1、 天和财务: http:/ 路在脚下于建潮：开启新能源革来源: 天和网核心提示：“随着西气东输二线、川气东送长输管线投产运营，对保障下游气源有极大帮助；同时，为达到 2020 年天然气消费占一次能源消费比率 10%的既定目标，国家将在多方面给予绿色政策。”新奥集团 CFO 于建潮对未来几年充满信心，“包括新奥在内的城市燃气供应商，将迎来一轮高速发展时期。”不过更令新奥集团兴奋的是今后科技决定能源的趋势，日前其潜心研发的“泛能网”在上海世博会上全新亮相，标志着新奥集团智能能源构想迈出标志性的一步。 原标题：新奥燃气 CFO：开启新能源革命尽管新奥燃气 2009 年天然气销售量仅 26.32 亿
2、m3，与国内消费量 874.5 亿 m3相比，占比不足 5%，但丝毫不妨碍这家燃气民营巨头继续渗透各个城市。自1992 年输送廊东油田的石油伴生气至廊坊开发区伊始，新奥就进 入燃气分销领域。2010 年中报显示，新奥燃气上半年营业额 50.44 亿元，同比上升25.6%；纯利润同比增长 42.5%至 5.33 亿元。同属新奥集团的除新奥燃气外，还包括太阳能源、能源化工、能源服务、能源资本、新奥置业等相关多元业务，共同构成集开发、储运、分销于一体的清洁能源服务体系。截至 2009 年底，新奥集团总资产超过 340 亿元，销售额达 190亿元，其中 86%的收入来自于能源业务。转型智能能源今年 7
3、 月 15 日，“光电之星科技港。新奥智城”项目揭牌仪式在上海浦东新区举行。其目的在于希望利用新奥的系统能效技术、IT 智能技术，将南汇工业园区建成智能低碳现代企业社区的标杆。这是新奥集团战略转型后的首次实践。自 1989 年新奥集团创立以来，已历经三次转型。1992 年到 1996 年，新奥以廊坊为原点，集中开拓能源分销业务，铺设万庄至廊坊的管线。从 1996 年开始，新奥集团开始第一次转型，逐步进行多元化业务探索，涉足太阳能源、房地产等行业。2001 年新奥燃气登陆港交所，获得了充足的资金，进入高速发展 期。据资料显示，在 2001 年新奥燃气上市前，新奥集团一直发展比较缓慢。城市燃气项目
4、仅仅四个，接驳率不到 50%.而今燃气项目已达 88 个，覆盖了上 海、泉州、长沙、青岛等地。今年上半年，新奥签署了第一个海外管道天然气下游项目，占 43.8%权益。天和财务: http:/ 路在脚下2009 年，为给客户提供更高效、更智能、更低碳的服务，新奥确定了新的战略发展方向，定位为“清洁能源整体解决方案提供商”。“未来新奥集团的收入主要来自三部分，一部分是传统收入，接驳费、燃气费；一部分来自天然气汽车加气站；另一部分主要将来自能源管理，也就是整个智能能源系统管理服务。”已在新奥工作 14 年的于建潮对未来的营收来源十分清晰。据介绍，新奥集团不仅仅局限天然气的分销，还尝试将太阳能、生物能
5、、二甲醚、甲醇等能源融合，为家庭、社区、工业区提供发电制热能源系统。在能源的传 输、应用过程中，各个点的能量流通过传感器直接反应出来，再经中央处理器计算，描绘出整个社区的能量消费量、用量高峰与低谷，以及年度趋势图。最后通过计 算公式，将各种能源不同时间节点的组合成本计算出来，最终达到低成本、低能耗、高能效。此外，通过联网，用户也能随时掌握能源消耗量，从而节约成本。智能能源网是将现有的电、热、燃气、水务等单项运转且浪费巨大的能源网络改造为高效互动的创新网络。“从实践而言，别墅、写字楼、小工厂的用电、用能、 用热需求都不一样。如果能根据不同的需求安排储存和配送，随时自动调节能量供应，需将云计算、物
6、联网计算揉合在一起，形成一个实时动态，完成自动平衡的系 统。”于建潮简要道出智能能源系统的本质。具体而言，即将工厂、社区等各个能量点集中起来，形成网状结构，进行数据采集、信息传输、数据分析、调度管理、运行优化等统一起来，形成智能能源解决系统。“这个系统非常方便，什么时候用天然气发电，什么时候用太阳能发电，可以对成本综合评估。通过能量流、信息流、物质流的耦合，达到能效利用的最佳效 果。” 于建潮补充道。据介绍，智能能源系统在理论上、技术上皆已成型，对支撑系统的软硬件及系统新奥正在进行后期测试。目前，除上 海浦东智城项目在实施外，新奥“智能能源生态城”前期规划设计已完成，预计 2012 年竣工。“
7、智能能源生态城”不但将太阳能发电、生物燃气发电、微藻生物 吸碳技术、垃圾发电等技术进行整合利用，实现能源的清洁生产与循环利用，更通过泛能网的智能化管理与控制，实现能源的智能化应用，提高能效。生态城建成 后，与传统的城市能源相比，碳排放将减少 35%，能效提高 20%，自给能源实现 40%45%。稳定收益据中金公司分析，我国城市平均天然气渗透率只有 17%，而燃气上市公司所在地的渗透率在 20%30%之间，上升空间大。预计未来三年，各城市燃气公司的天和财务: http:/ 路在脚下接驳业务都讲保持在 30%以上的增速。而于建潮对新奥未来的发展也充满信心。不过这同时也意味着，伴随新奥的高速扩张，大
8、量资金需要投入。众所周知，城市燃气管网的建设周期长、投资大、回报慢，对于新奥而言，将如何应对？于建潮坦陈，在系统的建设中，由于资金约束，很可能导致项目失败，因此必须结合节能减排政策、银行信 贷、VC/PE 等资源，推动项目的发展。于建潮强调，必须通过资源整合，同时解决当前资金流和未来收益平衡问题。他表示，可以采用交易结构，或引入基金投 资，或者采取金融租赁，以分期付款的形式进行。实战经验丰富的于建潮显然对各路资金的调配和利用已经驾轻就熟。“一旦建成后事情就顺利多了，或卖掉或独立 运营，都可以收回投资。”同时于建潮表示，燃气行业项目的收益因阶段而异。项目初期，燃气公司按照城市的规划，铺设主要的管
9、道，建配 气站、压气站、储气站等。按惯例，天然气从上游输送过来后，需要在城市边建站接气，再通过调压，将高压调到中压，并进行工艺处理，加入臭味，保障用户使用 安全。同时，建储气罐保障城市一定时间内天然气消费量也很重要。于建潮表示这些基础性项目前期投资很大，用户都是免费接入，因此前期收益率低甚至微亏，都 属于正常现象。但他强调一般 4 年以后，项目就开始盈利，而且随着接驳基数在不断扩大，盈利也越来越多。“在一个项目运营 10 年后，管网的维护、更新压力很 大。一般老管需要维护，一些细管就要更新了。总体而言，按 30 年作为一个运营周期，总资产收益率不超过 8%.”于建潮对燃气行业的盈利模式分析道。
10、“现在城市管网基本成型了，用天然气成为了一种趋势。之前居民接入天然气，都是咬着牙接的。现在生活富裕了，天然气成为生活的必需品，接气的人自然就多了。因此，近年来新奥的发展也越来越快。”在新奥提供的整体能源解决方案中，不仅包括为城镇集中供能供热，收集用能数据、管理能耗，还包括资金解决方案。这套资金解决方案包括新绿能源投资平台、基金管理、委托经营、专业咨询四部分。涉及政府政策、区域、开放商、建筑商、供应商等多个主体。剔除城市燃气业务，新奥还投资 70 多亿元构建大型甲醇、二甲醚生产基地。目前，新奥集团鄂尔多斯 60 万吨甲醇、枣庄 36 万吨甲醇和张家港 20 万吨二甲醚生产基地均已建成投产，公路、
11、铁路、水路三位一体的分销物流网络也已建成。三级财务管控目前，新奥集团主要采取三级运营管理模式。第一级是集团财务部，作为战略投资管控的中心，既负责财务管理政策、制度、体系建设，也承担着资本运作、价值管理、风险防控。第二级为战略业务单元，分为能源分销、太阳能源、能天和财务: http:/ 路在脚下源化工、能源服务、新奥置业等多个分部。第三级是直接产生利润的一线企业。“对于总部来说，重心在于政策的把控、资本运作，运用多种投融资渠道将企业的价值最大化。其次，新奥强调财务与业务一体化。由于不同业务单元的管理架 构、客户、市场、运营模式均不相同，因此需要分别管理，这个支撑需要通过信息化来实现。将企业会计核
12、算、交易处理、财务报告都纳入到系统中，用共享的形 式，实现低成本和标准化。同时，在资金管理上，通过结算中心，实现融资管理和现金管理的一致；通过网上银行建立资金池，提高资金的使用效率。另外，在把握 政策、风险的基础上，财务部门的核心工作就是去支持经营。包括透过预算管理控制运营、做好成本测算和成本控制、在商务谈判中保证有利于公司的合同条款。” 于建潮对三级财务管控的经验侃侃而谈。除通过建立资金池，实时掌握资金流向以外，新奥集团还引入平衡记分卡绩效管理模式，将集团战略 规划成功落实到运营管理的各个环节，并与员工的个人战略绑定，实现战略的有效执行，同时也建立起聚焦于战略管理的企业运营时间表与权责体系。
13、财务对此制定 了四个衡量标准，分别是新的收入来源、增加客户价值、改善成本结构、提高资产利用率。据了解，早在 2008 年以前新奥集团就涉足直投 和产业基金，主要管理非主业投资。2009 年新奥向科瑞集团投资 2000 万元发展电力驱动车，预计回报率将超过 15%.于建潮表示，“做投资管理，是一个 探索。我们希望基于对能源行业的管理经验，发现新的机会，去培育比较好的产业。如果投资本公司的项目，也会通过规范的基金管理方式进行项目调研、评审、决 策、项目管理。”伴随着新奥集团的急速发展，对于于建潮来说，财务管理遇到的最大的挑战就是人才的匮乏。目前，新奥集团太阳能能源产品不仅在北京等国内城市建立了广泛
14、的市场网络，触角也已延伸至硅谷、慕尼黑等国外的城市。此外，天然气业务也在周边国家陆续开展。因此，对国际性财务人才需求很旺盛。“目前我们最少需要 1020 名国际化的财务人才。因为太阳能在欧洲、中东、美国、加拿大都有分公司；能源分销在越南、菲律宾也有。我们需要管理型人 才，既要懂得财务知识，又能分析项目的经济价值；懂得一定的法律知识，善于签订利己合同，并能规避风险；同时还能跟客户沟通，将财务的要求和价值判断传达 给销售人员。我们也需要专家型人才，能够准确解读不同国家的政策，同时给出最佳方案。如设立分公司、资本的重组时，是否合规，怎么合规。”于建潮介绍道。目前，新奥集团已启动“未来之星”财务人才建设项目，其目的在于希望通过财务人才的培养、要职要员的管理，为公司的快速发展提供一批 杰出人才。“未来之星就是把在公司从事财务工作 35 年的院校生组织起来培养。从天和财务: http:/ 路在脚下思想、工具、方法上，从专业到管理去培养。培养后轮岗，轮岗后选拔， 选拔后重点培养，再岗位锻炼。希望通过 25 年，能有一批优秀财务人才脱颖而出；510 年，能培养出一批高效能干的财务骨干。”来源: http:/
