1、1、何为管理？管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2、管理的特点是什么？管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质协调；协调时运用各种管理职能的过程。3、分析管理二重性的基本内容？管理的二重性的基本内容管理是人类社会活动的客观需要。管理也是社会劳动过程的一种特殊职能。管理也是生产力。管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因为社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。管理的社会属性资本主义企业的社会属性具有剥夺性和资本的独裁性。企业管理的形式正在发生急剧的变化，但管理的社会属性并未发生
2、根本性的变化。从总体上看，我国的企业及其它的社会组织的管理都是为建设中国特色社会主义服务的，管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。4、一个有效的管理者需要扮演那些角色？需要那些技能？人际角色（代表人、领导者、联络者）信息角色（监督者、传播者、发言人）决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）需要技术技能、 人际技能、 概念技能。5、泰罗的科学管理理论。根本理论：科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。达到最高的工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。管
3、理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效。 （定额管理原理）对工人进行科学的选择、培训和提高。 （合理用人原理）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。 （标准化原理）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行能力。评价：泰罗制度当时也遭到反对，除受社会传统意识的影响，它本身也存在着弱点。一、它冲破了百年多沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套科学的管理方法。这是管理理论的创新。也为管理实践开辟了新局面。二、由于使用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产率提高了，推动了生产力的发展，适应了资本主义的经济在这个
4、时期的发展。三、由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作。四、泰罗制度是资本家最大限度的压榨工人血汗的手段。把人看做纯粹的“经济人” 。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的。同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。6、马斯洛的需要层次理论两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要就会出现。马斯洛将需要分为五层：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要7、激励的双因素理论一是保健因素：这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。二是激励因素
5、：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，但当这些因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。8、人本原理的主要观点：职工时企业的主体； 职工参与式有效管理的关键； 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心； 服务与人是管理的根本目的。9.责任原理的主要观点明确每个人的职责；（挖掘每个人的潜能的最好办法就是明确每个人的职责；职责必须具有严格的行为规范；分工明确，职责也会明确） 职位设计和权限委授要合理（权限，利益，能力）职责权限利益是三角形的三个边，他们是相等的，能力是三角形的高，根据具体情况，它可以小于职责。这样使得工作富有挑战性，从而能促使管理者更加感恩和谦卑，从而更加尊重群众。更加的自觉学习新
6、知识，注意发挥智囊的作用，使用权利也会谨慎些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。10、什么是决策？定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题和利用机会。 决策遵循的是满意原则而不是最优原则 11、计划的内容What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎么做？方式手段12、目标管理美国管理学家 目标管理基本思想一、 企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些
7、目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。二、 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员制定共同的目标。确定彼此的成果责任。三、 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。四、 管理人员和工人是靠目标来管理的，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级来指挥和控制。五、 企业管理员对下级进行考核和惩罚也是依据这些分目标。目标的性质目标的层次性； 目标网络； 目标的多样性； 目标的可考核性； 目标的可接受性； 目标的挑战性 目标管理的过程制定目标；明确组织的作用；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定
8、新目标并开始新的管理目标管理循环。13、管理幅度：每位主管直接管辖的下属数量。14、组织的管理形态的类型扁平结构形态：管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：信息传递快，信息失真性小，有利于下属的主动性和首创精神的发挥。缺点：不能对每位下属进行有效的指导和监督，影响信息的及时利用。锥形结构：管理幅度小。缺点：影响信息的传递速度，容易失真。影响各层主管的积极性的发挥。是计划的控制工作更加复杂。15、产品的部门化优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。2、有利于企业及时调整生产方向。3、有利于促进企业的内部竞争。4、有利于高层管理人员的培养。局限：1、需要较多的像总经理一样
9、的人去管理各产品部。2、各部门主管过分强调本单位的利益，从而影响企业的统一指挥。3.管理费用的增加。16、区域部门化：贡献和弊端类似于产品部门化。17、矩阵组织综合利用各标准的一个范例。纵向是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。适合中等规模和少量高科技产业。18、为什么会出现彼得现象？由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能带来效率的大划破。19、如何防止彼得现象？设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升。通过对代理者的考察，组织可以更好的了解他的独立工作的能力。如在“代理”之前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，
10、在执行工作的过程中也具有创新精神，而在代理中表现不突出的，那么将“代理”转为正式是不恰当的。由于代理是一种临时性的任务，因此取消代理而从事原先的工作不会对代理者本身造成很大的影响。但这可以帮组织避免一次错误的提拔。16、领导的实质和作用？所谓的领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下而实现目标而努力的过程。定义包括三要素，一是领导者必须有部下或追随者。二是领导者拥有影响追随者的能力或力量。三是领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。一是指挥作用，二是协调作用，三是激励作用。17、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导者工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S=f(L, F,
11、E) S 代表领导方式 L 代表领导者特征 F 代表追随者特征 E 代表环境 领导者特征主要包括领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要指工作特征，组织特征、社会状况、文化状况、心理因素等。菲德勒的领导权变理论比较具有代表性，该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面，职位权力、任务结构和上下级关系。18.管理方格理论19 期望理论期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。努力绩效的联系 绩效奖赏的联系 奖赏
12、个人目标的联系期望理论的基础是自我利益，他认为每个员工都在寻求获得最大的满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。20、公平理论这种激励理论主要讨论报酬对公平性对人们工作积极性的影响。Qp/Ip=Qx/IxQp 自己对所获报酬的感觉 Qx 自己对别人所获报酬的感觉Ip 自己对所投入的感觉 Ix 自己对别人所投入的感觉如果 Qp/IpQx/Ix，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而是可能会自觉地增加投入量。但
13、过一段时间他就会通过高估自己的投入量。但这一段时间他就会通过高估自己的投入而对报酬心安理得，于是其产生又会恢复到原先的水平。如果 Qp/IpQx/Ix.则此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动的减少投入量以便达到心理上的平衡。公平理论在实际应用中很难把握。个人的主观判断对此有很多的影响，因为人们总是倾向于过高的估计自己的投入量，而低估自己所获得的报酬，对别人的投入量及所获得的报酬的估计则是于此相反。21、强化理论该理论认为人的行为是所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为会符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分两类：一正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。二是负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱乃至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。22、什么是控制？控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。23.有效控制的特征？适时控制适度控制客观控制弹性控制
