1、主管的基本功能发布时间: 2004-06-08 点击: 主管的基本功能主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有许多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够圆熟，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！因此，本文分两部分来讨论，一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。一）：主管的性质与内涵1.主管是劳心而非劳力者:所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳
2、力者役于人。2.主管是人才而非人手:企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。3.主管不是主官:主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。4.主管是既管又理的人:过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不
3、只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。5.主管是负责单位业绩成败的人:企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按 90：10 的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。6.主管是调和各方关系的人:主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。二）：主管工作的内涵主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而
4、饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：1.工作进度异常紧凑:主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。2.工作特点简短、片段和多变:主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有 24 小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管
5、根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。3.主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通:主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。4.主管工作最大的危险是不能深入:主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急
6、又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5.主管的工作仍以艺术成分居多:主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。三）：主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。 1. 规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的
7、首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：A:评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。B:了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。C:建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和业绩衡量的标准。D:依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。2. 组织要求
8、团对合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计设涉及到以下三种做法：A:组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。B:主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果，组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。C:主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力
9、，抛弃本位主义。3. 用人要求知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意：A:人才靠培养，挖角不能建立共识；B:士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；C:我们要用的是最适合的人，而非最好的人；D:培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面；E:利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。4指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的报复和主人感，故主管应注意：A:身教重于言教，待
10、人首重诚心；B:设法使部属成为自己的信徒；C:身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D:推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；E:奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。5控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到：A:不要有“亡羊补牢”的思想；B:重点管理，注意各种例外情况；C:定期评估业绩，而非年终才算总帐；D:评估标准明确具体，尽可能量化；E:机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。四）：主管应具备的能力与条件主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧，这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力
11、而得的。技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法？他如何处理上诉两个问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。全局性是要求主管能否从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性
12、，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要求主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否发现其根源，为我企业所利用，对我企业有利。判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。作为 90 年代末期的高新技术企业，对主管必然有更高的要求。新时代要求主管还要具备创造性的洞察力，洞察力包
13、括从各种角度去观察问题，从而抓住问题的核心，它能有助于拟订成功的策略；敏感力就是如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发的追求高目标，面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障，都显示了培养强有力文化的那种敏感力，少了它，员工就会缺乏干劲、感觉未受重用、甚至感觉受剥削；高瞻远瞩能在内心从已知走向未知，也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，而创造未来，忍耐要求你活在现实里，高瞻远瞩和忍耐的能力有助于塑造一个卓越的未来，不急不躁的迈向这个远景；应变与集中的能力则能刺激你预测未来的需求，事先推测该注意的困难，而不是使企业立即受到压力，即使发生了不测，也能引导推行变革的努力方向。
14、借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是“将者，智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明管理知识 50 点发布时间: 2004-05-25 点击: 839 管理认知1、 经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、 不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、 接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、 “办不到
15、”。4、 每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。5、 当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、 做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。7、 找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。 组织管理的原则8、 除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。9、 除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。10、 接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。11、 交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，
16、想办法唤起他内心执行的愿意。12、 交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。13、 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。 计划与执行14、 做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。15、 在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。16、 工作之前 ，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。17、 做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。 18、 不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。19、 要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存
17、在“反正叫你去做就对了”的观念。 控制与问题掌握20、 在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。21、 当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、 “现状 ”以及差距所带来的影响。22、 解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。23、 每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。24、 在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。 25、 鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。 部属培育与教导26、 所属员工接受 Off.J.T（off job time）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他
18、专心接受训练。27、 要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置岗位说明书 。28、 新员工报到前一定要做好他的新员工训练计划表 。29、 一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。30、 当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。31、 掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时等等。 沟通与协调32、 要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。33、 当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。34、 当遇
19、见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。35、 开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。36、 和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。37、 和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。38、 与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。 掌握人性的管理39、 不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。40、 对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。41、 养成每天说几句好话的习惯，
20、如“辛苦了”、 “谢谢”、 “做得不错”等。42、 不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。43、 员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。44、 要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。 领导力的发挥45、 要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。46、 不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。47、 在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。48、 对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。49、 不论通过何种方式（如：
21、看书、上网、娱乐活动等） ，每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。50、 要将以上所学内容运用到今后的工作中。做个积极主动的管理者很多 it 领导者不知道该如何有计划的、主动的开展工作。他们当中的大多数人都忙于“灭火”处于被动的工作状态没有什么时间能够坐下来好好计划一下，而计划正是积极开展工作的一个重要方面。 但是，对 it 部门进行管理就是要担负起领导责任、带领整个部门发挥出最大的工作能量、做到一切可以做到的事情这是在被动的状态下无法做到的。 如果你想要为自己的职业生涯争取更多的发展机会，就必须开始从被动型的管理者向主动型的管理者过渡。采取下面的步骤可以帮助你实现这种过渡。 第一
22、步：制定计划要想积极主动的开展管理工作，关键的一点就是要事先制定出计划，改变被动的工作本性，使自己积极主动起来。大多数管理人员只有在被老板要求时才会制定计划。为了积极主动的开展工作，你的手头应该经常有至少两份计划：一份是一个月内的计划，一份是半年内的计划。这两份计划对于你工作的开展十分重要。有了它们，你的工作就不会漫无目的了，你就不用被动的去“灭火”了。这两份计划都是战术性而不是战略性的。你还应该朝着制定一份一到两年的战略计划的方向努力。可以从简单的做起。制定一到六个月的短期计划要比制定一到两年的长期计划简单的多，可以从这种短期计划着手，逐步制定出真正的战略计划。制定出一份得到了高级管理层认可
23、的计划有助于 it 管理者把精力真正集中到自己的工作上，去做那些有价值的事情。第二步：防患于未然在 it 部门里，新的问题和意想不到的事情随时都会发生。it 部门要做好应对问题的准备，但是更应该把更多的时间用在防止问题的发生上。做到了防患于未然，公司和客户就能够享受更好的服务。对经常发生的问题进行总结、找出原因可以帮助 it 管理者迅速开展防患于未然的工作。在掌握了这些信息之后，it 管理者就可以制定应对问题的计划，消除隐患或者尽量减少问题出现的频率。如果你能够采取这种方法来处理最经常出现的三种问题，你所领导的 it 部门就会朝着更为主动的工作状态大步前进。第三步：为 it 部门进行积极主动的
24、定位想要积极主动的开展工作，另外一个关键就是对工作量的控制和管理。你手下每一名员工能够承担的工作量都是一定的，如果你让他们去承担新的项目，担负更多的工作职责，那么出现的每一个问题都需要他们重新分配自己的精力最终这只能使他们无法完成工作任务。例如，如果一部分员工负责的工作是解决客户服务问题，那么就应该给他们充足的时间来完成这项工作。这样才能够按照预定计划完成工作任务，真正做到防患于未然。作为管理者，你还要根据整个部门的工作能力来确定每个员工的工作预期，这样才不至于让大家由于无法完成预期的工作目标而感到失望。然后把重点放在首先处理关键问题上，用多余的精力去处理新的项目。想要让公司的高级管理层接受这
25、一点可能会有些困难，但是，如果你想真正的改变被动的工作状态的话，得到公司高级管理层的支持是必须的。不会立竿见影 但付出确有所值想要建立起积极主动的管理模式显然需要时间、需要集中精力、需要坚持不懈特别是当你已经长期处于被动的工作状态时就更是如此。但是，出于自己职业生涯的发展考虑，这种付出确实是值得的。一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润
26、更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。 做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。 中层领导者的八项技能训练文章来源：本站 我要关闭此页中层领导者的八项技能训练中层领导者在一个企业中有着重要的地位，他们在工作中起着承上启下的作用。从本质上来说中层领导者是经营者的替身，因此，他们必须能够站在经营者和上司的立场来思考问题，满足上司的期待。同时，每个中层领导者又都扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自我。如何使中层领导者最大限度地发挥作用，使团队绩效达到最佳，这就使得对他们进行职业技能训练，显得极为重要。沟通技巧沟通在企业中无处不
27、在，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。中层领导每天 70以上的时间都在进行沟通，可以说领导者在很大程度上是一个沟通者。提升沟通技巧，要掌握四个方面的技术：陈述技巧，即如何有效地表达自己的观点；发问技巧，即过去的领导者懂得如何去说，未来的领导者要懂得如何去问；聆听技巧，即会听的人才能收集到更多有效的信息；反馈技巧，即如何给予员工正面和修正性的反馈。时间管理忙忙碌碌的领导者能否忙得其所，就要看自身的时间管理技能了。高效的领导者懂得：按照 2080 原则将自己的主要精力集中在那些大事要事上；充分运用时间管理的工具，如待办单、工作计划表；摒弃各种浪费时间的坏习惯，如拖延、不
28、守时、无计划等。授权技巧领导的本质就是通过他人来完成工作，也就是要通过有步骤地授权来完成工作任务，一个领导者如果没有学会授权，那就等于没有在进行管理。授权是所有成功领导者身上所具有的一种共同的职业习惯。目标管理目标绝不等于指标，它包括销售目标、利润目标、质量目标、人员发展目标、顾客满意目标、制度建设目标、文化建设目标等。目标管理是一个系统工程，从企业远景到年度规划，然后分解为季度目标、月度目标，再到目标的执行、追踪和检讨。整个目标管理涉及多项技能，如目标的制订与分解，行动计划的细化、目标追踪、目标修正和目标考核等。今天目标管理已经成为一项全球性的管理技术，是职业经理人不可不学的管理技能之一。绩
29、效评估绩效评估是对员工的行为表现及绩效进行阶段性的测量、分析和评价，它是人员管理的基本手段和工具，也是人力资源管理的一个难点，难就难在很多企业的领导者仍然把评估看做是人力资源部门的事情，而忽略了自身对于绩效评估技能的掌握。会议管理中层领导者平均有 40的工作时间用于会议，几乎每个人都有过开会的经验，但如何让会议从“会而不议，议而不决，决而不行，行而未果”转变为富有成效的工作，却不是每个领导者都擅长的。主持会议要遵循什么样的步骤？如何开始？如何扩展和回收议题？怎样总结和结束会议？会议中需要哪些角色？如何控制会场秩序？解决这些问题才能使会议富有成效。变革管理市场惟一不变的法则就是天天在变，面对复杂
30、多变的经营环境，企业领导者必须能够审时度势，保持不断变革的弹性和张力。然而变革是一项复杂的技术，成功的变革有赖于谨慎地操作每一个步骤，包括收集正确且足够的资讯，确定变革的性质，选择适当的变革实施者，分析变革的阻力和助力，做好变革实验，进而进行变革的推广等等。团队管理今天，有关团队的要领和实践已经深入人心，团队已经成为每一个组织不可或缺的一个细胞。团队为什么如此盛行？如何组建一支胜利之师？怎样引导和带领不同阶段的团队？运用何种策略来化解团队内部的各种冲突？如何培育团队精神？怎样提升团队的绩效？只有拥有多项技能的领导者才有可能成功地打造一支高绩效团队。以上的八项技能将成为衡量中层领导者是否训练有素的标志，相当多的中层领导因为业绩突出而被提拔到领导岗位，却未必具备这些领导岗位的任职资格，结果造成一种不幸的现实：不合格的领导累死累活也创造不了高绩效。
