1、经销商如何制定自己的战略与规划？近年来，WTO 在我国的不断深入，以及外资在各领域、各渠道的渗透，尤其是外来KA 卖场的大举入侵，加速了中国现有销售渠道的巨大变革，促使了中国流通渠道的两极分化，极少一部分人利用改革开放的大好形势，滚动发展，不断规范，形成了全国性或者区域性的营销 From EMKT 公司，而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿，不知道下一步到底该迈向哪里，他们在迷茫中亦步亦趋，不知道产品代理的大旗到底还能打多久。其实，作为产品从制造商到末端渠道以及消费者不可缺少的一环的经销商，也需要有自己的战略与规划。只有对自己有一个清晰的方向与定位，本土经销商才能找到自己的位置，才能进一步做
2、强、做大。 实际上，经销商制定自己的战略与规划，其实就是要明白一个道理，既自己的未来使命或者任务是什么？也就是自己未来的价值定位，就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标？经销商制定自己的战略规划，其实就是明晰自己未来的发展方向，知道自己该往哪走？该怎么样一步步实现自己的目标。一句话，战略就是让你做正确的事，有了正确的方向，经销商才能依此制订自己的战术与计划，以及围绕计划制定自己的系列组合策略。 可现实是，很多经销商，甚至已经公司化运作的经销商，是缺少自己的战略思路的，或者说战略是不完整、不完善的，即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么，可由于诸多原因，而很难从理念落实到动作，让自己
3、的目标一步一个脚印地去达成。并且，占绝大多数的经销商是没有自己的战略的，最起码现阶段实际情况就是如此，表现在他们往往不知道自己的未来发展方向，不知道自己的渠道与市场定位，不知道如何组合产品，不知道系统地经营市场，而依然沿袭原来粗放的“坐商” 模式，或者说是销售方式，而不是营销方式，以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势，因此，经销商急需对自己进行战略规划，以放眼未来，更好地在市场上进行一体化的竞争。 经销商是制造型企业营销部门的延伸，经销商要想跟的上企业的步伐，谋求更大的发展，其实，也应该象厂家一样，要制定出自己的战略，并通过具体而实际的计划来进一步落实，从而向规范化、制度化的营销型和管理型的
4、营销公司迈进，那么，经销商如何来制定自己的战略呢？ 经销商战略与规划制定，可以分为四个步骤： 第一、经销商自身经营定位，业务使命陈述。这一步骤，其实就是让经销商明白自身的 定位，就是让自己知道未来想做什么？能做什么？做到什么程度？它具体是指在一定阶段的时间内，经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如，金六福酒（后来整合成华泽集团），其实就是国内最大的酒类经销商，它的业务性质，就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，经营的范围包括“金六福酒业” 、“高档白酒”、“ 地方品牌”、“有色酒” 等四大业务板块，服务的对象，除了其战略合作伙伴下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的
5、经营定位或者说业务使命，要具有如下特点：1、可行性。即通过努力能够实现。比如，金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行，并且已经实现。2、体现市场导向。比如，以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向等，体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如，金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒，最终金六福酒要成为中国民俗的一部分” ，就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景，但却成为了金六福的企业文化，成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如，还以金六福为例，其定位为“中国第一卖酒商 ”就非常具体和明确 第二、进行 SWOT 分析。所谓 SWOT
6、分析法又称为态势分析法，SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness ）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。经销商运用此分析法，包括两个方面的内容：1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析，既能发现存在的营销机会，也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。 比如，经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况：首先是国家整体宏观经济政策，尤其是行业政策；其次，是经销商所在地 GDP 发展情况，地方政府投资政策走向；再次是当地市场规模：市场的大小，细分和构成情况等；市场特征：主要下游渠道构成，主要的销售产品，消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。主
7、要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括：营销 4P 分析，比如，产品战略：产品定位、产品组合；价格战略：撇脂订价、渗透定价；渠道战略：目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计；促销战略：促销规划、促销的 5W2H 设计等。顾客战略：顾客是否要重新进行细分与定位，顾客的满意度如何提升？组织战略：根据经销商自身业务使命与经营定位，审查自己的组织机构，尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务，是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析，从而找出相对竞争对手的优势和劣势，为下一步制定具体的战略奠定基础。比如，金六福酒业创办初期，其掌门人吴向
8、东通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒、低端酒等竞争空前，但介于高低档之间的二线品牌之间，却缺少领军和主流品牌，为此，他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念，开创了白酒领域的先河。 第三、 确定战略目标：经销商在对外部环境与自身环境进行了分析，以及确定了自身 的业务任务与经营定位后，接下来就该制定出具体的战略目标。对于经销商来说，企业战略主要包括：一、业务战略目标，即涉及哪些业务模块，其战略目标各是怎么？其加在一起，就构成了企业战略目标。比如，对于酒水经销商来说，除了白酒之外，可能还有啤酒、饮料等，甚至还有跨行业的餐饮酒店业等；二、职能战略目
9、标，比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重，在这里，我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定，从大的方面讲，应该包括两个方向的内容：一是定量目标。比如：销售目标、利润目标等。某经销商 08 年销售目标定为 2 个亿，利润 3000 万，就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如，下游渠道及顾客满意度要达到 90%以上，覆盖率要达到 95%等等，都属于定性的目标。一份有效的战略目标应该遵循 SMART 法则，即 Specific，具体的，营销战略目标的制定越具体越好；Measurable，可以衡量的，制定的营销战略目标应该是可以计量、计算的；Attainable，可
10、以达到的，即制定的营销战略目标是切合实际的；Reasonable，合理的，制定营销战略目标一定要合情、合理；Time 时间性的，即制定的营销战略目标要有具体达成的时间，即期限。经销商只有确定了自己的战略目标，尤其是制定了切合实际的营销战略目标，那么，经销商的经营目标才能实现，经销商才能更好地达成自己的企业任务，不断地迈向新的台阶。 第四、制定经销商战略。经销商在确定了基本的企业战略，尤其是营销战略后，接下来就是制定具体的各项战略了。经销商战略制定包括总体战略和营销战略的制定。战略目标说明经销商欲向何处发展，而经销商战略则说明经销商应该如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是经销商取得未来竞
11、争持续成功的关键。经销商战略制定要解决下列几个问题如何完成自己的战略目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强经销商这个处于中游的渠道商的长期的市场地位？ 比如，海尔为了走向世界，确定了国际化一体化战略，并把这个战略分为三个阶段完成：第一阶段：19841991 年的名牌战略阶段，这个阶段的主要任务是增强以质量为主导的核心竞争力；第二阶段：19921998 年的多元化战略阶段，此阶段主要工作是增强整体的核心竞争力；第三阶段：自 1999 年开始：国际化战略阶段，此阶段的企业目标是增强在国际上的核心竞争力。围绕这一战略的实现，海尔提出了国际化战略的目标的“三个 13”：最终实现国内生
12、产国内销售占 13；国内生产海外销售占 13；海外建厂生产海外销售占 13 。并提出了三个转移：市场方向转移：从国内市场向国外市场转移；产业方向转移：从制造业向服务业转移；管理方向转移：从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移。并为此制定出了国际市场开发战略：国际市场开发战略“先难后易”；国际化品牌战略 开发国际化的知名品牌。海尔只所以能够成为一流企业品牌，其实就跟其环环相扣的企业战略制定有很大的关系，正是因为有了这些有计划、有步骤地战略实施规划，海尔才实现了走出国门，走向世界的国际一体化战略。经销商只有制定出切合实际的战略来，也才能稳扎稳打，不冒进，不因循守旧，从而与时俱进，不断地取得更大的发展。 总之，战略是方向，战术是动作。制定战略就是让经销商及其员工做正确的事。就是要让企业及员工有所为，有所不为，懂得舍弃，从而获得市场竞争的优势，正确认识自己，不迷失自己，在正确的企业战略指引和支配下，不断地获得前进的动力，做行业优秀而一流的经销商，为中国的市场变革推波助澜，保驾护航。
