第二节管理咨询的价值一、从外部审视企业企业进行咨询的一个出发点在于能从外部对企业进行全面的审视，发现从内部看不到的问题。俗话说“不识庐山真面目，只缘身在此山中” ，对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确地发现问题，因此求助于具有较高专业素质的咨询师。管理咨询师提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、新的观
20、点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。二、解决实际的管理问题借助管理咨询顾问来实际解决企业面 l 艋的管理与经营问题恐怕是目前大部分的企业寻求管理咨询的主要目的。大多数企业缺乏管理方面的专业人才，很多工作力所不能及，比如如何进行 360 度评估、如何确定高级管理人员的薪酬、是否应该进入一个新的领域等。咨询公司有一批专业的管理人才，而且为不同的公司提供服务，企业聘请他们去解决一些问题能起到“事半功倍”的效果。三、增强企业解决问题的能力咨询顾问有自己发现和解决管理问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问交流的过程中，能够得到这些方
21、法，这有助于企业领导思维能力的提高。所谓“授人以鱼，不如授人以渔。 ”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立解决。四、更新的观念咨询公司与企业的“亲密接触”其实是一种帮助企业高层更新管理观念的捷径。特别是一些有实力的咨询公司，由于接触的企业客户多，接触的先进的管理方式和模式也较多。通过与企业里不同人员的深入沟通，新的观念很容易得到传播。五、借助管理咨询说出自己不能说的话对企业家而言，很多时候需要管理咨询是因为需要借管理咨询师之口来“说事” ，企业内部有种种错综复杂的关系，为了企业的长远目标，企业很多时候必须作出自己的取舍，这时候需要管理咨
22、询师来替企业家说话。很多涉及组织变革方面的咨询如组织结构调整、人事体制改革的出发点都在于此。企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 9 页 共 157 页六、其他无形的价值咨询顾问必须具备的一些基本素质恰是对一些企业员工而言极度欠缺的要素。比如说高度的敬业精神，合适的职业装束，公正的评判眼光和严格的自我约束。对咨询顾问而言，自觉去完成当日的任务是一种基本觉悟，为此工作到深夜是家常便饭；团队和合作精神更是工作顺利开展的前提。从咨询团队开始进驻企业开始，一种新的工作态度和面貌就会展现在企业的每一个人面前，是可以看到，可以感知的。这必然会给平静的企业带来积极的影响。最后，我们可以把
23、管理咨询的作用总结成通俗的四句话：看“老板”所看不到的现象，做企业家的“眼睛” ；做“老板”想做却没能力做的事，做一双能执行各种复杂困难任务的“手” ；想“老板”没时间想的问题，做企业家的“外脑” ；说“老板”不能说的话，替企业家把想说但却不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴” 。第三节中国企业呼唤管理咨询一、变革中的大型国有企业国企改革 20 多年来，一大批传统的国有企业进行改制，并逐步习惯了市场经济下的运作方式，竞争力逐步增强，管理水平逐步提高。然而，在高速发展中的国有企业面临着更多变革的选择，新经济、WTO、高新科技，是摆在所有大型国有企业面前的机遇，更是一种挑战。压力更大，变革的难度更大
24、，要付出的代价更多。党的十六大提出要深化国有企业改革，进一步探索公有制，特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化，重要的企业由国家控股。按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构。推进垄断行业改革，积极引入竞争机制。通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。进一步放开搞活国有中小企业。深化集体企业改革，继续支持和帮助多种形式的集体经济的发展。建立和完善现代企业制度，加强和改善企业管理，需要有懂得现代企业制度和管理知识的人才，
25、而国有企业内部多数缺少这方面的人才，但咨询业界正好善有这方面的优势，拥有许多优秀的管理咨询顾问人才，他们懂得现代企业制度、管理知识，并拥有丰富的实践经验，在国企改革中可以发挥重要作用。企业管理学习网 http:/ 海量营销管理培训资料下载第 10 页 共 157 页国企改革为咨询业界，特别是中国本土的咨询机构提供了良好的发展机会，咨询业界可以多方位地加入到国企改革的潮流中，从现代企业制度的建立、改看管理、重组改制，到人力资源体系的建立，咨询机构可以多方位切人，以多种难式参与国企的改革，使目企早日实现改革和发展的重要目标，从而促进我国经葫持续快速健康发展。同时，借国企改革之机，最大限度地展示咨询
26、业的实力与亦平，扩大影响，推动咨询业的发展。二、成长中的中小企业 中小企业占我国全部国有企业的 96，加上我国上千万个乡镇企业，中小企业占我国全部企业总数的 99以上。它们遍布各行各业，吸纳了大量的劳动力，其产值占国内产值的一半以上。中小企业已成为我国国民经济增长及社会稳定的主要力量。美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险精神，四是充满自信，五是身心健康。但随着企业的发展变大，以上因素并没有转化为管理优势，甚至是管理上的弱势。其表现：一是缺乏长远眼光；二是缺乏理性的经营方法；三是管理跟不上企业发展。综观我国的中小企业，都
27、不同程度地存在以下具体问题：其一是产业雷同，布局分散，劳动密集度高，两级分布突出，重复建设，资源浪费严重；其二是自身基础薄弱，科研投入较少，技术设备落后，创新能力较差；其三是从业人员整体素质不高，经营管理人员水平较差，尤其是缺乏高素质的管理人才和技术人才，这是阻碍中小企业发展壮大的重要原因；其四，经营上存在道德问题。从企业内部来看，首先在计划方面，有的因缺乏有效的产销计划和配套的采购计划，造成存货过多或停工待料；有的财务缺乏计划，没有正确的财务报表记录，盲目投资；有的人才资源招聘培训缺乏，人员流动率高，影响生产经营。其次是在组织方面，职责不清，职责未划分或不划分，没有书面文件界定；授予权不够，不相信下属，使工作被动；个部门之间的协调不够，忽视整体利益。再次是在人事方面，引进人才和人才升迁缺乏制度，个人好恶用人，使优秀人才拂袖而去。最后是在控制方面，没有衡量工作优劣的标准，信息不灵或失误，部属实际工作不掌握，针对标准和差距未能即使采取措施等等。以上表现实质上是由于思维模式、管理机制、员工素质等与时代发展不和谐的原因所致。但从管理咨询业看，我国在 1980 年从日本引进“企业诊断”以来，由于各种原因，我国管理咨询业并未得到应有的发展，表现在：社会各界对管理咨询缺乏公正的认识与评价，从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通。特别是在对咨询诊断的政策和
