1、 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。业绩管理指南金地集团2002 年 11 月Hewitt Associates i 金地集团 2002 年 10 月内容金地集团业绩管理概述 .2金地集团业绩管理流程 .6Hewitt Associates 2 金地集团 2002 年 10 月金地集团业绩管理概述二零零二年九月六日和七
2、日，翰威特与金地集团高级管理层和核心项目组成员进行了高层战略研讨，根据研讨结果，翰威特建议金地集团业绩管理目的和原则如下：金地集团业绩管理目的 使员工的工作/贡献更好地与公司的经营目标相挂钩 鼓励员工实现高的业绩结果 帮助创建企业文化 帮助员工做好职业发展规划；评估、发现、储备公司需要的管理人员和专业技术人员 使员工的业绩更好地与奖励制度连接金地集团业绩管理原则 业绩管理体系应当帮助集团与子公司逐步对企业愿景、战略目标、部门职责和集团与子公司角色有明确的认识 该系统应该能够驱使员工更加注重并表现出金地的公司价值观 该系统应该能驱动执行工作任务的责任心 该系统应该确保能够及时提供与得到反馈 我们
3、的系统应该成为竞争优势的一个来源 我们的系统设计应该考虑执行这些系统的相关管理人员的能力和习惯。管理人员从而能以其熟悉的金地做法实施管理，同时我们投入必要的资源保证管理人员的能力素质满足要求 系统可以帮助我们发现和培养高绩效者，并帮助长期为金地服务的员工得到持续的发展 系统能够让员工，特别是管理干部的能力水平逐步提高 经理们对其下属业绩的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括： 可量化的指标； 观察到的行为；及 合乎逻辑的结果业绩管理覆盖人群 金地集团公司员工 金地深圳地产分公司员工Hewitt Associates 3 金地集团 2002 年 10 月业绩管理周期 每年 1 月至 12
4、 月 在每个业绩管理周期，进行两次正规评估 在每个业绩管理周期，进行两次中间检查业绩管理系统的所有者及其主要责任系统的所有者为集团人力资源部总经理，其在业绩管理过程中的主要责任为： 进行业绩管理系统的维护和改进 主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训 负责系统推行所必须的沟通工作 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务，信息技术和副总及部长配合 负责跟踪业绩与薪酬挂钩方案更新和实施 计划业绩管理所需投入的成本与时间 所有管理人员投入的时间转化为成本 业绩管理实施的必要开支 对销售、利润、净资产收益率增长的影响业绩管理系统的实施者 集团高层管理团队 下属分公司总经理 集团公司及分公司的
5、部门经理汇报关系对业绩管理的影响由集团总部外派人员的业绩管理的指导原则为： 其业务目标由其业务上司评定 在当地的表现由其当地的行政上司评定 其最终业绩情况由业务上司和行政上司共同确定业绩目标集团层面：种类和数目Hewitt Associates 4 金地集团 2002 年 10 月 工作目标(3-5 个)，指所有关键业绩指标 (KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2 个)，不一定与 KPI 相关 个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结果分四个等级，且百分比可以调整：A 等：超额完成目标(目标完成情况大于 100%)B 等：完成目标(目标完成情况 90%-100%)C 等：
6、基本完成目标(目标完成情况 70%-90%)D 等：远未完成目标(目标完成情况小于 70%)工作目标的权重分配如下：方面/部门分类 品牌管理部/总裁办公室 市场开发部 人力资源部 投资部 财务部/成本 部 技术/设计财务 轻 重 轻 重 重 轻客户/市场 重 重 轻 轻 轻 轻（工程与设 计质量）内部流程(包括内部客户) 重 轻 重 重？ 重 重战略能力 重 轻？战略拓展 重 重 轻？（贷款） 重深圳分公司：种类和数目 工作目标(3-5 个)，指所有关键业绩指标 (KPI)中需要关考核的目标 个人发展目标(1-2 个)，不一定与 KPI 相关 个人发展目标不与奖励挂钩等级和权重业绩目标的考核结
7、果分四个等级，且百分比可以调整A 等：超额完成目标(目标完成情况大于 100%)B 等：完成目标(目标完成情况 90%-100%)Hewitt Associates 5 金地集团 2002 年 10 月C 等：基本完成目标(目标完成情况 70%-90%)D 等：远未完成目标(目标完成情况小于 70%)工作目标的权重分配如下：方面/部门分类 广告公司 营销部 行政人事部 项目开发部 财务部/成本部工程监理部设计工程部财务 轻 重 轻 重 轻 轻 轻客户/市场 重 重 轻 重 轻 重 重内部流程(包括内部客户)轻轻 重 轻 重 重 重战略能力 轻 轻 轻目标计划管理重 轻 重 轻设计质量业绩奖金预
8、算业绩与薪酬挂钩，奖金总盘计提为工资总额的一定百分比。与其它人力资源项目的联系 与职业发展和领导力发展相关 与特殊福利计划挂钩 因而，在金地集团高业绩者意味着： 更高的奖金 更大的工资晋升幅度 更多的职业发展培训 特殊福利享受与其他公司的衔接 此业绩管理系统将由各分公司共享。Hewitt Associates 6 金地集团 2002 年 10 月金地集团业绩管理流程业绩管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估(通常使用正式评估方法)，对员工的良好业绩予以认可的一个循环往复的过程。 在金地集团，业绩管理流程包括下图所示的四个主要步骤， 1. 每年，在部门和个人目标
9、设定之前，金地集团先设定公司目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。2. 公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，经理应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是业绩及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向金地集团每一位员工表明期望和要求，并制定达成期望的行动计划。3. 持续不断的反馈，指导及每半年(3 月和 9 月) 一次的跟踪会议，目的在于确保员工有效地实现预期目标并提高员工的
10、能力。4. 在年中(6 月)和年末(12 月) ，将有一个正式的业绩及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并将业绩与奖金、和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下一业绩周期需要改进的领域。达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目标明确个人及团队业绩目标奖励认可对员工的业绩给予奖励与认可以激发其积极性，提高敬业程度提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和业绩Hewitt Associates 7 金地集团 2002 年 10 月 经理与员工共同回顾员工对公司的贡献并明确进一步努力和发展的目标 经理与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可 金地
11、集团薪酬福利计划 金地集团人力资源策略 敬业模式 员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可 员工清楚了解其在下年度的努力方向 员工敬业程度的提高 部门经理根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导 金地集团能力模式 BEER 模式 工作技能要求 所有员工参加培训 所有员工都有机会得到经理单独的、针对其弱点的指导和反馈明确要求个人和部门的贡献 部门经理帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划 金地集团目标与策略 金地集团文化 金地集团全员能力模式 所有员工都建立了 个人业绩目标和发展目标达成共识企业的重点与目标 设立公司、部门目标 向员工沟通目标 IBR
12、 模式 均衡计分卡 金地集团远景、价值观 所有员工清楚地了解公司的目标和方向 所有员工清楚地了解其部门目标提高能力通过反馈和指导奖励认可提供机会/奖励应做什么工具达到的结果Hewitt Associates 8 金地集团 2002 年 10 月业绩管理时间表1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月集团、公司目标设立 (总裁、总经理)部门设立目标(各部门经理)总经理发出关于上年业绩评估与业绩计划通知经理与个人回顾往年业绩并确定来年业绩和发展目标(一对一)经理与员工沟通奖励与认可(一对一)总经理向全体员工沟通公司经
13、营目标部门向其员工沟通部门目标，员工计划个人目标第一次反馈与指导(一对一)第一次业绩评估第二次反馈与指导(一对一)年终业绩与发展回顾 (员工个人，后一对一)集团、公司目标设立 (总裁、总经理)Hewitt Associates 9 金地集团 2002 年 10 月金地集团业绩管理流程图经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划各部门经理设立目标总裁或总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励董事会和高层领导团队设立来年集团、公司经营目标人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助公司、部门向员工沟通公司、部门目标 ，并确定员工目标一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标经理与员工举行每半年一次的跟踪、检查会议业绩与个人发展回顾
